《人力資源開發(fā)與管理(ppt 121頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源開發(fā)與管理(ppt 121頁)（121頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、人力資源開發(fā)與管理主講：張紅芳博士西北大學經(jīng)濟管理學院講師 問題：企業(yè)發(fā)展的目標是什么？ 企業(yè)發(fā)展的框架股東 客戶 企業(yè)社會 員工 導論對人管理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砼c人力資源管理人力資源管理的戰(zhàn)略功能人力資源管理的內(nèi)容 對人管理理念的轉(zhuǎn)變 -物本主義與人本主義管理的定義：通過別人來完成自己的目的。泰羅的標準化管理理論 工具的標準化 勞動操作過程的標準化 結(jié)論：把人看作機器。 案例：吊鉤的例子 梅奧的人際關(guān)系理論 霍桑實驗：人的社會需求 工作中的人際關(guān)系 非正式組織的作用 賈廠長的一道難題 賈廠長是上海某液壓件廠的廠長，是一位對職工進行感情投資的倡導者。他認為作為一名黨員干部，國家授給你管理權(quán)力，
2、但切忌濫用權(quán)柄，尤其是懲戒權(quán)。雖然必要的紀律是不可取消的，但懲戒的目的在于教育。他認為必須信任基本群眾，相信他們的自覺性，這應(yīng)是管理行為的基本出發(fā)點。 一個月底，人事科匯報說，該月發(fā)現(xiàn)有兩名男工請了病假，都是回家送彩電去修理。人事科請示說，這是欺騙組織的行為，要不要按常規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。賈廠長聽后沒有馬上表態(tài)。他發(fā)現(xiàn)這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長。他倆都已有二十來年工齡，平時一貫表現(xiàn)是不錯的。賈廠長向人事科要來他倆的檔案和考勤紀錄，反復翻閱、捉摸后，發(fā)現(xiàn)這兩件事都發(fā)生在一周開始的周一或周二；再就是，兩人都有年老體 衰的退休老工人父母。賈廠長說，待他好好想想再作決定吧
3、。 你能幫賈廠長做些分析和出些點子嗎？返回 人事管理與人力資源管理問題：人事部和人力資源部有什么區(qū)別？人事管理：行政事務(wù)性的工作 招聘、委派、工資發(fā)放、檔案保管、人事規(guī)章制度的規(guī)定、培訓 技術(shù)含量低 人力資源管理 標志：1、高層中有了人事部門的代言人 2、人力資本的觀念 3、培訓的普遍性，尤其是管理培訓 性質(zhì)：戰(zhàn)略性、決策性、個人導向性 人力資源的戰(zhàn)略目的幫助組織達成目標有效利用員工的技能和能力改善工作生活質(zhì)量提供個人成長和發(fā)展的機會提高員工的工作滿意度和自我價值實現(xiàn) 人力資源管理實踐的內(nèi)容挑選前實踐：人力資源規(guī)劃、工作分析挑選中實踐：招聘、甄選挑選后實踐：薪酬、考核、培訓和開發(fā)激勵原則人力資
4、源的維護問題 人力資源管理的執(zhí)行者問題：？人力資源專 業(yè)人員：方案開發(fā)與咨詢一線經(jīng)理外包或e化 2、激勵原理與實踐 案例：安全激勵計劃某施工企業(yè)，很多職位如建筑工、木工、焊工等都存在安全問題。問題：你認為對這類企業(yè)應(yīng)如何實行安全激勵？ 案例：讓電視臺的員工休息某電視臺允許員工在夏天下午一點鐘下班回家。如果員工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。討論： 這是一種什么激勵？ 行為產(chǎn)生的過程需要-動機-行為-目標-滿足需求目標：個人目標和企業(yè)目標的一致性需要是激勵的開始激勵是一個過程問題：需求得到滿足，就一定會有激勵嗎？ 需要理論：馬斯洛 自我價值實現(xiàn) 尊重的需要 社會歸屬感的需要 安全的需要 生存
