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從采購(gòu)經(jīng)理的角度看采購(gòu)審計(jì) - 用于合并.doc

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從采購(gòu)經(jīng)理的角度看采購(gòu)審計(jì) - 用于合并.doc

_從采購(gòu)經(jīng)理的角度看采購(gòu)審計(jì)先了解公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位在采購(gòu)審計(jì)中,審計(jì)部門(mén)喜歡把目光聚焦在價(jià)格上,希望能發(fā)現(xiàn)一些價(jià)格偏貴的物資,這樣向老板提出來(lái),容易提升審計(jì)部門(mén)的影響力。但是往往查價(jià)格的時(shí)候,又發(fā)現(xiàn)不了什么線索,總之效果不大。其原因,大概是因?yàn)閷徲?jì)人員對(duì)于采購(gòu)的業(yè)務(wù)并不熟悉。應(yīng)該說(shuō)采購(gòu)是個(gè)比較專業(yè)的工種,尤其是工業(yè)企業(yè)的采購(gòu),原材料、零件、耗材等等,這些東西的價(jià)格百度是百度不到的。在我所從事的電氣行業(yè),同樣的一個(gè)零件,外資公司的價(jià)格可以是內(nèi)資公司的好幾倍。表面看著相同,但是材質(zhì)、工藝十分有講究。用一臺(tái)人民幣200萬(wàn)元的設(shè)備加工出來(lái)的零件,和用一臺(tái)20萬(wàn)人民幣的設(shè)備加工出的東西,肯定是大大不一樣的。所以,直接審計(jì)價(jià)格,可以說(shuō)基本無(wú)效。同時(shí),審計(jì)手冊(cè)對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)有著詳盡的規(guī)范,該手冊(cè)試圖告訴審計(jì)部門(mén),正規(guī)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是如何的,是否有公開(kāi)招標(biāo)、比價(jià)、審批等等。我想說(shuō),這都是表面現(xiàn)象,拿這些去約束采購(gòu)部門(mén),只會(huì)容易遭到嘲笑。在這種情況下,我想推薦審計(jì)人員先做一件事情,就是先去了解本公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。這是因?yàn)?,不是每個(gè)公司都是產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主。翻開(kāi)各類管理類書(shū)籍,其中的管理方法、業(yè)務(wù)流程都是通過(guò)總結(jié)世界上最頂尖的一些公司而得到的。這些公司每一個(gè)都是其產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主,尤其是它的供應(yīng)商們,對(duì)它是畢恭畢敬,和妃子伺候皇上差不多。只有這些霸主,才談得上所謂規(guī)范管理,對(duì)待妃子們要狠,要壓榨,對(duì)內(nèi)部員工要嚴(yán),防貪污。不幸的是,不是每一個(gè)公司都處于霸主地位。所以,請(qǐng)大家拋棄腦子里已經(jīng)形成的傳統(tǒng)思維,先了解自己公司到底處于什么樣的地位。所謂店大欺客、客大欺店。你跑去五星級(jí)飯店吃飯,就得接受他們的價(jià)格和規(guī)矩。而你跑到菜場(chǎng)上買菜,還可以砍砍價(jià)格。了解自己公司的地位,方法其實(shí)挺簡(jiǎn)單,找同行業(yè)對(duì)比就OK了。一般先看整體,公司的規(guī)模在行業(yè)里面大概屬于什么檔次,產(chǎn)品的價(jià)格又屬于什么檔次。找銷售人員問(wèn)問(wèn)很容易得到相關(guān)的信息。接下來(lái),還需要細(xì)化的了解。比如某一類產(chǎn)品,我們公司在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位,那么從產(chǎn)品層面而言,盡管公司整體不是產(chǎn)業(yè)鏈霸主,但這個(gè)產(chǎn)品確是霸主地位。價(jià)格高,賣的火,它就是“皇帝”產(chǎn)品。也是日后審計(jì)的重點(diǎn)產(chǎn)品。了解采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)行模式對(duì)于小規(guī)模的單體公司,一般只有日?!安僮鞑少?gòu)”這一種模式。