2022年一級人力資源管理師（含理論、技能、綜合評審）考試題庫大全-下（綜合題1）

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1、2022年一級人力資源管理師（含理論、技能、綜合評審）考試題庫大全-下（綜合題1）簡答題1.(2018年11月)某皮鞋制造企業(yè)今年開始調(diào)整經(jīng)營策略，在原有批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，新增設(shè)了一個產(chǎn)品定制部門，專門為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務(wù)，其職能涉及從發(fā)掘目標(biāo)客戶、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務(wù)整個流程。制鞋員工經(jīng)過認(rèn)真挑選，由具有較強(qiáng)制鞋技能和豐富經(jīng)驗(yàn)的人員組成。除此之外，該部門還會不斷跟蹤和積累定制客戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，爭取將定制過產(chǎn)品的客戶都發(fā)展為長期客戶，并對其進(jìn)行多種產(chǎn)品的組合銷售，以求獲得更高的利潤回報(bào)。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：(l)該部門采取哪種產(chǎn)品競爭策略和人力資源策略？（2

2、分）(2)公司若要為該部門設(shè)計(jì)績效考評體系，應(yīng)特別注意哪些問題？（16分）答案：(1)該部門采取的產(chǎn)品競爭策略是創(chuàng)新競爭策略。根據(jù)材料中的內(nèi)容，該部門采取的產(chǎn)品競爭策略是創(chuàng)新競爭策略。采取創(chuàng)新競爭策略的企業(yè)的特點(diǎn)包括：a以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝b生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。為了適應(yīng)市場的變化和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)始終處在一個不斷成長、發(fā)展和創(chuàng)新的環(huán)境和過程中。該部門采取的人力資源策略是投資策略。在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用人力資源投資策略的模式。其特點(diǎn)是重視人才儲備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。(2)公司設(shè)立產(chǎn)品定制部門的目的在于吸引腳型比較

3、特殊的潛在客戶，進(jìn)而將其發(fā)展為長期客戶，為公司創(chuàng)造更大的利潤，為產(chǎn)品定制部門設(shè)計(jì)績效考評體系是公司進(jìn)行績效管理的表現(xiàn)。績效管理的本質(zhì)在于，通過持續(xù)動態(tài)的溝通以提高績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時(shí)促進(jìn)員工的發(fā)展。它表明，對于企業(yè)來說，什么樣的工作產(chǎn)出和工作行為是“有價(jià)值”的，是應(yīng)該追求并受到鼓勵的。公司在為該部門設(shè)計(jì)績效考評體系時(shí)，應(yīng)該特別注意的問題包括：需要同時(shí)對團(tuán)隊(duì)和個人進(jìn)行考核。當(dāng)員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作時(shí)，如果績效考核只注重個人績效，而不注重團(tuán)隊(duì)績效，獎勵制度也只關(guān)注個人成就，團(tuán)隊(duì)成員之間就會產(chǎn)生激烈競爭。相反，如果只關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，而忽略個人績效，個體就會缺乏在團(tuán)隊(duì)中的業(yè)績反饋，缺乏自我激勵。某些

4、成員所減少的努力會被其他成員付出的努力所掩蓋，承擔(dān)更多的工作往往意味著承擔(dān)更多的責(zé)任，在沒有個人激勵機(jī)制的情況下，個體傾向于逃避責(zé)任。因此，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)和個人績效都受到關(guān)注，而且都被看作是績效管理過程中的重要因素時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作績效才能有所提高。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)要將團(tuán)隊(duì)工作行為慢慢融入個人考核中去，將團(tuán)隊(duì)整體績效與個人績效有機(jī)地銜接起來進(jìn)行考核。績效考核要更關(guān)注過程。團(tuán)隊(duì)成員之間的工作有很大的依賴性，團(tuán)隊(duì)總體績效不僅取決于團(tuán)隊(duì)成員個人的努力，而且還取決于團(tuán)隊(duì)成員之間的合作與交流。團(tuán)隊(duì)的工作過程對于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出有著極為重要的影響，因此，在團(tuán)隊(duì)績效考核過程中，不僅應(yīng)包括對團(tuán)隊(duì)結(jié)果的考評，還要包括對團(tuán)隊(duì)工作過

5、程的考評。必須同時(shí)對團(tuán)隊(duì)和個人進(jìn)行獎勵。團(tuán)隊(duì)工作依賴于團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，個人成果也不容易分辨出來，因此，團(tuán)隊(duì)工作應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)獎勵為基礎(chǔ)，當(dāng)個人超額完成標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以得到額外獎勵。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況和團(tuán)隊(duì)類型，來確定對個人的獎勵和對團(tuán)隊(duì)的獎勵如何平衡的問題，對于那些同質(zhì)性高、團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)以及團(tuán)隊(duì)的工作成果不易劃分的團(tuán)隊(duì)，趨向于以團(tuán)隊(duì)獎勵為主；相反，則以個人獎勵為主?？冃Э己藨?yīng)該注重長期目標(biāo)，以小組為導(dǎo)向，重視行為與成果。公司設(shè)立該部門的最終目的是將那些腳型特殊的客戶發(fā)展為長期客戶，為公司創(chuàng)造更大的利潤。因此，在設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)時(shí)，除了考察現(xiàn)有客戶的數(shù)量，同時(shí)更應(yīng)該注意客戶的回頭率，即長期客戶

6、的累積數(shù)量。2.(2015年11月)某大型全國性經(jīng)濟(jì)連鎖酒店一直以門店數(shù)量多、入住價(jià)格極具市場競爭力而著稱。最近兩年，該企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型，改變以往以經(jīng)濟(jì)型酒店為主打的經(jīng)營模式，逐步轉(zhuǎn)向中高端的細(xì)分市場，希望能夠在中高端細(xì)分市場有所作為。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該企業(yè)在轉(zhuǎn)型前后分別采取了什么競爭策略？各對應(yīng)何種人力資源管理策略？請對兩種人力資源管理策略進(jìn)行比較。（填寫表1）（10分）（2）影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)、外部因素包括哪些？（10分）答案：1.參見P24-25表1-1和表1-2表1該企業(yè)轉(zhuǎn)型前后競爭策略及人力資源管理策略的比較2.第一，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部因素有：1）本

