從采購經(jīng)理的角度看采購審計 - 用于合并.doc

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______________________________________________________________________________________________________________ 從采購經(jīng)理的角度看采購審計 先了解公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位 在采購審計中，審計部門喜歡把目光聚焦在價格上，希望能發(fā)現(xiàn)一些價格偏貴的物資，這樣向老板提出來，容易提升審計部門的影響力。但是往往查價格的時候，又發(fā)現(xiàn)不了什么線索，總之效果不大。 其原因，大概是因為審計人員對于采購的業(yè)務(wù)并不熟悉。應(yīng)該說采購是個比較專業(yè)的工種，尤其是工業(yè)企業(yè)的采購，原材料、零件、耗材等等，這些東西的價格百度是百度不到的。 在我所從事的電氣行業(yè)，同樣的一個零件，外資公司的價格可以是內(nèi)資公司的好幾倍。表面看著相同，但是材質(zhì)、工藝十分有講究。用一臺人民幣200萬元的設(shè)備加工出來的零件，和用一臺20萬人民幣的設(shè)備加工出的東西，肯定是大大不一樣的。 所以，直接審計價格，可以說基本無效。 同時，審計手冊對于采購業(yè)務(wù)有著詳盡的規(guī)范，該手冊試圖告訴審計部門，正規(guī)的采購業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是如何的，是否有公開招標、比價、審批等等。我想說，這都是表面現(xiàn)象，拿這些去約束采購部門，只會容易遭到嘲笑。 在這種情況下，我想推薦審計人員先做一件事情，就是先去了解本公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。 這是因為，不是每個公司都是產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主。 翻開各類管理類書籍，其中的管理方法、業(yè)務(wù)流程都是通過總結(jié)世界上最頂尖的一些公司而得到的。這些公司每一個都是其產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主，尤其是它的供應(yīng)商們，對它是畢恭畢敬，和妃子伺候皇上差不多。只有這些霸主，才談得上所謂規(guī)范管理，對待妃子們要狠，要壓榨，對內(nèi)部員工要嚴，防貪污。 不幸的是，不是每一個公司都處于霸主地位。所以，請大家拋棄腦子里已經(jīng)形成的傳統(tǒng)思維，先了解自己公司到底處于什么樣的地位。所謂店大欺客、客大欺店。你跑去五星級飯店吃飯，就得接受他們的價格和規(guī)矩。而你跑到菜場上買菜，還可以砍砍價格。 了解自己公司的地位，方法其實挺簡單，找同行業(yè)對比就OK了。一般先看整體，公司的規(guī)模在行業(yè)里面大概屬于什么檔次，產(chǎn)品的價格又屬于什么檔次。找銷售人員問問很容易得到相關(guān)的信息。 接下來，還需要細化的了解。比如某一類產(chǎn)品，我們公司在市場上處于領(lǐng)先地位，那么從產(chǎn)品層面而言，盡管公司整體不是產(chǎn)業(yè)鏈霸主，但這個產(chǎn)品確是霸主地位。價格高，賣的火，它就是“皇帝”產(chǎn)品。也是日后審計的重點產(chǎn)品。 了解采購部門的運行模式 對于小規(guī)模的單體公司，一般只有日?！安僮鞑少彙边@一種模式。這種公司在產(chǎn)業(yè)鏈中不占優(yōu)勢地位，幾乎沒有定價權(quán)利。所以這類公司能做的采購動作就是到處比價，哪里便宜、供貨及時就采購那的。 對于規(guī)模大的單體公司，對于供應(yīng)商的管理比較重視。因為其在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位超過了供應(yīng)商。