5、的需要 總結(jié)： 內(nèi)在需要和外在需要 激勵外在需要：外在激勵內(nèi)在需要：內(nèi)在激勵內(nèi)在與外在的區(qū)別：男孩和他的狗外在激勵方案：加薪、分紅、提升、最佳獎等 內(nèi)在激勵方案：工作豐富化、挑戰(zhàn)化 外在激勵以績效定薪酬標準：努力與工作績效連接、 績效與獎勵連接 獎勵的價值 獎勵的時間性 工作績效與組織使命連接 成本效率 內(nèi)在激勵：工作的特性：技能多樣性 任務(wù)統(tǒng)一性 任務(wù)的重要性 任務(wù)的自主性 任務(wù)的反饋 前提條件：對成就感、對責任感和對自我成長的追求運用：授權(quán)、工作豐富技巧：1、在保持責任不變的同時取消某些控制。2、讓員工有完整自然的工作單元。3、增強做好工作的責任。3、給員工更多的工作自由。5、讓員工得到工
6、作信息 。6、使任務(wù)更復雜增加挑戰(zhàn)。7、鼓勵學有專長 玩具廠的例子 員工內(nèi)在激勵的障礙企業(yè)氛圍中充滿政治把戲設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵守讓員工參加拖沓的會議在員工中推行內(nèi)部競爭提供批評性而非建設(shè)性的意見 對員工的業(yè)績沒有明確期望值容忍差業(yè)績的存在沒有為員工提供關(guān)鍵培訓對待員工不公正未能充分發(fā)揮員工能力 公平理論 競爭的壓力應(yīng)該有多大？ 差距應(yīng)該拉有多大？ 期望理論期望理論：激勵=希望乘以希望實現(xiàn)的可能性員工必須知覺到努力帶來績效成功的可能性以及帶來獎勵的可能性 績效反饋很重要 激勵技巧：獎勵和目標相關(guān)信息傳遞反饋：正反饋和負反饋創(chuàng)造環(huán)境約束機制 3、人力資源規(guī)劃 討論：如果一個企業(yè)的高層管理
7、者突然相繼離開，你認為通過什么樣的方式可以最大的減小他們離職所帶來的風險？ 人力資源規(guī)劃的含義是將整個人力資源管理活動與組織目標整合起來的一條線。是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預(yù)測，制定出相應(yīng)的計劃和方案，從而使人力資源需求和供給達到平衡的過程。 引進生產(chǎn)線：培訓規(guī)劃、招聘規(guī)劃、解聘規(guī)劃 人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源預(yù)測制定人力資源規(guī)劃方案 過剩： 裁員、提前退休計劃、減薪、內(nèi)部下崗再培訓、工作分享 短缺：外包、加班加點、雇用員工、再培訓換崗、技術(shù)創(chuàng)新 人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和評價 戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與人員
8、素質(zhì)、數(shù)量的相關(guān)性外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響 市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境波特的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效率的生產(chǎn)詳盡的工作規(guī)劃技術(shù)上的資格證明和技能強調(diào)與工作有關(guān)的特定訓練強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和彈性團隊為基礎(chǔ)的訓練 強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資績效評估作為發(fā)展的工具松散的工作規(guī)劃 人力資源需求預(yù)測統(tǒng)計學方法：較為穩(wěn)定的環(huán)境 趨勢分析 比率分析：200銷售人員：50行政人員 回歸分析：多因素分析（靈敏度分析） 確定一個相關(guān)性最強的因素 繪制回歸關(guān)系圖、回歸方程 判斷法：專家評估法練習 人力資源內(nèi)部供給預(yù)測 HRIS 個人資料：受教