7、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢；2）勞動力市場的發(fā)育情況；3）國家勞動人事法律規(guī)章；4）工會組織健全完善程度。第二，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)部因素有：1）企業(yè)競爭策略的定位；2）企業(yè)文化建設(shè)的情況；3）生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；4）企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力。3.(2015年5月)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式有哪幾種？如何根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇？答案：企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有四種模式，分別是：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和多樣型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威

8、脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。4.(2017年5月)1、某主營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司決定對總部職能管理部門進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，調(diào)整的總目標(biāo)是建立一個以資本運(yùn)營為核心紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度的大型控股集團(tuán)公司。具體調(diào)整方案為：集團(tuán)辦公室、人力資源部、法律審計(jì)部保持不變；原計(jì)劃賬務(wù)部拆分為計(jì)劃部和資本運(yùn)營部；原市場部、公共關(guān)系部、宣傳部、社會職能部合并為市場外聯(lián)中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務(wù)中心；增設(shè)信息中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公自動化和設(shè)備管理；業(yè)務(wù)管理中心內(nèi)部增設(shè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)子

9、中心、商業(yè)業(yè)務(wù)子中心和金融業(yè)務(wù)子中心，主要負(fù)責(zé)研究不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，參考各子公司的市場拓展和運(yùn)營監(jiān)控管理，子中心由業(yè)務(wù)管理中心進(jìn)行總體協(xié)調(diào)管理。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）請對該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評價(jià)。（14分）（2）試分析本次調(diào)整會導(dǎo)致哪些人員方面的變動？（5分）（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）答案：（1）請對該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評價(jià)。（14分）1.該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前是高度集權(quán)的運(yùn)作型總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要作決定。為了保證集團(tuán)

10、戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部的各種管理職能非常深入。在此種結(jié)構(gòu)下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。2.該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后是戰(zhàn)略型總部。負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團(tuán)綜合效益上。3.集團(tuán)總部職能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化后是適度集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持功能

11、和服務(wù)性功能。（2）試分析本次調(diào)整會導(dǎo)致哪些人員方面的變動？（5分）總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：管理職能升級，進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升遷；崗位的調(diào)整，可能會使高管或其他人員職務(wù)降級；由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一引起冗余人員；總部組織結(jié)構(gòu)再造后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷，高素質(zhì)核心人才的流失，人員職務(wù)調(diào)動和升遷，必然要求人員素質(zhì)有所提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。同時(shí)，集團(tuán)還必須考慮通過各種方式彌補(bǔ)這些人員因?yàn)槁毼蛔冞w帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵。（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用

12、哪些量化分析決策方法？（6分）在對多個候選人的甄選資料進(jìn)行匯總整合的基礎(chǔ)上，可以采用以下決策分析方法：1.綜合加權(quán)法綜合加權(quán)法是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項(xiàng)勝任特征的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后，再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)要求的總分值進(jìn)行對比分析，最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。2.立即排除法企業(yè)在采用該方法進(jìn)行錄用決策分析時(shí)，應(yīng)全面掌握所有候選人實(shí)際測量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。企業(yè)在采用這種錄用決策方式時(shí)，應(yīng)基于權(quán)變的管理原理，根據(jù)具體的實(shí)際情況，靈活地作出規(guī)定。3.能位匹配方法能位匹配方法也稱能位匹配技術(shù)。這里的“能”，是人才及其本身的能力素質(zhì)，而“位”即工作

13、崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配，也可以從量化的角度，對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配。從量化的角度進(jìn)行能位匹配時(shí)，既可以對不同的人與同一崗位進(jìn)行匹配分析，也可以對同一個人與不同崗位進(jìn)行匹配分析。前者可以確定出誰是最佳候選人，后者則顯示出個體最適合于哪一類崗位。5.(2016年11月)維德集團(tuán)是一家以家電制造為主的大型綜合企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛袕N用電器、家用視聽設(shè)備、制冷電器等多家子公司，主要產(chǎn)品包括家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機(jī)、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、熱水器等。在發(fā)展初期，集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)制訂各個子公司的采購及生產(chǎn)計(jì)劃，人員招聘、

14、考核與崗位配置也由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。隨著各子公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理效率開始下降，集團(tuán)決定調(diào)整管控模式，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管控和對外收購事宜，其他權(quán)力下放各子公司。新的管控模式運(yùn)行了一段時(shí)間后，又出現(xiàn)了新的問題，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向出現(xiàn)交叉、重疊，造成集團(tuán)內(nèi)部的資源浪費(fèi)和不必要競爭。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該集團(tuán)調(diào)整前后分別采取了哪種管控模式？在這兩種管控模式中，集團(tuán)總部各有什么特點(diǎn)？（10分）（2）該集團(tuán)更適合采用哪種管控模式？為什么？這種管控模式下的人力資源管理特點(diǎn)？（10分）答案：集團(tuán)調(diào)整前采取的是運(yùn)營管控型的模式，集團(tuán)調(diào)整后采取的是財(cái)務(wù)管控型的模式。運(yùn)營管控型

15、模式中，集團(tuán)總總部規(guī)模比較大，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。因此，集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。財(cái)務(wù)管控型模式中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)行對外投資機(jī)會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。第2小題：P52-54該集團(tuán)更適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。在戰(zhàn)略管控型模式中，人力資源特點(diǎn)如下：管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，對關(guān)鍵人力資源進(jìn)行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策。6.(2018年11月)簡述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式和特點(diǎn)。（10分）答案：常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下5種；(1)指

16、令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)戰(zhàn)略的實(shí)施問題。該模式的缺點(diǎn)是過分體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，因用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)和控制的各個階段。總經(jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管

17、理者持有不同的意見和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。(5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地

18、制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠正確地評價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。7.(2016年5月)某集團(tuán)公司所生產(chǎn)的太陽能熱水器在市場上占有較高的份額，技術(shù)也在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場美譽(yù)度較高。集團(tuán)公司最近成立了一家全資子公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域聚焦在太陽能與建筑一體化的產(chǎn)品上。該子公司下設(shè)三個事業(yè)部，第一個事業(yè)部主要負(fù)責(zé)建筑物光伏一體化，包過光伏建筑的設(shè)計(jì)、施工及維護(hù)。第二事業(yè)部主要負(fù)責(zé)太陽能空調(diào)技術(shù)與建筑物相結(jié)合的業(yè)務(wù)，第三事業(yè)部主要負(fù)責(zé)太陽能熱的利用技術(shù)、太陽能光導(dǎo)管照明及纖維照明等業(yè)務(wù)。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該集團(tuán)公司決定

