SPC應用的十大誤區(qū)

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1、SPC應用的十大誤區(qū) SPC對很多制造業(yè)來講，已經不是什么新鮮事物了！但做彳導好，做出效益白卻不多，特別是中小企業(yè).這里，根據實際輔導中所看到的一些問題，在這里以最常用的Xbar-R管制圖為例，跟大 家做一些探討. 誤區(qū)之一：沒能找到正確的管制點。 不知道哪些點要用管制圖進行管制，花費大量的時間與人力，在不必要的點上進行管制.熟不 知,SPC只應用于重點的尺寸（特性的）.那么重點尺寸性能如何確定呢？通常應用FMEA的方法,開發(fā)重要管制點.嚴重度為8或以上的點，都是考慮的對象.（如果客戶有指明，依客戶要求即可）； 誤區(qū)之二：沒有適宜的測量工具. 計量值管制圖，需要用測量工具取得管制

2、特性的數(shù)值.管制圖對測量系統(tǒng)有很高的要求.通常， 我們要求GR&R不大于10%.而在進行測量系統(tǒng)分析之前，要事先確認測量儀器的分辨力，要求測量儀器具有能夠分辨出過程變差的十分之一到五分之一的精度，方可用于制程的解析與 管制，否則，管制圖不能識別過程的談判.而很多工廠勿略了這一點，導致做出來的管制圖沒辦法有效的應用，甚至造成誤導； 誤區(qū)之三：沒有解析生產過程，直接進行管制. 管制圖的應用分為兩個步驟：解析與管制.在進行制程管制之前，一定要進行解析.解析是目的 是確定制程是的穩(wěn)定的，進而是可預測的，并且看過程能力是否符合要求.從而了解到過程是否存在特殊原因、普通原因的變差是否過大等致關重

3、要的制程信息。制程只有在穩(wěn)定，并且 制程能力可以接受的情況下，方才進入管制狀態(tài)。 誤區(qū)之四：解析與管制脫節(jié)。 在完成制程解析后，如果我們認為制程是穩(wěn)定且制程能力可接受的，那么，就進入管制狀態(tài)。 制程控制時，是先將管制線畫在管制圖中，然后依抽樣的結果在管制圖上進行描點。那么， 管制時管制圖的管制線是怎么來的呢？管制圖中的管制線是解析得來的，也就是說，過程解 析成功后，管制線要延用下去，用于管制。很多工廠沒能延用解析得來的管制線，管制圖不 能表明過程是穩(wěn)定與受控的。 誤區(qū)之五：管制圖沒有記錄重大事項。 要知道，管制圖所反應的是過程”的變化。生產的過程輸入的要項為5M1E（人、機、

4、料、 法、環(huán)、量），5M1E的任何變化都可能對生產出來的產品造成影響。換句話說，如果產品的變差過大，那是由5M1E其中的一項或多項變動所引起的。如果這些變動會引起產品平均值或產品變差較大的變化，那么，這些變化就會在XBAR圖或R圖上反映出來，我們也就 可以從管制圖上了解制程的變動。發(fā)現(xiàn)有變異就是改善的契機，而改善的第一步就是分析原 因，那么，5M1E中的哪些方面發(fā)生了變化呢？我們可以查找管制圖中記錄的重大事項，就可以明了。所以，在使用控制圖的時候，5M1E的任何變化，我們都要記錄在管制圖中相應 的時段上。 誤區(qū)之六、不能正確理解XBAR圖與R圖的含義。 當我們把XBAR-R管制圖畫

5、出來之后，我們到底從圖上得哪些有用的資訊呢？這要從XBAR及R圖所代表的意義來進行探討。首先，這兩個圖到底先看哪個圖？為什么？R反應的是 每個子組組內的變差，它反映了在收集數(shù)據的這個時間段，制程所發(fā)生的變差，所以他代表 了組內固有的變差；XBAR圖反映的是每個子組的平均值的變化趨勢，所以其反映的是組間 的變差。組內變差可以接受時，有明分組是合理的；組間變差沒有特殊原因時，表明我們在 一段時間內，對過程的管理是有效的、可接受的。所以，我們一般先看R圖的趨勢，再看XBAR圖。 誤區(qū)之七、管制線與規(guī)格線混為一談 當產品設計出來之后，規(guī)格線就已經定下來了；當產品生產出來后，管制圖的管制線也