這種公司在產(chǎn)業(yè)鏈中不占優(yōu)勢(shì)地位,幾乎沒(méi)有定價(jià)權(quán)利。所以這類公司能做的采購(gòu)動(dòng)作就是到處比價(jià),哪里便宜、供貨及時(shí)就采購(gòu)那的。對(duì)于規(guī)模大的單體公司,對(duì)于供應(yīng)商的管理比較重視。因?yàn)槠湓诋a(chǎn)業(yè)鏈中的地位超過(guò)了供應(yīng)商。這時(shí)候,會(huì)認(rèn)識(shí)到,與其到處找便宜的供應(yīng)商,還不如穩(wěn)定的發(fā)展幾個(gè)長(zhǎng)期的供應(yīng)商,這樣省心省力,價(jià)格雖然會(huì)貴一些,但勝在質(zhì)量穩(wěn)定。所以,這些公司的采購(gòu)部會(huì)衍生出另一個(gè)職能,即戰(zhàn)略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)即從宏觀上開(kāi)始制定采購(gòu)計(jì)劃、優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍、會(huì)想辦法簽訂年度框架協(xié)議,以圖避免價(jià)格波動(dòng),甚至還有返點(diǎn)。這類公司的營(yíng)業(yè)額規(guī)模一般都在億元以上。對(duì)于集團(tuán)公司,情況則又復(fù)雜一些。首先看一下,如果集團(tuán)里面都是一些小公司,都僅只有日常操作采購(gòu),那這個(gè)集團(tuán)只不過(guò)是偽集團(tuán),小舢板拼裝而成的航母。對(duì)于這類公司,我么有什么好的建議。如果集團(tuán)里面有若干大公司了,那么就會(huì)出現(xiàn)所謂“集中采購(gòu)”這個(gè)很火的概念。樓上一位朋友灰常關(guān)心集中采購(gòu)的審計(jì)方法。所以我要告訴大家,集中采購(gòu)其實(shí)是個(gè)很大的概念,具體而言又分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段:“完全分散”模式,戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)均由事業(yè)部(子公司)負(fù)責(zé)。之所以出現(xiàn)這種完全分散的模式,有兩種原因。一種是處于集團(tuán)管控的初級(jí)階段,沒(méi)有人、沒(méi)有能力對(duì)下面各子公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)完全熟悉,對(duì)業(yè)務(wù)的了解還不如下面人,怎么監(jiān)督,怎么把業(yè)務(wù)拿上來(lái)做。另一種是集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)分散,風(fēng)馬牛不想及。試想,一個(gè)做餐飲的子公司和做零配件的子公司之間如何統(tǒng)一采購(gòu)?第二個(gè)階段:“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式,戰(zhàn)略性采購(gòu)集中于總部、操作性采購(gòu)在事業(yè)部。假如集團(tuán)各子公司業(yè)務(wù)還比較相近,那么這種模式就容易開(kāi)展。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定宏觀的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的管理等等。采購(gòu)誰(shuí)家的貨物,本部說(shuō)了算。下面子公司沒(méi)有權(quán)利選擇供應(yīng)商。這樣,貪污腐敗的風(fēng)險(xiǎn)就由分散在各個(gè)子公司,集中到了本部。無(wú)論如何,風(fēng)險(xiǎn)分散總是不容易管理的,而集中起來(lái),就容易管理。這種模式看起來(lái)好處不少,至少可以把物料集中起來(lái)給同一個(gè)供應(yīng)商下單,能得到一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格。但是真正實(shí)施中,技術(shù)難度和政治難度都很大。從第一階段到第二階段,是個(gè)巨大的跳躍,這也是我這半年中以及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)工作的重心。里面的技術(shù)難度和政治難度以后會(huì)逐步描寫(xiě)。