19、制定人力資本戰(zhàn)略，請分別描述自上而下法和自下而上法的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。（12分）（2）人力資源戰(zhàn)略中預(yù)算管理要注意哪些事項(xiàng)？（6分）答案：自上而下的方法就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和目標(biāo)。自下而上的方法就是以成員企業(yè)制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從末端企業(yè)開始到集團(tuán)總部逐層逐級累積的過程。第2小題：在人力資本投資的預(yù)算管理上應(yīng)當(dāng)做到：（1）在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預(yù)算必須靈活才能適應(yīng)環(huán)境的變化；（2）要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報(bào)預(yù)算，從而影響企業(yè)集團(tuán)的總體資源配置效率；（3）預(yù)算既要重視短期

20、重要問題，也要重視長期贏利能力。特別是在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，一是認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計(jì)劃，有彈性而不無限度。8.(2016年5月)某公司采用從網(wǎng)上下載心理測評工具，讓部門經(jīng)理自學(xué)心理學(xué)，對應(yīng)聘者進(jìn)行投射測試，并根據(jù)自己的感覺打分，分值低的將不能進(jìn)入下一輪。為了招聘環(huán)節(jié)公開公平，所有結(jié)果將會公布。請問該公司此類操作出現(xiàn)了哪些問題，應(yīng)該怎么處理？（15分）答案：出現(xiàn)的問題主要有：（1）心理測試的使用者未經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練（2）實(shí)施的投射測試未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的要求，主觀評分（3）沒有把心理測試和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，直接把心理測試結(jié)果作為篩選人員的標(biāo)準(zhǔn)（4）心理測試結(jié)果要妥善保管，一般不能張榜公布，更

21、不能分類和排名次參考：應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題1.要對心理測試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練2.要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合3.要妥善保管心理測試的結(jié)果4.要做好心理測試方法的宣傳9.(2016年11月)某建筑公司計(jì)劃招聘一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司某重大項(xiàng)目的管理。該崗位工作職責(zé)如下：負(fù)責(zé)與公司高層、甲方、監(jiān)理、總包等各方面進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)工程的技術(shù)管理，制定總體技術(shù)方案；將公司下達(dá)的施工任務(wù)及各項(xiàng)工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合理分解，并監(jiān)督實(shí)施；管理工程進(jìn)度，組織編制施工計(jì)劃，合理安排工程進(jìn)度；保證工程施工質(zhì)量，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程；負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)，抓好施工安全教育，加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理；加強(qiáng)用工管理，做好人員的統(tǒng)籌與安排。根據(jù)

22、上述情境，請回答以下問題：（1）公司擬使用教育和職業(yè)計(jì)劃自我指導(dǎo)探索方法（SDS）進(jìn)行職業(yè)人格測試，該方法將職業(yè)人格分為哪幾種類型？利用該方法，哪三個維度得分高的測試者更適合職位？為什么？（10分）（2）沙盤推演測評法是否適合該職位候選人的篩選？為什么？（10分）答案：SDS將職業(yè)人格劃分為6種類型，分別為：常規(guī)型，現(xiàn)實(shí)型，研究型，藝術(shù)型，管理型，社會型。利用該方法，研究型、管理型、社會型三個維度得分高的測試者更適合職位。原因如下：第一，該職位需要與各方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，還需要做好人員的統(tǒng)籌與安排，因此社會型維度得分要求應(yīng)該高；第二，該職位負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理，需要進(jìn)行科學(xué)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)性的活動研究

23、，因此研究型維度得分要求應(yīng)該高；第三，該職位要做好技術(shù)管理，管理工程進(jìn)度，保證施工質(zhì)量，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，同時(shí)安全與用工管理也要負(fù)責(zé)，因此管理型維度得分要求應(yīng)該高。第2小題：P133-136沙盤推演測評法適合該職位候選人的篩選。沙盤推演測評法能考察被試者的綜合能力，不僅可以考察被試者經(jīng)營管理的素質(zhì)和能力，還可以觀察被試者的人際溝通能力、獨(dú)立思考能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、開拓創(chuàng)新能力以及綜合分析能力，要求被試者能全面、靈活地運(yùn)用管理知識，考察被試者的分析、判斷和應(yīng)變能力，并能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。上述測試方面與該職位所應(yīng)具備的能力和素質(zhì)是吻合的，因此，沙盤推演測評法適合該職位候選人的篩選。10.(2015年

24、11月)根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為以下五種具體方法：1聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨跡測試。2構(gòu)造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺測試。3繪畫法：投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補(bǔ)充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的

25、句子。5逆境對話法：這種測驗(yàn)由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計(jì)分。11.(2017年5月)簡述基于勝任特征行為面試流程設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本步驟。答案：行為面試流程設(shè)計(jì)在基于勝任特征的招聘與甄選流程設(shè)計(jì)中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。一般來說，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下五個基本步驟：（1）全面分析崗位信息；（2）選定必測勝任特征指標(biāo)；（3）設(shè)計(jì)行為面試體系；（4）評估設(shè)計(jì)出的體系；（5）行為面試流程的實(shí)施。由于企業(yè)自身的外部與內(nèi)部環(huán)境條件的不同，撰寫具體的工作步驟時(shí)可能會有所縮減或者進(jìn)行必要的擴(kuò)展。12.(2018年11月)某

26、品牌服裝企業(yè)在國內(nèi)多個城市設(shè)有門店。為了加強(qiáng)對店長的管理，該企業(yè)構(gòu)建了店長的勝任特征模型。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，該企業(yè)今年在一些城市開設(shè)了新的門店，并計(jì)劃招聘多名店長，負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營和管理。該企業(yè)計(jì)劃利用基于勝任特征的行為面試來招募人才。根據(jù)以上情境，請回答以下問題：(1)基于勝任特征行為面試設(shè)計(jì)的原則有哪些？（8分）(2)該公司該怎樣設(shè)計(jì)基于勝任特征的人才甄選流程？（8分）(3)背景審查應(yīng)把握的哪幾個關(guān)鍵點(diǎn)？（6分）答案：(1)為了保證勝任特征的行為面試流程的準(zhǔn)確性和有效性，在進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循一定的原則。行為面試的基本原則是必須為基于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能服務(wù)。它包括以下