9、育情況、個人能力或資格、工作經(jīng)歷經(jīng)驗、目前職位及績效 工作信息：職位、薪金、空缺數(shù)目、替代的候選人、流動比率、所需要的資格 與因特網(wǎng)聯(lián)系：所有申請人的資料 保密性 人員接替模型：當前績效、提升潛力馬爾科夫模型：企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移 調(diào)入、上升、下降、平調(diào)、調(diào)出 經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員的工作經(jīng)理人員配置留住雇員人力資源部門戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和執(zhí)行人力資源規(guī)劃評價 4、工作分析 工作分析案例:工作職責分歧工作分析的概念:全面了解一項工作的管理活動，即對該項工作的工作內(nèi)容和任職資格的研究和描述過程。 基本概念：任務(wù)（task）職位（position)工作（job）工作分析工作描述 工作規(guī)范 工作分析的
10、意義是其他人力資源管理的基礎(chǔ)招聘考核薪酬培訓與開發(fā) 工作分析的步驟及方法第一步：確定有待收集的信息類型第二步：確定信息收集的方法第三步：工作信息怎樣被記錄或做成文件 工作分析信息工作內(nèi)容：工人們在工作中做些什么工作背景：完成工作時的條件及對工人的要求工人的必要條件：成功地完成該工作所需要的工人資格 不同種類的工作內(nèi)容信息廣泛層次（職能或職責） 工作持有者的主要責任范圍 教授的職能是教學、研究。中間層次（任務(wù)或行為） 完成某項職能是工作人員做什么 教學職能要求：講課、出/判考卷、溝通 具體層次（子任務(wù)） 在完成一項任務(wù)時所執(zhí)行的步驟 不同類型的工作背景信息報告關(guān)系監(jiān)督關(guān)系判斷職權(quán)溝通 工作條件生
11、理要求個人要求 工人的必要條件知識技能能力個人特點證書 收集信息的方法問卷法訪談法觀察法工作日志關(guān)鍵事變技術(shù) 職務(wù)分析調(diào)查問卷（PAQ）職能性的工作分析（FJA） 工作的特征：員工職能、工作的種類、以及知識背景 員工的特征：推理、數(shù)學、語言、遵守指令 PAQ法涉及到的工作類別 資料投入、思考過程、工作產(chǎn)出、 人際關(guān)系、工作環(huán)境、其他條件衡量標準 使用程度、重要性、時間、發(fā)生概率、適用性、其他 工作維度： 決策、溝通與社交能力 執(zhí)行技術(shù)性工作的能力 身體靈活度 操作設(shè)備與器具的技能 處理資料的能力 工作描述和工作規(guī)范工作概況工作說明：概要、責任范圍、工具、條件資格條件 練習 工作分析的執(zhí)行經(jīng)理完
12、成工作分析貫徹工作分析結(jié)果人力資源部門獲得上級管理機構(gòu)的支持規(guī)劃和貫徹工作分析項目 案例：工作職責分歧 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完以后即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定，其有責任保