示意圖:昨天 11:30 上傳下載附件 (33.6 KB) 第三種模式:“完全集中采購(gòu)”模式:戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)都在集團(tuán)總部這種模式?jīng)]什么好多說(shuō)的,理論上這就是把下面采購(gòu)部取消,在總部層面成立采購(gòu)中心。這是多少集團(tuán)化企業(yè)追求的境界。這一步的跨出,就不僅僅是采購(gòu)部門(mén)自身努力的結(jié)果,而是要求這個(gè)企業(yè)是真正的供應(yīng)鏈霸主,徹底注重采購(gòu)的規(guī)范性,而不重視采購(gòu)的靈活性。如果在這類企業(yè)做審計(jì),那可以按照各種審計(jì)指南上的條例開(kāi)展工作,也不失為一種幸福。昨天 11:32 上傳下載次數(shù): 1了解供應(yīng)商隊(duì)伍作為采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,不可能去做具體的日常采購(gòu)。其應(yīng)該做的事情,是從宏觀角度降低所謂“綜合采購(gòu)成本”。無(wú)數(shù)采購(gòu)實(shí)踐甚至包括個(gè)人生活中的購(gòu)買行為都證明了一個(gè)真理,就是便宜無(wú)好貨。所以,如果只盯著交易價(jià)格最低這個(gè)目標(biāo),會(huì)導(dǎo)致供貨商質(zhì)量下降、送貨不準(zhǔn)時(shí)、以次充好、拒絕服務(wù)等等狀況,最后反而造成重大損失,得不償失。記得家里裝修,工程隊(duì)買了一個(gè)十幾元的劣質(zhì)斷路器,結(jié)果造成家里電路異常,冰箱壓縮機(jī)燒毀,損失幾百大洋。最后買了一個(gè)幾十元的法國(guó)產(chǎn)品安上才好。反之,如果采購(gòu)都盯著一流供應(yīng)商,那價(jià)格又會(huì)高的無(wú)法接受。所以,尋找最“合適”的供應(yīng)商,在價(jià)格和質(zhì)量、服務(wù)上尋找最佳平衡點(diǎn),就成為“戰(zhàn)略采購(gòu)”的核心內(nèi)容。不過(guò)在尋找最合適供應(yīng)商之前,采購(gòu)經(jīng)理還有一件事情要做,就是了解產(chǎn)品各零部件的關(guān)鍵質(zhì)量要求。國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)在這方面做的很好。設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)整車的時(shí)候,有一套質(zhì)量規(guī)劃,譬如發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力總成、懸掛等關(guān)鍵部件不能馬虎,必須用一流供應(yīng)商的貨。而雨刷、座椅等能便宜則便宜,反正出了問(wèn)題不致命。這樣做,既降低了成本,又保證了企業(yè)的良心。而無(wú)良企業(yè)則沒(méi)這方面的規(guī)劃,關(guān)鍵部位也敢買劣質(zhì)貨。作為審計(jì)部門(mén),也需要事先了解采購(gòu)部門(mén)是否和技術(shù)部門(mén)溝通過(guò)產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)劃,如果采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有這個(gè)概念,則出質(zhì)量事故風(fēng)險(xiǎn)非常大。了解了質(zhì)量規(guī)劃后,就要看供應(yīng)商是否和這個(gè)質(zhì)量規(guī)劃相匹配。關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商必須是國(guó)內(nèi)一流大廠,這方面的信息比較容易查詢到。審計(jì)人員可以詢問(wèn)技術(shù)人員或者上網(wǎng)查詢。而非關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商的了解則稍有困難。這可以作為采購(gòu)審計(jì)的一個(gè)課題。作為采購(gòu)經(jīng)理,我一般是這么了解的,首先看這個(gè)企業(yè)的規(guī)模,打電話過(guò)去問(wèn)有多少人,一年產(chǎn)值多少。再找同類企業(yè)打電話過(guò)去問(wèn)問(wèn)人員規(guī)模,基本可以確定這個(gè)企業(yè)的檔次。值得提醒的是,還要查詢一下這個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)值中有多少是供給本企業(yè)的,如果比例偏高,則要警惕,這很有可能是一家通過(guò)某種關(guān)系進(jìn)入本單位供應(yīng)商圈子的企業(yè),自身競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。