27、四項(xiàng)主要的原則：行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用勝任特征模型所提供的關(guān)鍵信息和要求。行為面試并不是要對所有的勝任特征進(jìn)行評估和測量。在圍繞勝任特征模型展開行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，往往是有選擇地針對素質(zhì)模型中某些勝任特征展開具體面試試題的開發(fā)和設(shè)計(jì)。一般說來，在行為面試中所要考查的行為化勝任特征條目（指標(biāo)）應(yīng)在10項(xiàng)左右。針對選定的勝任特征條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)時(shí)，必須對每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。行為面試的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件包括組織文化、價(jià)值觀、行為取向、核心競爭力、組織潛能等多種因素。為了提高行為面試設(shè)計(jì)的有效性和可行性，至少

28、要關(guān)注兩點(diǎn)：a行為面試的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須與組織文化、價(jià)值觀、核心競爭力等因素相適應(yīng)，使用組織內(nèi)部通用的規(guī)范性語言；b經(jīng)過具體量化的行為指標(biāo)體系應(yīng)該直接來自組織中優(yōu)秀員工實(shí)際的典型行為表現(xiàn)，這樣的行為指標(biāo)體系更具有說服力和可信度。(2)基于勝任特征的人才甄選流程：獲取獲選人（招募環(huán)節(jié)）。應(yīng)聘申請表（基于勝任特征）。行為面試技術(shù)（基于勝任特征）。背景審核（基于勝任特征）。其他輔助或強(qiáng)化甄選手段。能位匹配技術(shù)（基于勝任特征）。錄用。在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應(yīng)聘申請表開始，到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止的四個環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)和執(zhí)行四個甄選環(huán)節(jié)可能會產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是順利通過，進(jìn)入下一輪的

29、科學(xué)化能位匹配技術(shù)的測量；二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。(3)在進(jìn)行背景審查的過程中，還應(yīng)當(dāng)注意把握好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：對候選人進(jìn)行背景審查時(shí)，調(diào)查渠道應(yīng)盡量多樣化。也就是說，不能僅從某一個聯(lián)系人那里獲取信息，應(yīng)該從各個不同的信息渠道驗(yàn)證信息。在進(jìn)行背景調(diào)查時(shí)，必須注意詢問技巧和方式，特別是在候選人還沒有離開原來的工作單位的情況下。因?yàn)槿绻幚聿划?dāng)，一方面證明人所提供的信息可能是虛假的，或者會對候選人產(chǎn)生不利的影響；另一方面可能會涉及法律問題，這一點(diǎn)無論對調(diào)查機(jī)構(gòu)還是對證明人來說都可能發(fā)生。進(jìn)行基于勝任素質(zhì)的背景審查必須具有很強(qiáng)的針對性，否則會流于形式，缺乏實(shí)

30、效。背景審查提問的設(shè)計(jì)，必須突出重點(diǎn)，嚴(yán)格按照勝任特征模型、應(yīng)聘申請表以及行為面試試題等資料來進(jìn)行，特別是要針對候選人在其他甄選環(huán)節(jié)中沒有充分展現(xiàn)出的勝任特征及其他素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行深入調(diào)查和分析。13.(2015年5月)某建筑材料公司為其核心崗位構(gòu)建了勝任特征模型，并計(jì)劃將勝任特征模型運(yùn)用到人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)和績效考核等方面。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行招聘有哪些優(yōu)勢？（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？（10分）（3）對崗位勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，通常采用什么考評方法？為什么？（6分）答案：將崗位勝任特征理論和模型運(yùn)用于人力資源招募與甄選過程，與

31、一般人才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括：基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運(yùn)用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會。由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進(jìn)行轉(zhuǎn)移和過渡，因此，基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)。基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉(zhuǎn)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特征開發(fā)和提升計(jì)劃?；趧?/p>

32、任特征的招募流程沒有歧視性，它只看中那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素。在準(zhǔn)備實(shí)施繼任者計(jì)劃時(shí)，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關(guān)鍵崗位確定出繼任者?；趧偃翁卣鞯娜瞬耪心寂c甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人，這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓(xùn)時(shí)間和成本，同時(shí)也有助于提高組織的績效水平。第2小題：P171基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項(xiàng)基本步驟組成：選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。進(jìn)一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才

33、空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗(yàn)證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進(jìn)行全面的更新、修訂。確定人才招募來源或渠道。制作基于崗位勝任特征的申請表。建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核。進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)，并對相關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。采用被企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測量和評估?；趰徫粍偃翁卣鲗蜻x人進(jìn)行背景審查。作出人才招聘的決定。第3小題：P356PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評）。員工績效的完成，得益于自己的知識、能力與努力（即態(tài)度），這些都對績效結(jié)

34、果有影響，所以有必要對這方面的內(nèi)容進(jìn)行考評，以確定員工的業(yè)務(wù)水平與發(fā)展方向。由于員工的知識能力以及態(tài)度等特質(zhì)都是在達(dá)成績效結(jié)果的過程中表現(xiàn)出來的，而和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個人能夠直接感受到員工這些特質(zhì)的作用，因此，他們適合做這些績效指標(biāo)的考評者。所以，PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評。14.某空調(diào)設(shè)備服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)是為家庭用戶提供空調(diào)的安裝維修服務(wù)，為了滿足服務(wù)需求，該公司新近招聘了50名應(yīng)屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機(jī)電制冷專業(yè)，但均沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。為此，公司為這些新員工安排了為期一個月的培訓(xùn)。(2015年5月)根據(jù)上述情景，請回答以下問題：（1）新員工入職培