這時候，會認識到，與其到處找便宜的供應(yīng)商，還不如穩(wěn)定的發(fā)展幾個長期的供應(yīng)商，這樣省心省力，價格雖然會貴一些，但勝在質(zhì)量穩(wěn)定。所以，這些公司的采購部會衍生出另一個職能，即戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購即從宏觀上開始制定采購計劃、優(yōu)化供應(yīng)商隊伍、會想辦法簽訂年度框架協(xié)議，以圖避免價格波動，甚至還有返點。這類公司的營業(yè)額規(guī)模一般都在億元以上。 對于集團公司，情況則又復雜一些。 首先看一下，如果集團里面都是一些小公司，都僅只有日常操作采購，那這個集團只不過是偽集團，小舢板拼裝而成的航母。對于這類公司，我么有什么好的建議。 如果集團里面有若干大公司了，那么就會出現(xiàn)所謂“集中采購”這個很火的概念。樓上一位朋友灰常關(guān)心集中采購的審計方法。所以我要告訴大家，集中采購其實是個很大的概念，具體而言又分為三個階段。 第一個階段：“完全分散”模式，戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部（子公司）負責。 之所以出現(xiàn)這種完全分散的模式，有兩種原因。一種是處于集團管控的初級階段，沒有人、沒有能力對下面各子公司的采購業(yè)務(wù)完全熟悉，對業(yè)務(wù)的了解還不如下面人，怎么監(jiān)督，怎么把業(yè)務(wù)拿上來做。另一種是集團的產(chǎn)業(yè)分散，風馬牛不想及。試想，一個做餐飲的子公司和做零配件的子公司之間如何統(tǒng)一采購？ 第二個階段：“集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式，戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部。 假如集團各子公司業(yè)務(wù)還比較相近，那么這種模式就容易開展。集團本部負責制定宏觀的采購計劃、供應(yīng)商的管理等等。采購誰家的貨物，本部說了算。下面子公司沒有權(quán)利選擇供應(yīng)商。這樣，貪污腐敗的風險就由分散在各個子公司，集中到了本部。無論如何，風險分散總是不容易管理的，而集中起來，就容易管理。 這種模式看起來好處不少，至少可以把物料集中起來給同一個供應(yīng)商下單，能得到一個不錯的價格。但是真正實施中，技術(shù)難度和政治難度都很大。從第一階段到第二階段，是個巨大的跳躍，這也是我這半年中以及未來一段時間內(nèi)工作的重心。里面的技術(shù)難度和政治難度以后會逐步描寫。示意圖： 昨天?11:30 上傳 下載附件 (33.6 KB) 第三種模式：“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 這種模式?jīng)]什么好多說的，理論上這就是把下面采購部取消，在總部層面成立采購中心。這是多少集團化企業(yè)追求的境界。這一步的跨出，就不僅僅是采購部門自身努力的結(jié)果，而是要求這個企業(yè)是真正的供應(yīng)鏈霸主，徹底注重采購的規(guī)范性，而不重視采購的靈活性。如果在這類企業(yè)做審計，那可以按照各種審計指南上的條例開展工作，也不失為一種幸福。 昨天?11:32 上傳 下載次數(shù): 1 了解供應(yīng)商隊伍 作為采購部門的負責人，不可能去做具體的日常采購。其應(yīng)該做的事情，是從宏觀角度降低所謂“綜合采購成本”。 無數(shù)采購實踐甚至包括個人生活中的購買行為都證明了一個真理，就是便宜無好貨。所以，如果只盯著交易價格最低這個目標，會導致供貨商質(zhì)量下降、送貨不準時、以次充好、拒絕服務(wù)等等狀況，最后反而造成重大損失，得不償失。記得家里裝修，工程隊買了一個十幾元的劣質(zhì)斷路器，結(jié)果造成家里電路異常，冰箱壓縮機燒毀，損失幾百大洋。最后買了一個幾十元的法國產(chǎn)品安上才好。