此外,這個(gè)企業(yè)的規(guī)模如果只有十幾個(gè)人,那肯定是一家手工作坊,生產(chǎn)出來(lái)的東西無(wú)法保證質(zhì)量。因?yàn)檫@個(gè)規(guī)模么有辦法配置質(zhì)量管理人員。如果查到這樣的供應(yīng)商,一定要引起審計(jì)部門(mén)的高度重視,必要時(shí)上門(mén)查看其生產(chǎn)環(huán)境和設(shè)備等。(需要稍微懂一些現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理體系知識(shí),自學(xué)并不難。)這類企業(yè)往往還是價(jià)格審計(jì)的重點(diǎn),因?yàn)檫@類企業(yè)的產(chǎn)品要進(jìn)入本公司,肯定是需要付出額外的成本的。深挖下去,一定有線索。至于如何深挖,以后會(huì)有專門(mén)的專題討論。物料的合并采購(gòu)前面啰嗦了半天,終于進(jìn)入了本文的主題-哪些物料可以合并采購(gòu)。有童靴說(shuō),搞審計(jì)的哪里懂得物料,這應(yīng)該由專業(yè)人士決定。這句話我覺(jué)得部分正確。因?yàn)閷徲?jì)人員一般都是財(cái)務(wù)出身,而且平時(shí)確實(shí)時(shí)間很緊,不可能懂所有的知識(shí)。不過(guò),我始終覺(jué)得,如果因?yàn)檫@個(gè)理由而放棄對(duì)物料的關(guān)注,那么采購(gòu)審計(jì)就做不扎實(shí)了。我本人不是學(xué)工科出身,所以當(dāng)接手采購(gòu)部門(mén)之后,面臨的最大障礙,就是對(duì)產(chǎn)品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采購(gòu)計(jì)劃。好在做了多年的顧問(wèn),養(yǎng)成了調(diào)研的習(xí)慣。所以我就叫來(lái)每一個(gè)采購(gòu)員進(jìn)行談話。談話注重2個(gè)方面,第一個(gè)就是問(wèn),采購(gòu)訂單是怎么分解的?第二,你負(fù)責(zé)哪些物料的采購(gòu),平時(shí)都聯(lián)系哪些供應(yīng)商。雖然每個(gè)采購(gòu)員對(duì)這些問(wèn)題的回答五花八門(mén),但問(wèn)多了,自然也就在心里知道,物料大概怎么分類了。后來(lái)有次我和子公司技術(shù)老總聊天,基本驗(yàn)證了我的“土分類”和專業(yè)人士的分類大同小異,甚至更加細(xì)致。另外,我們是搞電氣的公司,我就買了幾本電氣方面的書(shū)籍、機(jī)械方面的入門(mén)書(shū)籍自己看。雖然半懂不懂,但至少把物資分類給弄明白了。比如,我公司的物料大概可以分為:導(dǎo)電部分的銅件、鋁件;斷路器上的各種鐵件;外殼件、絕緣件、控制用的元器件、標(biāo)準(zhǔn)緊固件等等。在正規(guī)大公司,技術(shù)部門(mén)應(yīng)該是把這些物資分類都分好,審計(jì)人員通過(guò)ERP的物料表可以非常清晰的看到物料層級(jí)。但是我們公司技術(shù)部門(mén)這方面的工作沒(méi)有做,所有的物料代碼都是無(wú)邏輯的堆砌在數(shù)據(jù)庫(kù)中,所以這給集中采購(gòu)造成了很大的困惑。如果審計(jì)人員找不到物料分類方法,可以按照我的辦法試試看,相信能歸納出來(lái)。有了物料分類,就可以逐一看看這些物料能不能統(tǒng)一采購(gòu)了。記得我當(dāng)時(shí)先從鐵件下手,很快就遇到了新的麻煩。因?yàn)殍F件的加工工藝非常復(fù)雜。有鑄件、切削、磨洗、沖壓、鉆孔等等,加工完后,還有熱處理、鍍鋅、鍍銀之類的表面工藝。當(dāng)我提出鐵件統(tǒng)一采購(gòu)的意向后,下面的采購(gòu)員紛紛反對(duì),說(shuō)沒(méi)有一家企業(yè)能加工所有的鐵件,都是各有擅長(zhǎng),所以目前鐵件加工商有十幾二十家的局面是正常的。言下之意,就是目前的鐵件采購(gòu)格局合理,原先的采購(gòu)工作是優(yōu)化過(guò)的。如果相信了他們的話,那我這個(gè)部門(mén)也沒(méi)有必要存在了,那我是不是該考慮辭職了呢。一時(shí)間感覺(jué)是狗咬刺猬下不了嘴。不得已,我只有從另外一條路去驗(yàn)證一下-供應(yīng)商考察。約了幾乎所有的鐵件供應(yīng)商,逐一上門(mén)查看。果不其然,有些供應(yīng)商擅長(zhǎng)沖壓、有些擅長(zhǎng)切削。問(wèn)他們給你點(diǎn)其他的鐵件做做要不要?