35、訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓(xùn)結(jié)束后這些新員工開始正式工作，但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，請從受訓(xùn)者層面進(jìn)行分析，培訓(xùn)效果不佳可能由哪些原因所導(dǎo)致？（10分）（3）該公司讓一名有經(jīng)驗(yàn)的老員工和一名新員工組成一個固定小組為顧客提供服務(wù)，在這種情況下，應(yīng)該從哪些方面為新員工設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)？請分別舉例。（10分）答案：新員工入職培訓(xùn)的項(xiàng)目共2類，一是新員工到企業(yè)報(bào)到之日進(jìn)行的簡單入職事項(xiàng)告知，二是每2個月統(tǒng)一組織一次的新員工培訓(xùn)，內(nèi)容包括：企業(yè)文化和發(fā)展史，員工行為規(guī)范要求，企業(yè)業(yè)務(wù)概況，各崗位基本事務(wù)，安全管理與保密，職業(yè)道德與利益，質(zhì)量管理體系，團(tuán)隊(duì)合作，試用期輔導(dǎo)計(jì)劃，企業(yè)

36、規(guī)章制度。P239培訓(xùn)能力：培訓(xùn)能力主要指受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)意愿。培訓(xùn)能力通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動機(jī)和自我效能等三個方面得到體現(xiàn)。學(xué)習(xí)能力，顯示出受訓(xùn)者必須由學(xué)習(xí)動機(jī)和學(xué)習(xí)能力，缺少任何一方面學(xué)習(xí)就不能發(fā)生。培訓(xùn)動機(jī)，主要是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容的一種預(yù)期，包括受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情和當(dāng)項(xiàng)目材料有難度時(shí)受訓(xùn)者的堅(jiān)持程度。自我效能，是指個體對自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所抱有的信念。以上任何方面表現(xiàn)得較差都會使得培訓(xùn)效果不佳。自然遺忘：人的記憶能力也是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素之一。有些人對已經(jīng)學(xué)習(xí)過的知識遺忘得較快，培訓(xùn)效果就會不理想。受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的層面：從第一層面到第四層面依次是依樣畫瓢

37、、舉一反三、融會貫通、自我管理。受訓(xùn)者如果所處層面越低則培訓(xùn)效果越差。15.(2017年5月)某保健品公司計(jì)劃再明年推出系列新產(chǎn)品，需要市場部員工圍繞不同的產(chǎn)品組成團(tuán)隊(duì)，在全國各地舉辦產(chǎn)品發(fā)布會和推介會。為了提高市場部員工的宣講能力，人力資源部組織了公眾演講課程培訓(xùn)，請培訓(xùn)師講授了公眾演講的準(zhǔn)備工作，如何提升演講技巧等內(nèi)容，并請員工參加了模擬訓(xùn)練。根據(jù)上述情境，請回答一下問題：（1）為了更好提升員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）（2）如果將培訓(xùn)效果評估與績效考評結(jié)合起來，可以從哪些維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)？請列出維度和具體指標(biāo)。（6分）答案：（1）為了更好

38、提升員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）員工培訓(xùn)后返回工作崗位，需要一個能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。因此，應(yīng)該在組織中營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境：（1）發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用人力資源管理部門的主要職責(zé)體現(xiàn)在：第一，讓管理者了解下屬所參加的培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容以及它與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略的關(guān)系。把管理者應(yīng)該做的以促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有的有關(guān)事項(xiàng)備忘錄發(fā)給受訓(xùn)員工。第二，應(yīng)該鼓勵受訓(xùn)員工將他們在工作中遇到的工作

39、難題帶到培訓(xùn)課程中，作為實(shí)踐練習(xí)材料或?qū)⑵淞腥胄袆痈倪M(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，建議受訓(xùn)員工與管理者一道去搭建發(fā)現(xiàn)和解決各種問題的平臺。第三，與管理者交流和分享在培訓(xùn)中收集到的學(xué)員反饋信息，以引起管理者足夠的重視。并對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，然后賦予他們培訓(xùn)自己下屬的職責(zé)。第四，建議培訓(xùn)師在課堂中安排課后作業(yè)，讓受訓(xùn)員工與他們的上級共同完成一份行動改進(jìn)計(jì)劃書。（2）提高管理者的支持程度培訓(xùn)工作要開展下去并取得成效，取決于三個層面的態(tài)度，即員工對培訓(xùn)的自覺參與、中層管理者對培訓(xùn)的積極推動和高層管理者對培訓(xùn)的高度支持。營造積極、持久的學(xué)習(xí)氛圍必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，擬訂合理的培訓(xùn)方案，贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。（3）增加應(yīng)用所

40、學(xué)技能的機(jī)會應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會是指向受訓(xùn)者提供的或由他們主動尋求的應(yīng)用培訓(xùn)中新學(xué)到的知識、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機(jī)會受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機(jī)和學(xué)習(xí)主動性的影響。應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會包括適用范圍、活動程度和任務(wù)類型。有實(shí)踐機(jī)會的受訓(xùn)者要比沒有實(shí)踐機(jī)會的受訓(xùn)者更有可能保持住所獲得的能力。（4）建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以通過在受訓(xùn)員工之間建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)來增強(qiáng)培訓(xùn)項(xiàng)目成果在工作中的應(yīng)用并共享成功經(jīng)驗(yàn)。受訓(xùn)員工還可以討論如何應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容所需的資源以及如何克服阻礙培訓(xùn)成果應(yīng)用的不利因素。企業(yè)還可利用內(nèi)部簡訊的形式指導(dǎo)受訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，并向受訓(xùn)員工推薦一名以前參加過同類培訓(xùn)項(xiàng)目、有經(jīng)驗(yàn)的員工作為

41、咨詢?nèi)藛T來提供與培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題有關(guān)的建議和支持。此外，建立學(xué)習(xí)小組有助于學(xué)員之間的相互幫助、相互激勵、相互監(jiān)督。（5）建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系管理者對員工的輔導(dǎo)是一種確定培訓(xùn)內(nèi)容成功轉(zhuǎn)化為技能并在實(shí)際工作應(yīng)用的最重要的方法。一對一的由管理者進(jìn)行的員工輔導(dǎo)能夠?yàn)槭谑芘嘤?xùn)的員工提供練習(xí)機(jī)會。通過管理者輔導(dǎo)的受訓(xùn)者一旦在培訓(xùn)結(jié)束后返回工作崗位就能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。管理者可以針對受訓(xùn)者個人問題、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃、改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行等方面進(jìn)行輔導(dǎo)。進(jìn)行及時(shí)的跟蹤練習(xí)、反饋，對培訓(xùn)成果進(jìn)行評估，培訓(xùn)才可能達(dá)到預(yù)期效果。（2）如果將培訓(xùn)效果評估與績效考評結(jié)合起來，可以從哪些維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)？請列出維度和具體指標(biāo)。（6