反之，如果采購都盯著一流供應(yīng)商，那價格又會高的無法接受。 所以，尋找最“合適”的供應(yīng)商，在價格和質(zhì)量、服務(wù)上尋找最佳平衡點，就成為“戰(zhàn)略采購”的核心內(nèi)容。 不過在尋找最合適供應(yīng)商之前，采購經(jīng)理還有一件事情要做，就是了解產(chǎn)品各零部件的關(guān)鍵質(zhì)量要求。國內(nèi)汽車行業(yè)在這方面做的很好。設(shè)計部門在設(shè)計整車的時候，有一套質(zhì)量規(guī)劃，譬如發(fā)動機、動力總成、懸掛等關(guān)鍵部件不能馬虎，必須用一流供應(yīng)商的貨。而雨刷、座椅等能便宜則便宜，反正出了問題不致命。這樣做，既降低了成本，又保證了企業(yè)的良心。而無良企業(yè)則沒這方面的規(guī)劃，關(guān)鍵部位也敢買劣質(zhì)貨。 作為審計部門，也需要事先了解采購部門是否和技術(shù)部門溝通過產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)劃，如果采購部門沒有這個概念，則出質(zhì)量事故風險非常大。 了解了質(zhì)量規(guī)劃后，就要看供應(yīng)商是否和這個質(zhì)量規(guī)劃相匹配。關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商必須是國內(nèi)一流大廠，這方面的信息比較容易查詢到。審計人員可以詢問技術(shù)人員或者上網(wǎng)查詢。 而非關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商的了解則稍有困難。這可以作為采購審計的一個課題。作為采購經(jīng)理，我一般是這么了解的，首先看這個企業(yè)的規(guī)模，打電話過去問有多少人，一年產(chǎn)值多少。再找同類企業(yè)打電話過去問問人員規(guī)模，基本可以確定這個企業(yè)的檔次。 值得提醒的是，還要查詢一下這個供應(yīng)商的產(chǎn)值中有多少是供給本企業(yè)的，如果比例偏高，則要警惕，這很有可能是一家通過某種關(guān)系進入本單位供應(yīng)商圈子的企業(yè)，自身競爭力不強。 此外，這個企業(yè)的規(guī)模如果只有十幾個人，那肯定是一家手工作坊，生產(chǎn)出來的東西無法保證質(zhì)量。因為這個規(guī)模么有辦法配置質(zhì)量管理人員。如果查到這樣的供應(yīng)商，一定要引起審計部門的高度重視，必要時上門查看其生產(chǎn)環(huán)境和設(shè)備等。（需要稍微懂一些現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理體系知識，自學并不難。） 這類企業(yè)往往還是價格審計的重點，因為這類企業(yè)的產(chǎn)品要進入本公司，肯定是需要付出額外的成本的。深挖下去，一定有線索。至于如何深挖，以后會有專門的專題討論。 物料的合并采購 前面啰嗦了半天，終于進入了本文的主題----哪些物料可以合并采購。 有童靴說，搞審計的哪里懂得物料，這應(yīng)該由專業(yè)人士決定。這句話我覺得部分正確。因為審計人員一般都是財務(wù)出身，而且平時確實時間很緊，不可能懂所有的知識。不過，我始終覺得，如果因為這個理由而放棄對物料的關(guān)注，那么采購審計就做不扎實了。 我本人不是學工科出身，所以當接手采購部門之后，面臨的最大障礙，就是對產(chǎn)品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采購計劃。好在做了多年的顧問，養(yǎng)成了調(diào)研的習慣。所以我就叫來每一個采購員進行談話。 談話注重2個方面，第一個就是問，采購訂單是怎么分解的？第二，你負責哪些物料的采購，平時都聯(lián)系哪些供應(yīng)商。雖然每個采購員對這些問題的回答五花八門，但問多了，自然也就在心里知道，物料大概怎么分類了。