他們都表示做不了。那時(shí)候一種無(wú)奈彷徨的心情油然而生。這還怎么玩呢?有天忽然想起,同行的一些大公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu),那他們的鐵件是怎么實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的呢?想到這里,我立刻找關(guān)系去拜訪同行的鐵件供應(yīng)商。一去之后,果然大不一樣。他們的場(chǎng)地十分之大,設(shè)備齊全,幾乎所有的工藝都能提供。問(wèn)了下他們的規(guī)模,大約有工人200人,每年?duì)I業(yè)額能做到2個(gè)億。反觀我們的供應(yīng)商,規(guī)模都在十人左右,營(yíng)業(yè)額500萬(wàn)上下。這就是差距!這嚴(yán)重的刺激到了我!于是我靜下心來(lái)想一件事情,我們的采購(gòu)部門(mén)以前為什么不找這些大供應(yīng)商。找大供應(yīng)商至少有以下好處:1、成本低。他們?nèi)司a(chǎn)值在100萬(wàn)元,而小供應(yīng)商人均產(chǎn)值50萬(wàn)。很顯然,大廠的生產(chǎn)成本更低。2、質(zhì)量可靠。大廠有嚴(yán)格的質(zhì)量體系。而小廠連質(zhì)量員都養(yǎng)不起。大廠里面,每個(gè)產(chǎn)品都被小心翼翼的放在木托盤(pán)上,生怕砸到磕到。而小廠的產(chǎn)品就被隨意的丟在地上,表面都是傷痕。3、大廠的原材料有保障。他們生產(chǎn)用的原料明顯檔次更高。那么,這些小供應(yīng)商又有什么優(yōu)勢(shì)呢?我花了很多時(shí)間去求證。小供應(yīng)商的生存之道我在調(diào)研小供應(yīng)商的時(shí)候,往往會(huì)問(wèn)上這么一句。你們的生存邏輯是什么?根據(jù)他們的回答,大概分為以下幾種原因:1、價(jià)格便宜2、送貨及時(shí),任勞任怨,服務(wù)好3、技術(shù)或者質(zhì)量好4、有大企業(yè)老板有關(guān)系,不是親戚就是朋友這幾個(gè)原因并不是相互獨(dú)立,通過(guò)交叉分析,可以發(fā)現(xiàn)其中有2點(diǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系特別有意思。一個(gè)是,和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商,沒(méi)有一個(gè)認(rèn)為自己價(jià)格便宜的。第二個(gè)是,和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商,也沒(méi)有一個(gè)認(rèn)為自己技術(shù)質(zhì)量好的。所有這些有關(guān)系的企業(yè),都反復(fù)標(biāo)榜自己服務(wù)特別好。我絲毫不懷疑他們對(duì)大企業(yè)老板的忠誠(chéng)度,畢竟不是親戚就是朋友。但是我仍然固執(zhí)的認(rèn)為,他們所謂自己服務(wù)好,并不可信。下面子公司也沒(méi)有對(duì)這些企業(yè)的“服務(wù)類指標(biāo)”如送貨及時(shí)率、研發(fā)配合度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。好不好,只有日常與他們打交道的采購(gòu)員心里知道。盡管這些采購(gòu)員也并不可靠(懷疑一切)。但是我還是針對(duì)小供應(yīng)商的服務(wù)問(wèn)題征詢了采購(gòu)員的意見(jiàn)。從他們的反饋看,這些小供應(yīng)商確實(shí)在配合度上比其他供應(yīng)商好,用俗話來(lái)說(shuō)“叫的應(yīng)”。我仍不死心,繼續(xù)追問(wèn),他們到底在什么事情發(fā)生后“叫的應(yīng)”。如果正常下訂單,他們正常送貨,不存在有什么“叫的應(yīng)”啊。采購(gòu)員們一開(kāi)始支支吾吾,最后被我逼出了真相。第一個(gè),訂單出錯(cuò),比如零件圖號(hào)給錯(cuò)、數(shù)量出錯(cuò)、訂單遺漏后追加緊急訂單。這些事情小供應(yīng)商都能替采購(gòu)員隱瞞。(這和公司采購(gòu)訂單分解邏輯缺陷有關(guān),本文先不做討論)第二個(gè),技術(shù)人員出錯(cuò),修改圖紙。這類錯(cuò)誤有時(shí)候是技術(shù)員的失誤,有時(shí)候也有客戶需求更改的原因。(這里面的原因包括銷售、技術(shù)管理上的問(wèn)題)頻繁的修改訂單,對(duì)于大供應(yīng)商來(lái)說(shuō),每個(gè)修改都要走流程,確實(shí)麻煩。