42、分）（1）從聘請的培訓(xùn)師維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，培訓(xùn)師授課是否生動，授課是否與受訓(xùn)的員工的實(shí)際工作需要相結(jié)合等；（2）從公眾演講的課程維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，公眾演講課程重點(diǎn)是否突出了要推出系列新產(chǎn)品，是否突出了演講技巧等；（3）從培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化比例維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，培訓(xùn)后與同類崗位和同類人員進(jìn)行比較與技能工資體系掛鉤。16.(2016年5月)A公司是一家新成立的化妝品網(wǎng)絡(luò)銷售公司，目前正處于創(chuàng)業(yè)階段，現(xiàn)有員工92人。公司職位分為5級，分別為普通員工級、主管級、部門經(jīng)理級、總監(jiān)級和總經(jīng)理級。公司希望能在兩年內(nèi)沖進(jìn)國內(nèi)化妝品網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的前三甲，當(dāng)前最重要的目標(biāo)是擴(kuò)大市場占有率。為了盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司績效考核

43、采取的是業(yè)績考核與品行考核相結(jié)合的考核方式，兩類考核指標(biāo)各占50%的權(quán)重，由員工直接上級進(jìn)行考核。業(yè)績考核指標(biāo)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略分解到部門再到崗位而來的。以量化指標(biāo)為主。品行考核指標(biāo)全公司自上而下完全一樣。由客戶至上、團(tuán)隊(duì)合作、積極樂觀、善于溝通和正直誠信5個指標(biāo)構(gòu)成。每個指標(biāo)又劃分為5個評價(jià)等級，以團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)為例，如表1所示除了這兩大類指標(biāo)外，改公司還有一項(xiàng)規(guī)定，如果員工出現(xiàn)收受廠商回扣、在銷售平臺上知假販假、故意對公司或客戶隱瞞信息等違背誠信原則的行為，一經(jīng)證實(shí)，便與員工解除勞動合同。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該公司在品行考核方面存在哪些問題。（15分）（2）對該公司而言，績效薪

44、酬是否要與品行考核結(jié)果掛鉤？為什么？（10分）（3）公司為了提高各事業(yè)部專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，可以開展哪些創(chuàng)新技法方面的培訓(xùn)？答案：第1小題：（1）考核指標(biāo)全公司自上而下完全一樣，沒有分層分級（2）品行考核指標(biāo)權(quán)重劃分不明確（3）針對品行考核指標(biāo)，缺少指標(biāo)考核的具體方法（4）評價(jià)等級劃分不明確第2小題：績效薪酬不應(yīng)該與品行考核結(jié)果掛鉤。績效薪酬使企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本薪酬之外增加支付的薪酬，績效薪酬隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。第3小題：17.(2016年11月)簡述聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別。答案：（1）聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則

45、可以超出已有的記憶表象范圍；（2）想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能；（3）聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；（4）聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的；（5）想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)。18.(2016年5月)職業(yè)生涯面談一般由什么對員工實(shí)施？通過職業(yè)生涯面談可以幫忙員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的哪些問題？（10分）答案：職業(yè)生涯面談的人員：人力資源部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者員工的精神導(dǎo)師職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中存在的問題：（1）人生目標(biāo)選擇不當(dāng)：人生目標(biāo)的層次不當(dāng)（太高或太

46、低），目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)定的不合理（2）職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)不當(dāng)：與別人撞車，輪崗時(shí)間太長或太短，輪崗順序不合理（3）職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密：長期計(jì)劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計(jì)劃指定不詳細(xì)，沒有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來（4）培訓(xùn)不足19.(2015年11月)某企業(yè)希望通過職業(yè)錨來確定員工個人發(fā)展的職業(yè)定位或長期的貢獻(xiàn)區(qū)。請回答以下問題：（1）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨的過程一般包括哪些步驟？（10分）（2）某市場主管今年34歲，女性，在企業(yè)工作了12年，工作業(yè)績普通但工作態(tài)度認(rèn)真，其配偶長期在外地工作，孩子3歲。她認(rèn)為市場部工作時(shí)間不固定，出差較多，希望能在企業(yè)內(nèi)部調(diào)換至工作穩(wěn)定、工作壓力較小的職位。針對這種情況

47、，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何為其建立職業(yè)錨、設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道？（10分）答案：第1小題：P319幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨的過程一般包括以下三個步驟：1）收集個人的具體資料：可采用多種方式方法，如寫自傳、志趣考察、價(jià)值觀研究、24小時(shí)日記、與別人面談和生活方式描述等。2）組織從收集的具體資料中歸納出一般結(jié)論。這是由特殊到一般的歸納推理過程，借助具體資料總結(jié)出企業(yè)內(nèi)不同類型員工，如事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等。3）幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認(rèn)識自己的一般形象。對自己的價(jià)值觀、職業(yè)愿望、個人能力、個人生活方式與追求等做出評價(jià)。將員工自我評價(jià)結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。員

48、工的職業(yè)目標(biāo)、適宜的工作記錄，可以作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。第2小題：P312、320第一，該女士職業(yè)錨的定位屬于生活方式平衡型定位。這種定位的主旨在于實(shí)現(xiàn)自身生活各主要方面的平衡。第二，可以通過以下方式為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道：1）通過對員工工作實(shí)踐的考察和員工個人評價(jià)結(jié)果切實(shí)對每個員工個人職業(yè)綜合把握。2）組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。3）員工個人目標(biāo)與組織需求相匹配。4）為每個員工設(shè)置職業(yè)錨通道，并制定實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案。5）實(shí)施計(jì)劃方案。20.(2015年5月)某辦公用品公司的銷售模式為上門銷售，該公司最近對銷售人員的考核體系進(jìn)行了調(diào)整：將PCI