13、持機床的清潔，是指處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定:服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)， 但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包括了各種各 樣的清掃，但是他的工作實踐是從政廠工人下班后開始。1、對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？2、如何防止類似意見分歧的發(fā)生，該公司在管理上有何需改進之處？返回 5、招聘 關(guān)于招聘的案例討論招聘一位生產(chǎn)部門的人事管理員兩位應(yīng)聘者選誰？ 招聘規(guī)劃識別工作空缺決定怎樣填補空缺確定目標總體：尋找哪一類人填補工作空缺通知目標總體：如何尋找會見候選人 招聘方法內(nèi)部電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng)主管推薦工作
14、張榜職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)外部雇員舉薦求職者毛遂自薦招工廣告就業(yè)代理機構(gòu)（獵頭公司）校園招聘 有關(guān)技巧把那些信息給予候選人怎樣提供信息提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽 挑選：問題討論問題：從成千上萬名求職者中挑選最佳雇員 1、識別該職位的關(guān)鍵性工作要求 2、把挑選成分組織到一個綜合系統(tǒng) 3、用過去的行為預(yù)測未來的行為 4、應(yīng)用有效的面試技術(shù)和技能 5、使面試者卷進有組織的資料交換討論中 6、從行為模擬中增加代有觀察性的面試 挑選的技術(shù)標準效度：實際與預(yù)期工作績效的接近達到效度的方法 確定ksao 選擇挑選方法：行政、 技術(shù)、 行為一致性 評估效度 挑選的方法申請表格背景調(diào)查證明資料的核查面試雇用測試 甄別功能失調(diào)
15、行為體檢 申請表格的內(nèi)容姓名地址要求的職位可以來上班的日期教育程度 工作和薪水歷史離開前任工作的原因證明人的名字 申請表的使用確定候選人是否符合工作最低資格要求判段求職者是否具有與工作相關(guān)的屬性警示與求職者相關(guān)的潛在問題評價求職者的教育背景核查上一次離職原因研究其就業(yè)記錄指導面試 面試的信息技術(shù)知識自我評估信息情境信息行為描述信息全面質(zhì)量管理的概念是什么？你的優(yōu)點或缺點是什么？當你的某個部下粗暴的對待客戶，你將怎樣做？告訴我上一次遇到你的部下表現(xiàn)不好時，你是如何處理的，雇員反應(yīng)如何？ 面試者應(yīng)避免的錯誤從申請表中形成初始印象面對面的訪談被面試者回答問題 面試者處理信息面試后印象的形成 錯誤：不
16、知道工作的要求及員工 應(yīng)具有的資格 帶著偏見進入面試提一些與工作無關(guān)的問題提問題的方式對求職者是有利的 簡單的得出結(jié)論候選人次序錯誤暈輪效應(yīng)倉促判斷錯誤 結(jié)構(gòu)化面試過程面試準備開始面試誘導信息提供信息結(jié)束面試屬性評估格式、評價申請表、準備問題清單溫暖、友好、輕松的氛圍誘導、控制、探查、做筆記誠實的提供組織情況 詢問是否還有問題、決策程序、時間、分手 面試中的問題（隱含主題）在日常事務(wù)中，那些業(yè)務(wù)有您做主？如果我們錄用你的話，什么時間可以來上班？就您的了解來看，從事這份工作的待遇應(yīng)該是多少？ 您認為你適合的工作有哪些？能否排列順序？ 雇用測試工作樣本測試心理能力測試：數(shù)學能力、言語技能、演繹推理
17、、物體視覺化能力、機械能力人格測試：外向型、情緒穩(wěn)定性、和藹可親性、自覺性、經(jīng)驗開放性 吸引人才的誤區(qū)付不起高工資所處行業(yè)不性感企業(yè)處于困難或動蕩時期人力資源部門工作不得力 吸引人才的十大要素富有挑戰(zhàn)性的工作和技術(shù)環(huán)境與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬可信賴的領(lǐng)導靈活性和信任感培訓與職業(yè)發(fā)展 所有者身份溝通自由的發(fā)揮創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計劃 招聘中的十大陷阱企業(yè)形象營造不佳招聘廣告內(nèi)容空洞以表面價值取人 360度面試等待最完美的候選人 決定權(quán)掌握在個人手中非結(jié)構(gòu)化的面談臨時抱佛腳薪酬缺乏彈性忽視情商 對招聘工作的三點建議建立關(guān)鍵人員資料庫遵守面試三字經(jīng)：不同的人、場合、三次用人貴在用其所長