后來有次我和子公司技術(shù)老總聊天，基本驗證了我的“土分類”和專業(yè)人士的分類大同小異，甚至更加細致。 另外，我們是搞電氣的公司，我就買了幾本電氣方面的書籍、機械方面的入門書籍自己看。雖然半懂不懂，但至少把物資分類給弄明白了。 比如，我公司的物料大概可以分為：導電部分的銅件、鋁件；斷路器上的各種鐵件；外殼件、絕緣件、控制用的元器件、標準緊固件等等。 在正規(guī)大公司，技術(shù)部門應(yīng)該是把這些物資分類都分好，審計人員通過ERP的物料表可以非常清晰的看到物料層級。但是我們公司技術(shù)部門這方面的工作沒有做，所有的物料代碼都是無邏輯的堆砌在數(shù)據(jù)庫中，所以這給集中采購造成了很大的困惑。如果審計人員找不到物料分類方法，可以按照我的辦法試試看，相信能歸納出來。 有了物料分類，就可以逐一看看這些物料能不能統(tǒng)一采購了。 記得我當時先從鐵件下手，很快就遇到了新的麻煩。因為鐵件的加工工藝非常復雜。有鑄件、切削、磨洗、沖壓、鉆孔等等，加工完后，還有熱處理、鍍鋅、鍍銀之類的表面工藝。當我提出鐵件統(tǒng)一采購的意向后，下面的采購員紛紛反對，說沒有一家企業(yè)能加工所有的鐵件，都是各有擅長，所以目前鐵件加工商有十幾二十家的局面是正常的。 言下之意，就是目前的鐵件采購格局合理，原先的采購工作是優(yōu)化過的。 如果相信了他們的話，那我這個部門也沒有必要存在了，那我是不是該考慮辭職了呢。一時間感覺是狗咬刺猬下不了嘴。不得已，我只有從另外一條路去驗證一下----供應(yīng)商考察。約了幾乎所有的鐵件供應(yīng)商，逐一上門查看。 果不其然，有些供應(yīng)商擅長沖壓、有些擅長切削。。。。。。問他們給你點其他的鐵件做做要不要？他們都表示做不了。那時候一種無奈彷徨的心情油然而生。這還怎么玩呢？ 有天忽然想起，同行的一些大公司已經(jīng)實現(xiàn)了集中采購，那他們的鐵件是怎么實現(xiàn)集中采購的呢？想到這里，我立刻找關(guān)系去拜訪同行的鐵件供應(yīng)商。一去之后，果然大不一樣。他們的場地十分之大，設(shè)備齊全，幾乎所有的工藝都能提供。問了下他們的規(guī)模，大約有工人200人，每年營業(yè)額能做到2個億。反觀我們的供應(yīng)商，規(guī)模都在十人左右，營業(yè)額500萬上下。這就是差距?。? 這嚴重的刺激到了我！于是我靜下心來想一件事情，我們的采購部門以前為什么不找這些大供應(yīng)商。找大供應(yīng)商至少有以下好處： 1、成本低。他們?nèi)司a(chǎn)值在100萬元，而小供應(yīng)商人均產(chǎn)值50萬。很顯然，大廠的生產(chǎn)成本更低。 2、質(zhì)量可靠。大廠有嚴格的質(zhì)量體系。而小廠連質(zhì)量員都養(yǎng)不起。大廠里面，每個產(chǎn)品都被小心翼翼的放在木托盤上，生怕砸到磕到。而小廠的產(chǎn)品就被隨意的丟在地上，表面都是傷痕。 3、大廠的原材料有保障。他們生產(chǎn)用的原料明顯檔次更高。 那么，這些小供應(yīng)商又有什么優(yōu)勢呢？我花了很多時間去求證。 小供應(yīng)商的生存之道 我在調(diào)研小供應(yīng)商的時候，往往會問上這么一句。你們的生存邏輯是什么？根據(jù)他們的回答，大概分為以下幾種原因： 1、價格便宜 2、送貨及時，任勞任怨，服務(wù)好 3、技術(shù)或者質(zhì)量好 4、有大企業(yè)老板有關(guān)系，不是親戚就是朋友 這幾個原因并不是相互獨立，通過交叉分析，可以發(fā)現(xiàn)其中有2點關(guān)聯(lián)關(guān)系特別有意思。 一個是，和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商，沒有一個認為自己價格便宜的。第二個是，和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商，也沒有一個認為自己技術(shù)質(zhì)量好的。所有這些有關(guān)系的企業(yè)，都反復標榜自己服務(wù)特別好。 