49、指標(biāo)在績效考核指標(biāo)中的權(quán)重從10%調(diào)整為40%，由上級進(jìn)行評估；具體評估指標(biāo)包括溝通能力、談判能力和時(shí)間管理；銷售人員的獎金也與績效考核的總分直接相關(guān)。請分析這種調(diào)整可能存在的問題。（10分）答案：指標(biāo)權(quán)重從10%調(diào)整為40%，增加幅度偏大，如果擠占了KPI、PRI指標(biāo)的權(quán)重則不能充分體現(xiàn)銷售人員考核的業(yè)績導(dǎo)向。PCI指標(biāo)適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評）。調(diào)整方案中考評方式僅由上級進(jìn)行評估，而沒有設(shè)置員工的自我評估或員工同級評估。PCI考評與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切，如果不能全面、科學(xué)地考評員工PCI指標(biāo)，則不利于實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，難

50、以促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。評估指標(biāo)只包含溝通能力、談判能力和時(shí)間管理三項(xiàng)，指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)置較少，不能充分體現(xiàn)員工成功完成本崗位工作任務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求。21.(2017年5月)簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟。答案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績效管理組成要素之間的關(guān)系，可以按照以下步驟進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；（3）績效考評運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績效管理制度。22.(2016年11月)績效管理系統(tǒng)總體評價(jià)指標(biāo)體系中，系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)主要包括哪些內(nèi)容？答案：（1）高層支持程度（2）績效考評至績效管理轉(zhuǎn)

51、換條件的具備情況（3）績效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性（4）績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性（5）各層考評指標(biāo)劃分的合理性23.(2015年11月)績效反饋面談中，考評者應(yīng)關(guān)注哪些方面的技巧？（10分）答案：在績效面談時(shí)，考評者應(yīng)關(guān)注以下幾方面的技巧問題：（1）考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。（2）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。（3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中、在績效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。（4）

52、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。（5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。24.(2015年5月)工資方案評價(jià)的內(nèi)容主要包括哪些？（10分）答案：工資方案的評價(jià)內(nèi)容主要有：（1）對工資方案管理狀況的評價(jià)是否每年進(jìn)行一次工資調(diào)查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。（2）對工資方案明確性的評價(jià)工資表是否明確，是否在工資提升和獎金發(fā)放時(shí)進(jìn)行人事考核，各種規(guī)章是否完備，津貼種類是否過多。（3）對工資方案能力性的評價(jià)是否采用工作工資或能力工資，是否進(jìn)行職務(wù)分析與職務(wù)評價(jià)，是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。（4

53、）對工資方案激勵性的評價(jià)是否根據(jù)目標(biāo)工作（生產(chǎn)量）、利潤額等確定業(yè)績工資或獎金，獎金是否采用利潤分配或業(yè)績獎勵方式。（5）對工資方案安全性的評價(jià)工資水平是否達(dá)到生活費(fèi)水平要求，工資水平是否達(dá)到市場一般水平，工資的提高率是否高于勞動生產(chǎn)率的提高率，工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。25.(2015年11月)某生物制藥科研機(jī)構(gòu)2005年成立于北京，目標(biāo)是打造國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有研發(fā)人員113人。該機(jī)構(gòu)將研發(fā)人員分為助理研究員、初級研究員、中級研究員、高級研究員四個級別，每個級別中又細(xì)分了若干檔次。研發(fā)人員的薪酬由基本工資和績效獎金兩部分構(gòu)成，基本工資的結(jié)構(gòu)和水平如表2所示；績效獎金主要

54、和個人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎情況掛鉤，例如獲得國家級、省部級等獎項(xiàng)，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低；除此之外，沒有設(shè)計(jì)期權(quán)等長期激勵模式。表2研發(fā)人員基本工資表根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系設(shè)計(jì)存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？（15分）（2）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績效獎金的設(shè)計(jì)存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？（10分）答案：第1小題：P485486第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)存在的問題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個職位等級內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分檔次均為300元。這種不分技術(shù)水平高低、工作復(fù)雜度的等差標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，不能反映研發(fā)人員的工作性質(zhì)和貢

55、獻(xiàn)。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環(huán)境。第二，針對以上問題，改進(jìn)措施如下：1）堅(jiān)持專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則，進(jìn)行研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)。人力資源投資補(bǔ)償與回報(bào)高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競爭力優(yōu)先的原則尊重知識、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個職位等級內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)計(jì)成異差（不等差）。職位等級越高，工資標(biāo)準(zhǔn)的差距越大，反之則越低。第2小題：P486487第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績效資金的設(shè)計(jì)存在的問題是：1）績效獎金主要和個人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎情況掛鉤。這種只看結(jié)果、不看過程與行為的獎金設(shè)計(jì)理念是不符合研發(fā)人員工作性質(zhì)的。2

56、）如獲得國家級、省部級等獎項(xiàng)，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低。企業(yè)的生命是市場賦予的，這種獎金設(shè)計(jì)的具體方法，容易導(dǎo)致投機(jī)鉆營、忽略市場需求的現(xiàn)象發(fā)生，搞出來的科研成果可能不被市場接受，企業(yè)會失去生存的競爭力。第二，針對以上問題，改進(jìn)措施如下：1）以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)，確定較高水平的工資。以較高的職位等級為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎金占工資的一般比例水平確定獎金水平。此種模式基本保證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位。2）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制：這種模式多適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場，多出成果，快出成果，采取了產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成

57、或利潤提成的辦法。這種方式的激勵作用是顯而易見的。3）研發(fā)人員績效獎金還應(yīng)參考科研項(xiàng)目工資制，即將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，按項(xiàng)目被告費(fèi)用包干制，并輔以后續(xù)的其他激勵措施，如銷售提成獎勵等。4）設(shè)計(jì)股權(quán)激勵的不同形式：專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購買權(quán)，并鼓勵專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵與約束機(jī)制的期股等。26.(2017年5月)某大型日用品銷售公司為了激勵銷售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷售人員連續(xù)三年進(jìn)入公司總銷售業(yè)績排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權(quán)，員工只需以市場價(jià)的50%購

58、買，持有15年后可行權(quán)，執(zhí)行價(jià)格由公司確定。根據(jù)上述情景，請回答一下問題：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）（2）該激勵方案存在哪些問題？（6分）（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）答案：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）公司提出的方案應(yīng)該屬于非上市公司股權(quán)激勵中的業(yè)績股份，即確定一個較為理想的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象一定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。業(yè)績股票激勵模式有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠激勵公司高管人員努力完成業(yè)績目標(biāo)。為了獲得股票形式的激勵收益，激勵對象會努力地去完成公