而小供應(yīng)商直接當(dāng)天晚上加個(gè)班就弄出來(lái)了。確實(shí)方便,服務(wù)到位。然而仔細(xì)想想,造成這些修改的2個(gè)原因,說(shuō)白了都是企業(yè)內(nèi)部管理混亂造成的。所以,這樣的低水平管理,也只能配的上小供應(yīng)商。貿(mào)然和大供應(yīng)商合作,還真有耽誤交貨的風(fēng)險(xiǎn)。想明白這一層關(guān)系,我又不得不慎重對(duì)待這些小供應(yīng)商,不能急著下刀。前幾年,市場(chǎng)利潤(rùn)還夠豐厚,所以對(duì)我單位而言,價(jià)格和質(zhì)量倒并不是太大的關(guān)注點(diǎn)。公司的關(guān)注點(diǎn)在于及時(shí)交貨,所以對(duì)服務(wù)、響應(yīng)度特別重視。隨著利潤(rùn)的下降,如果早幾年能夠關(guān)注供應(yīng)商結(jié)構(gòu)調(diào)整,扶持一批大供應(yīng)商,采購(gòu)這塊尚不至于告急。但是現(xiàn)在確實(shí)進(jìn)退維谷,發(fā)現(xiàn)了能合并采購(gòu)的物料,卻因?yàn)楣?yīng)商的結(jié)構(gòu)限制難以合并。(請(qǐng)各位讀者千萬(wàn)不要一下子陷入到審計(jì)流程或者具體的審計(jì)方法中去)OK,在系統(tǒng)了解了公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位、現(xiàn)有采購(gòu)模式、供應(yīng)商隊(duì)伍這三者的現(xiàn)狀后,審計(jì)人員這個(gè)時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)能夠清楚的知道采購(gòu)部門(mén)的缺陷在哪里,或者說(shuō)優(yōu)化方向在哪里,可以說(shuō)比采購(gòu)經(jīng)理這個(gè)當(dāng)事人更加清楚。讓我們分析可能的幾種情況。第一種,公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位很高(這樣的公司一定在行業(yè)里面是一個(gè)大型公司),但是采購(gòu)模式卻采用分散采購(gòu),供應(yīng)商規(guī)模也不太大。很顯然,產(chǎn)業(yè)鏈地位高的公司,從理論上說(shuō),采用集中采購(gòu)方式,更能夠獲取一個(gè)較低的價(jià)格。這對(duì)于保持產(chǎn)業(yè)鏈的地位十分有利,公司采購(gòu)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低,省下的錢可以招募更好的人才,打更多的廣告,開(kāi)發(fā)更多的新品,始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這種不匹配存在的原因,需要審計(jì)人員從更高的高度去思索才能發(fā)現(xiàn)。譬如,在一個(gè)新興行業(yè),為了爭(zhēng)奪霸主地位,公司前期所有的精力都放在了營(yíng)銷和開(kāi)拓市場(chǎng)上,戰(zhàn)略性采購(gòu)還沒(méi)有放上議程。又或者,不是公司不想做集中采購(gòu),實(shí)在是產(chǎn)品的生命周期太短或者產(chǎn)品間的差異度太大,為了保持采購(gòu)的靈活度,不得已放權(quán)給下面的子公司自己采購(gòu)。(這個(gè)原因的確認(rèn)我覺(jué)得可以認(rèn)真討論,這個(gè)是超級(jí)有難度的技術(shù)問(wèn)題)又或者,公司的考核機(jī)制,是分散給各個(gè)子公司的。這種松散型管控模式在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的行業(yè)里比較常見(jiàn)(這是成本問(wèn)題,老板不想花太多的錢養(yǎng)一大批總部管理人員)。還或者,公司的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜,涉及到其他股東的利益(這是政治問(wèn)題,比如某供應(yīng)商是某股東的親戚朋友之類或者是下游客戶的親戚等等),不愿意將采購(gòu)的數(shù)據(jù)與其他子公司共享。在一個(gè)公司里,以上各種原因會(huì)經(jīng)常混雜在一起。所以當(dāng)“集中采購(gòu)”成為一個(gè)美好口號(hào),審計(jì)人員卻需要清醒的知道集中采購(gòu)的門(mén)檻所在,不輕易提出這個(gè)口號(hào)。待想通如何克服所有技術(shù)門(mén)檻和政治門(mén)檻后,才能慎重提出集中采購(gòu)的建議。