我絲毫不懷疑他們對大企業(yè)老板的忠誠度，畢竟不是親戚就是朋友。但是我仍然固執(zhí)的認為，他們所謂自己服務(wù)好，并不可信。下面子公司也沒有對這些企業(yè)的“服務(wù)類指標”如送貨及時率、研發(fā)配合度進行統(tǒng)計。好不好，只有日常與他們打交道的采購員心里知道。 盡管這些采購員也并不可靠（懷疑一切）。但是我還是針對小供應(yīng)商的服務(wù)問題征詢了采購員的意見。從他們的反饋看，這些小供應(yīng)商確實在配合度上比其他供應(yīng)商好，用俗話來說“叫的應(yīng)”。 我仍不死心，繼續(xù)追問，他們到底在什么事情發(fā)生后“叫的應(yīng)”。如果正常下訂單，他們正常送貨，不存在有什么“叫的應(yīng)”啊。采購員們一開始支支吾吾，最后被我逼出了真相。 第一個，訂單出錯，比如零件圖號給錯、數(shù)量出錯、訂單遺漏后追加緊急訂單。這些事情小供應(yīng)商都能替采購員隱瞞。（這和公司采購訂單分解邏輯缺陷有關(guān)，本文先不做討論） 第二個，技術(shù)人員出錯，修改圖紙。這類錯誤有時候是技術(shù)員的失誤，有時候也有客戶需求更改的原因。（這里面的原因包括銷售、技術(shù)管理上的問題） 頻繁的修改訂單，對于大供應(yīng)商來說，每個修改都要走流程，確實麻煩。而小供應(yīng)商直接當天晚上加個班就弄出來了。確實方便，服務(wù)到位。然而仔細想想，造成這些修改的2個原因，說白了都是企業(yè)內(nèi)部管理混亂造成的。 所以，這樣的低水平管理，也只能配的上小供應(yīng)商。貿(mào)然和大供應(yīng)商合作，還真有耽誤交貨的風險。想明白這一層關(guān)系，我又不得不慎重對待這些小供應(yīng)商，不能急著下刀。 前幾年，市場利潤還夠豐厚，所以對我單位而言，價格和質(zhì)量倒并不是太大的關(guān)注點。公司的關(guān)注點在于及時交貨，所以對服務(wù)、響應(yīng)度特別重視。隨著利潤的下降，如果早幾年能夠關(guān)注供應(yīng)商結(jié)構(gòu)調(diào)整，扶持一批大供應(yīng)商，采購這塊尚不至于告急。但是現(xiàn)在確實進退維谷，發(fā)現(xiàn)了能合并采購的物料，卻因為供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)限制難以合并。 （請各位讀者千萬不要一下子陷入到審計流程或者具體的審計方法中去） OK，在系統(tǒng)了解了公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位、現(xiàn)有采購模式、供應(yīng)商隊伍這三者的現(xiàn)狀后，審計人員這個時候應(yīng)該已經(jīng)能夠清楚的知道采購部門的缺陷在哪里，或者說優(yōu)化方向在哪里，可以說比采購經(jīng)理這個當事人更加清楚。 讓我們分析可能的幾種情況。 第一種，公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位很高（這樣的公司一定在行業(yè)里面是一個大型公司），但是采購模式卻采用分散采購，供應(yīng)商規(guī)模也不太大。 很顯然，產(chǎn)業(yè)鏈地位高的公司，從理論上說，采用集中采購方式，更能夠獲取一個較低的價格。這對于保持產(chǎn)業(yè)鏈的地位十分有利，公司采購成本比競爭對手低，省下的錢可以招募更好的人才，打更多的廣告，開發(fā)更多的新品，始終保持競爭優(yōu)勢。 但這種不匹配存在的原因，需要審計人員從更高的高度去思索才能發(fā)現(xiàn)。 譬如，在一個新興行業(yè)，為了爭奪霸主地位，公司前期所有的精力都放在了營銷和開拓市場上，戰(zhàn)略性采購還沒有放上議程。 又或者，不是公司不想做集中采購，實在是產(chǎn)品的生命周期太短或者產(chǎn)品間的差異度太大，為了保持采購的靈活度，不得已放權(quán)給下面的子公司自己采購。