59、司預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)；激勵對象獲得激勵股票后便成為公司的股東，與原股東有了共同利益，更會倍加努力地去提升公司的業(yè)績，進(jìn)而獲得因公司股價(jià)上漲帶來的更多收益。（2）具有較強(qiáng)的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)；如果激勵對象未通過年度考核，出現(xiàn)有損公司行為、非正常調(diào)離等，激勵對象將受風(fēng)險(xiǎn)抵押金的懲罰或被取消激勵股票，退出成本較大。（3）業(yè)績股權(quán)符合國內(nèi)現(xiàn)有法律法規(guī)，受到的政策限制較少，只要公司股東大會通過即可實(shí)施，可操作性強(qiáng)，實(shí)施成本較低。（4）激勵與約束機(jī)制配套，激勵效果明顯，且每年實(shí)行一次，因此，能夠發(fā)揮滾動激勵而達(dá)到約束的良好作用。（2）該激勵方案存在哪

60、些問題？（6分）業(yè)績股份的激勵力度與激勵基金的提取比例密切相關(guān)：（1）激勵范圍和激勵力度太大，則激勵成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會增大。（2）激勵范圍和激勵力度太小，則激勵成本和現(xiàn)金流的壓力減小，但激勵效果可能減弱。（3）期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等，公司規(guī)定持有15年時(shí)間過長，會影響員工的積極性，激勵效果會受到影響。（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）獲贈期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。27.(2018年11月)E公司是一家技術(shù)領(lǐng)先的制藥企業(yè)，最近為研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)了薪酬模式，基本工資比例調(diào)整到員工收入的80%左右，薪酬等級由過去的8個合并為

61、3個，每個薪酬等級的薪酬幅度大大增加，改變以往僅靠職位晉升獲得薪酬增長的方式，研發(fā)人員可以通過兩種途徑獲得薪酬提升，一是通過職位晉升，二是通過技術(shù)能力的提高。另外公司還為研發(fā)人員提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會，并將培訓(xùn)成果在工作中的體現(xiàn)作為薪酬提升的重要評價(jià)因子。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：(1)作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，公司針對研發(fā)人員的培訓(xùn)存在哪些難點(diǎn)問題？（12分）(2)上述薪酬模式是否適用于生產(chǎn)型員工？為什么？（12分）答案：(l)作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點(diǎn)在于，為他們所受的科學(xué)性或智力性的特殊教育和訓(xùn)練提供回報(bào)。公司針對研發(fā)人員的培訓(xùn)存在難點(diǎn)問題有：從技術(shù)階梯爭取晉升機(jī)會所受限制較

62、多，通常不及管理階梯晉升的機(jī)會多、晉升快；企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質(zhì)的職位，所以專業(yè)人員發(fā)展到一定的程度，若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專業(yè)，向管理方向發(fā)展。也應(yīng)當(dāng)看到領(lǐng)先型薪酬策略的推行，可能會給企業(yè)帶來以下一些問題，如：a人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。b由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。c企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。在專業(yè)技術(shù)人員一整套薪資體系的設(shè)

63、計(jì)中，要面臨的另一個重要問題是如何實(shí)現(xiàn)薪資的公正公平。正是知識及其傳播的性質(zhì)，要求專業(yè)技術(shù)人員要在企業(yè)內(nèi)相互配合、密切協(xié)作。事實(shí)上，專業(yè)技術(shù)人員傾向于拿自己與那些同期進(jìn)入勞動力市場的其他畢業(yè)生相比較，考慮其所得報(bào)酬是否公平。一部分是出于這個原因，另一部分是出于這種職業(yè)的工資和工作內(nèi)容經(jīng)常變化，企業(yè)在決定他們工資時(shí)，主要依據(jù)市場數(shù)據(jù)，這導(dǎo)致了成熟曲線的應(yīng)用。(2)上述薪酬模式不適用于生產(chǎn)型員工。主要原因?yàn)椋荷鲜鲂匠昴Ｊ?，是以行為為?dǎo)向主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以結(jié)果為導(dǎo)向主導(dǎo)型。上述薪酬模式，是以職位晉升為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以技術(shù)能力提升為主導(dǎo)型。上述薪酬模式，是以雙通道為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工還

64、是以單通道為主導(dǎo)型。28.(2016年5月)簡述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的基本流程以及團(tuán)隊(duì)中薪酬分配的方法？（10分）答案：團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程：（1）建立團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)（2）確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額，根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績與績效標(biāo)準(zhǔn)的對比來確定支付給團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度（3）確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)如何分配薪酬總額在團(tuán)隊(duì)中的分配方法：（1）團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎金（2）團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配獎金（3）按照團(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比支付獎金，此方式應(yīng)用較多29.(2018年11月)簡述員工持股的范圍和持有股份占企業(yè)股份比例的決定因素。（10分）答案：二、持股人員的參與范圍員工持

65、股制度側(cè)重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。因此，參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時(shí)用工等不宜列人參與范圍。即使是與企業(yè)簽訂了較長固定期限的勞動合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長久勞動關(guān)系的員工，也不宜列人參與范圍或強(qiáng)迫列入?yún)⑴c范圍。三、員工持股比例和股份認(rèn)購(一)合理確定員工總股金及其占總股金的比例從上海市和深圳市的情況看，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例約為25，但是，因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模不同，差別很大。在資本密集型企業(yè)和大型企業(yè)中，由于企業(yè)資本總量巨大，相比之下，員工出資能力有限，所以，員工持有股份在初期一般占到5。而在勞動密集型企業(yè)，員工持有股份占到25以上是很常見的，甚至超過了50，實(shí)現(xiàn)了員工控股。究竟多大比例合適，主要決定于以下幾個因素：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理。員工持有股份越多，參與程度就越深。員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力如何。如果員工認(rèn)購股份的愿望強(qiáng)烈，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)，并且可以拿出較多的人股資金，就可以提高員工持股比例。企業(yè)具備素質(zhì)較高的、能夠順利運(yùn)行員工持股制度的人才。只有管理水平高，才可以贏得員工和企業(yè)的信任，提高員工持股的比例。要確定個人的股金及其在總股本中的比例?？偟膩碚f