18、6、業(yè)績管理 問題討論考核重要嗎？你的企業(yè)考核現(xiàn)狀如何? 績效考核的重要性提高工作績效是其他人力資源決策的基礎(chǔ)在組織中提供一種公平的理念和機會 業(yè)績管理的步驟 1 設(shè)定業(yè)績目標 2 業(yè)績輔導 3 業(yè)績考核 4 業(yè)績反饋 設(shè)定績效目標目標分解公司戰(zhàn)略或部門目標崗位職責工作改善和解決問題的要求內(nèi)外部客戶新要求 設(shè)立績效目標的原則 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 設(shè)定工作標準工作標準：行為規(guī)范適用于日常需要重復性作業(yè)的員工例： 接電話要迅速，必要時記錄電話信息。 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過3聲。 設(shè)立關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標：在企
19、業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，確定各重要部門業(yè)務(wù)目標的重中之重。分解標桿競爭 平衡記分卡 平衡記分卡客戶角度：顧客如何看待企業(yè)內(nèi)部角度：企業(yè)必須擅長什么創(chuàng)新和學習角度：企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展財務(wù)角度：企業(yè)如何滿足股東 績效輔導及時、持續(xù)目標導向具體相關(guān)富有成效 經(jīng)理人進行業(yè)績輔導的9個問題績效有問題嗎員工知道自己績效不佳嗎員工知道自己應(yīng)該做什么嗎員工知道為什么要做和怎么做嗎有客觀原因嗎 員工認同你的做法嗎員工的努力得到了及時地反饋嗎如果員工績效一直欠佳，會受到懲罰嗎員工有能力提高業(yè)績嗎 績效評價技術(shù)圖解式評定量表行為錨定式評定量表行為觀察量表目標管理 評價技術(shù)的選擇行為可觀察，使用以行為為基礎(chǔ)的方法有效
20、的產(chǎn)出測量，用結(jié)果趨向方法以上都存在，可用兩種或任選其一都不存在，用圖解式評定量表管理人員或?qū)I(yè)人員以結(jié)果為基礎(chǔ)，較低層的雇員按行為取向的標準評定 績效評價實施方法強制分布法加權(quán)平均法個人導向或團體導向原則 考核方案的推行高層經(jīng)理的承諾中層經(jīng)理的理解與參與基層員工的投入 績效面談準備以友善的態(tài)度提出問題請員工協(xié)助解決討論問題產(chǎn)生的原因訂立具體的行動和改進方案 期待與激勵 績效評價中存在的潛在問題績效評價系統(tǒng)的設(shè)計問題及操作問題 貼切性、清晰的績效標準評價者問題 寬厚性或嚴厲性 趨中性 暈輪效應(yīng) 隱含人格 近因性 處理與員工關(guān)系時應(yīng)避免的問題 績效反饋、上訴系統(tǒng)沒有成為其他管理決策的基礎(chǔ) 開發(fā)績