（這個原因的確認我覺得可以認真討論，這個是超級有難度的技術(shù)問題） 又或者，公司的考核機制，是分散給各個子公司的。這種松散型管控模式在競爭不太激烈的行業(yè)里比較常見（這是成本問題，老板不想花太多的錢養(yǎng)一大批總部管理人員）。 還或者，公司的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，涉及到其他股東的利益（這是政治問題，比如某供應(yīng)商是某股東的親戚朋友之類或者是下游客戶的親戚等等），不愿意將采購的數(shù)據(jù)與其他子公司共享。 在一個公司里，以上各種原因會經(jīng)常混雜在一起。所以當“集中采購”成為一個美好口號，審計人員卻需要清醒的知道集中采購的門檻所在，不輕易提出這個口號。待想通如何克服所有技術(shù)門檻和政治門檻后，才能慎重提出集中采購的建議。 第二種情況，公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位并不高，但在領(lǐng)導的堅持下，想做或者正在實施“集中采購”。 ? ?? ?? ?? ?? ?? ? 絕大部分的企業(yè)，都不是供應(yīng)商上的霸主，因此這種情況更值得討論。不過在討論之前，我想還是有必要把“集中采購”這個概念再細分一下。 從采購模式上看： “集中采購”的第一層含義，是指各個子公司把相近的物料或者大宗物料的采購決策納入戰(zhàn)略采購部門，而各子公司的日常采購部門負責。（見上文“集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式）。 “集中采購”的第二層含義，是指取消各個子公司的采購部門，把所有的物料納入總部的采購部門。（見上文““完全集中采購”模式）。 在各位朋友的討論中，XUKEN提出還要考慮物料的不同性質(zhì)。他提出“對于大多數(shù)集團型企業(yè)，能做到第二種模式也頂多是在原材料和共性的設(shè)備（例如叉車）方面。對于其他設(shè)備、備件、服務(wù)、低值易耗品等，因為產(chǎn)品缺乏同質(zhì)性、不符合成本效益原則”。 同時他還認為”除非有很強的系統(tǒng)輔助，否則很難集中到總部層面“。 應(yīng)該說XUKEN童靴敏銳的感覺到從第二種采購模式進步到第三種模式中間最本質(zhì)的障礙，就是物料自身的特性是決定采購模式的最重大因素。 站在采購部的立場上，采購經(jīng)理不得不仔細分析各種物料的特性，才能決定是否能合并在一起采購。然而站在公司的層面，尤其是一個二流企業(yè)的老總，當看到行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)“集中采購“的時候，把采購部門”集中“，也不失為追趕一流企業(yè)的一種舉措。 正是這種“政治“上的需求，才要求采購經(jīng)理不得不面對如此多的”技術(shù)“障礙，也要創(chuàng)造條件實現(xiàn)”集中采購“。不過，事情也有樂觀的一面，想一想當采購經(jīng)理把一個公司散亂的采購局面整理成一個強大的采購中心，即使自己粉身碎骨，那種翻過一座座技術(shù)壁壘的成就感也足以自豪一生。 從相對集中采購模式到完全集中采購模式，需要在2個方向上同時發(fā)力。 第一個方向就是采購決策權(quán)的逐步收攏。當越來越多的物料都能歸并到一起統(tǒng)一決策，量變會引起質(zhì)變，即使有一些零零碎碎的物料差異十分之大，公司高層也能下決心成立統(tǒng)一的采購決策部門。 第二個方向是采購的操作權(quán)的逐步收攏。原先繁瑣的日常采購如果能通過邏輯優(yōu)化，利用信息系統(tǒng)簡化操作流程并減少人數(shù)的時候，公司高層也能下決心收攏采購操作權(quán)，當采購決策權(quán)和采購操作權(quán)歸屬于總部的采購部門后，這就實現(xiàn)了完全意義上的集中采購。 所以，集中采購的技術(shù)壁壘可以歸類為2類，一類就是物料的統(tǒng)一，第二類就是采購操作的邏輯優(yōu)化。 我試圖通過自己的努力，向?qū)徲嬋藛T展示這兩種技術(shù)壁壘。 -可編輯修改-