第二種情況,公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位并不高,但在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下,想做或者正在實(shí)施“集中采購(gòu)”。                   絕大部分的企業(yè),都不是供應(yīng)商上的霸主,因此這種情況更值得討論。不過(guò)在討論之前,我想還是有必要把“集中采購(gòu)”這個(gè)概念再細(xì)分一下。從采購(gòu)模式上看:“集中采購(gòu)”的第一層含義,是指各個(gè)子公司把相近的物料或者大宗物料的采購(gòu)決策納入戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén),而各子公司的日常采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)。(見(jiàn)上文“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式)?!凹胁少?gòu)”的第二層含義,是指取消各個(gè)子公司的采購(gòu)部門(mén),把所有的物料納入總部的采購(gòu)部門(mén)。(見(jiàn)上文“完全集中采購(gòu)”模式)。在各位朋友的討論中,XUKEN提出還要考慮物料的不同性質(zhì)。他提出“對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè),能做到第二種模式也頂多是在原材料和共性的設(shè)備(例如叉車)方面。對(duì)于其他設(shè)備、備件、服務(wù)、低值易耗品等,因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏同質(zhì)性、不符合成本效益原則”。同時(shí)他還認(rèn)為”除非有很強(qiáng)的系統(tǒng)輔助,否則很難集中到總部層面“。應(yīng)該說(shuō)XUKEN童靴敏銳的感覺(jué)到從第二種采購(gòu)模式進(jìn)步到第三種模式中間最本質(zhì)的障礙,就是物料自身的特性是決定采購(gòu)模式的最重大因素。站在采購(gòu)部的立場(chǎng)上,采購(gòu)經(jīng)理不得不仔細(xì)分析各種物料的特性,才能決定是否能合并在一起采購(gòu)。然而站在公司的層面,尤其是一個(gè)二流企業(yè)的老總,當(dāng)看到行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“集中采購(gòu)“的時(shí)候,把采購(gòu)部門(mén)”集中“,也不失為追趕一流企業(yè)的一種舉措。正是這種“政治“上的需求,才要求采購(gòu)經(jīng)理不得不面對(duì)如此多的”技術(shù)“障礙,也要?jiǎng)?chuàng)造條件實(shí)現(xiàn)”集中采購(gòu)“。不過(guò),事情也有樂(lè)觀的一面,想一想當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理把一個(gè)公司散亂的采購(gòu)局面整理成一個(gè)強(qiáng)大的采購(gòu)中心,即使自己粉身碎骨,那種翻過(guò)一座座技術(shù)壁壘的成就感也足以自豪一生。從相對(duì)集中采購(gòu)模式到完全集中采購(gòu)模式,需要在2個(gè)方向上同時(shí)發(fā)力。第一個(gè)方向就是采購(gòu)決策權(quán)的逐步收攏。當(dāng)越來(lái)越多的物料都能歸并到一起統(tǒng)一決策,量變會(huì)引起質(zhì)變,即使有一些零零碎碎的物料差異十分之大,公司高層也能下決心成立統(tǒng)一的采購(gòu)決策部門(mén)。第二個(gè)方向是采購(gòu)的操作權(quán)的逐步收攏。原先繁瑣的日常采購(gòu)如果能通過(guò)邏輯優(yōu)化,利用信息系統(tǒng)簡(jiǎn)化操作流程并減少人數(shù)的時(shí)候,公司高層也能下決心收攏采購(gòu)操作權(quán),當(dāng)采購(gòu)決策權(quán)和采購(gòu)操作權(quán)歸屬于總部的采購(gòu)部門(mén)后,這就實(shí)現(xiàn)了完全意義上的集中采購(gòu)。所以,集中采購(gòu)的技術(shù)壁壘可以歸類為2類,一類就是物料的統(tǒng)一,第二類就是采購(gòu)操作的邏輯優(yōu)化。我試圖通過(guò)自己的努力,向?qū)徲?jì)人員展示這兩種技術(shù)壁壘。-可編輯修改-

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