21、效評估系統(tǒng)為系統(tǒng)獲取支持開發(fā)評定工具選擇評定者確定何時評估確保公平 能力評價與業(yè)績評價績效高、能力高績效高、能力差績效低、能力高績效低、能力差 人力資源部與經(jīng)理的分工開發(fā)填寫評分培訓績效反饋監(jiān)督和評價設(shè)定績效目標 7、薪酬管理 問題：你認為什么樣的薪酬對于員工來說是最滿意的？ 薪酬對員工態(tài)度及行為的影響薪酬滿意度：公平的重要性公平理論公平對員工行為的影響 薪酬確立的原則內(nèi)部一致性外部競爭性員工貢獻原則激勵原則 第一步 工作評價-達到內(nèi)部一致性工作評價：評價組織中每一項工作的總體重要性或價值，即評價完成每一項工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所需承擔的責任等。決定一項工作的價值的系統(tǒng)
22、化過程稱作工作評價。工作評價與工作分析 工作評價的維度 工作評價：得分-因素方法挑選并定義被用來確定工作價值的可付酬因素；確定每個因素的等級或程度的數(shù)目；定義每個程度等級，每一相鄰等級必須是清晰可辨的； 根據(jù)每一可付酬因素對確定工作價值的相對重要性決定他的權(quán)重；按照每一個可付酬因素相聯(lián)系的程度分配分值。 工作評價中可使用的可付酬因素 可付酬因素 評定標準 技能/訣竅 教育 經(jīng)驗 知識 努力 生理努力 心理努力 責任 判斷/決策 內(nèi)部業(yè)務(wù)聯(lián)系 錯誤后果 影響的程度 監(jiān)督責任 獨立行動的責任 機器、設(shè)備的責任 財務(wù)責任 對保密信息的責任 把工作評價得分轉(zhuǎn)換為薪金等級 得分范圍 等級 150分以內(nèi)
23、151300 301450 451-600 601-750 751-900 901-1050 1 2 3 4 5 6 7 第二步：達到外部一致性 1、收集薪金調(diào)查信息 2、建立薪金政策 3、建立薪金比率 第三步：承認員工的貢獻建立薪金范圍技能薪金制：掌握技能更多的工人，應(yīng)得到更多的報酬 識別所要完成的任務(wù) 確定完成這項任務(wù)需要什么技能 測量員工是否達到這些技能 根據(jù)每項技能對公司的價值為其定價 和雇員溝通 第四步：激勵與穩(wěn)定基本薪酬績效薪酬加班薪酬保險福利穩(wěn)定性與激勵性 付酬的3P原則 position People performance 福利選擇：彈性福利計劃 員工可選擇自己最需要的福利項
24、目 員工更注意福利成本問題 降低公司的福利支出成本 案例討論 某醫(yī)院理療師的薪酬存在內(nèi)部公平與外部公平的矛盾問題，如何解決？ 8、培訓與開發(fā) 案例青春化妝公司：搞員工培訓值得嗎？培訓：讓人歡喜讓人憂 培訓中的幾個誤區(qū)為人作嫁衣論費錢費時論優(yōu)則勿訓論培訓福利論與己無關(guān)論 培訓和開發(fā)的重要意義 提高工人的能力 新員工：導向培訓和技能培訓 老員工：糾正性培訓、變革培訓和開發(fā)培訓減少流動的可能性成本效率 施樂公司的培訓 培訓設(shè)計的步驟第一步：評價培訓需要，決定教什么第二步：設(shè)計培訓方案是參加者的學習 效果最大化第三步：選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ǖ谒牟剑罕ＷC培訓被用在工作上 第五步：確定培訓方案是否有效 第一步
25、：決定教什么評估培訓需要確定培訓目標把變化告訴雇員對新雇員進行技能培訓對老員工糾正性培訓錯誤：1、沒有需求調(diào)查和分析2、沒有明確的目標3、沒有尋求一線經(jīng)理的投入4、過分依賴一攬子方案 第二步：使學習效果最大化獲得并保持學生的注意力向受訓者提供實踐的機會向受訓者提供反饋錯誤1、教員的不適當培訓2、沒有使學習原理具體化 第三步：選擇方法在職培訓(OJT)工作指導培訓講課案例法角色扮演行為模仿 電腦化的指導錯誤： 過分依賴講課 第四步：培訓轉(zhuǎn)移過度學習課程內(nèi)容與工作相匹配利用行動計劃多階段培訓方案培訓后跟蹤建立支持性的工作環(huán)境錯誤1、缺乏在致新技能的強化2、缺乏培訓資料與工作的關(guān)聯(lián)3、回到工作崗位后
26、記不住培訓所學材料4、缺乏應(yīng)用培訓所學技能的愿望 第五步：培訓評估1、測量 受訓者的反應(yīng) 測試 績效評估 組織績效紀錄2、評估設(shè)計 前測試 后測試錯誤：沒有應(yīng)用恰當?shù)臏y量培訓的尺度沒有應(yīng)用恰當?shù)姆椒▉頊y定培訓對員工行為變化的影響 經(jīng)理對于培訓應(yīng)具備的技巧 -進行績效分析考察工作要求，以確定對個人的預(yù)期評估與預(yù)期有關(guān)的個人績效分析兩者之間的差異，確定原因?qū)嵤┳兏镆蕴岣呖冃?，例如培訓注意：績效分析與績效評估緊密相關(guān) 案例： 某大型食品公司生產(chǎn)千種以上的不同食品雇用了10000多名工人。該公司的主要工作之一是送面包。一旦被雇傭，送貨人就被分派到一個區(qū)域，并且得到一份當?shù)氐目蛻裘麊?。他們的工作就是送?/p>
27、包制品，并簽訂新的訂單。 所有新雇員在進入工作前要接受技能培訓。持續(xù)一周的培訓由地區(qū)經(jīng)理一對一地進行。受訓者隨同經(jīng)理一起去走將屬于他的道路，期望受訓者觀察并記住該地區(qū)經(jīng)理在這條路上各個停留站所完成的活動。在每個停留站，受訓者的責任是去觀察并有相當長的開車時間，這是經(jīng)理有機會回答 受訓者提出的所有問題，并且測驗受訓者必須記住的細節(jié)，如文書工作及停留站的順序等。第二周，受訓者獨立執(zhí)行任務(wù)。他們被告知，如果在路上出現(xiàn)任何問題，就用電話通知經(jīng)理。 管理開發(fā)立足于現(xiàn)有 管理人員立足于未來管理崗位上的空缺管理開發(fā)中的培訓時間：前后選擇 不同管理層次上的指導需求一線經(jīng)理：監(jiān)督、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、 績效反饋
28、中級經(jīng)理：設(shè)計和實施有效的群體信息系統(tǒng)、規(guī)定和監(jiān)督群體績效、診斷和解決群體之間的問題、設(shè)計和支持合作行為的獎勵 總經(jīng)理：拓寬競爭、經(jīng)濟、政治、社會知識及理解 現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展管理傳統(tǒng)職業(yè)管理與現(xiàn)代職業(yè)管理職業(yè)生涯發(fā)展：員工個體經(jīng)過努力，遵循一定的道路或途徑，不斷制定和實施新的職業(yè)目標，并逐步實現(xiàn)其職業(yè)目標的過程 現(xiàn)代職業(yè)管理：組織幫助員工在職業(yè)上得以進步、事業(yè)上得以發(fā)展的過程。個人職業(yè)理想與組織持續(xù)發(fā)展目標的共同實現(xiàn)。職業(yè)計劃：自我定位 目標設(shè)定 目標實現(xiàn) 反饋與修正職業(yè)管理：咨詢與幫助：職業(yè)策劃 政策的制定：職業(yè)通道 培訓與開發(fā) 職業(yè)性向：個性與職業(yè)相匹配實際性向調(diào)研性向社會性向藝術(shù)性向企業(yè)性向 常規(guī)性向 職業(yè)錨：個人職業(yè)決策的自我觀技術(shù)型職業(yè)錨管理型創(chuàng)造型安全型自主型 職業(yè)生涯發(fā)展階段職業(yè)準備階段進入組織階段職業(yè)生涯初期職業(yè)生涯中期職業(yè)生涯后期 職業(yè)生涯規(guī)劃定位目標設(shè)定目標實現(xiàn)反饋與修正 職業(yè)生涯管理咨詢與幫助：職業(yè)生涯研討會 職業(yè)管理信息系統(tǒng) 職業(yè)生涯咨詢 政策制度：職業(yè)發(fā)展體系制定 職位需求規(guī)劃 績效管理 培訓和開發(fā)規(guī)劃 職業(yè)評估與調(diào)適 職業(yè)管理開發(fā)方法職業(yè)生涯通道構(gòu)建繼承規(guī)劃工作輪換專門輔導 小結(jié)培訓的戰(zhàn)略性培訓的系統(tǒng)性 人力資源管理的環(huán)境法律環(huán)境 保證工作場所的公平問題 保證勞動者的合法權(quán)益問題勞動力的多元化問題
人力資源開發(fā)與管理(ppt 121頁)