6、定出 來了。規(guī)格線是由產品設計者決定的，而管制線是由過程的設計者決定的，管制線是由過程 的變差決定的。管制圖上點的變動只能用來判斷過程是否穩(wěn)定受控，與產品規(guī)格沒有任何的 聯(lián)系，它只決定于生產過程的變差。當西格瑪小時，管制線就變得比較窄，反之就變得比較 寬，但如果沒有特殊原因存在，管制圖中的點跑出管制界線的機會只有千分之三。而有些公 司在畫管制圖時，往往畫蛇添足，在管制圖上再加上上下規(guī)格線，并以此來判產品是否合格，這是很沒有道理，也是完全沒有必要的。 誤區(qū)之八、不能正確理解管制圖上點變動所代表的意思 我們常常以七點連線來判定制程的異常，也常用超過三分之二的點在C區(qū)等法則來判斷制

7、程是否出現(xiàn)異常。如果是作業(yè)員，只在了解判定準則就好了；但作為品管工程師，如果不理 解其中的原委，就沒有辦法對這些情況作出應變處理。那么這么判定的理由是什么呢？其實， 這些判定法則都是從概率原理作出推論的。比如，我們知道，如果一個產品特性值呈正態(tài)分 布，那么，點落在C區(qū)的概率約為4.5%,現(xiàn)在有三分之二的點出現(xiàn)在4.5%的概率區(qū)域里，那就與正態(tài)分布的原理不一致了，不一致也就是我們所說的異常。 誤區(qū)之九、沒有將管制圖用于改善 大部分公司的管制圖都是應客戶的要求而建立，所以，最多也只是用于偵測與預防過程特殊 原因變異的發(fā)生，很少有用于過程改善的。其實，當管制圖的點顯示有特殊原因出現(xiàn)時，正

8、 是過程改善的契機。如果這個時候我們從異常點切入，能回溯到造成異常發(fā)生的5M1E的變 化，問題的癥結也就找到了。用就管制圖進行改善時，往往與分組法、層別法相結全使用，會取得很好的效果。 誤區(qū)之十、管制圖是品管的事情 SPC成功的必要條件，是全員培訓。每一個人員，都要了解變差、普通原因、特殊原因的 觀念，與變關有差的人員，都要能看懂管制圖，技術人員一定要了解過度調整的概念……等。 如果缺乏必要的培訓，管制圖最終只會被認為是品管人員的事，而其實我們知道，過程的變 差及產品的平均值并不由品管決定，變差與平均值更多的是由生產過程設計人員及調機的技 術人員所決定的。如果不了解變差這些觀念

9、，大部分人員都會認為：產品只要合符規(guī)格就行了！顯然，這并不是SPC的意圖。所以，只有品管在關注管制圖是遠遠不夠的，我們需要 全員對管制圖的關注。 Spc統(tǒng)計-塑膠玩具生產的統(tǒng)計過程控制 作者：佚名文章來源：ISOYES收集點擊數(shù)：4125更新時間：2006-9-1720:15:57 目前，全球玩具業(yè)形成這樣一個格局：美國是第一玩具消費國，香港是第一玩具供應商， 中國是最大玩具生產生國”，廣東是生產王國基地，深圳是基地中心。 深圳玩具行業(yè)主要是香港玩具制造商將部分簡單生產工藝移至深圳加工，隨后逐步做 大。由于近幾年國際市場需求旺盛，深圳玩具生產形勢持續(xù)看好。世界著名的玩具品牌如美

10、 泰、沃爾瑪、迪斯尼、孩之寶、麥當勞等都在深圳及珠江三角洲地區(qū)加工。 塑膠玩具由于色彩鮮艷、成本低廉，尤其是現(xiàn)在加入了電子部件使得其功能更多樣化而 吸引兒童。因此，塑膠玩具的需求量在不斷增加。然而，相對毛絨玩具來說，一旦有質量問題，塑膠玩具更容易造成危害事故，對企業(yè)造成無可挽回的損失。隨著生產技術的不斷提高， 塑膠玩具生產過程中自動化程度越來越高。運用統(tǒng)計過程控制能幫助企業(yè)以低成本生產出高 品質的產品，滿足市場和客戶的需要，提升企業(yè)競爭力。 統(tǒng)計過程控制的目的 1、為產品的品質提供保證 應用統(tǒng)計方法通過對生產過程中的各階段進行監(jiān)控，達到保證與改進質量的目的。 2、縮短質量問題的

11、反饋時間 可靠的產品來自可靠的過程"，穩(wěn)定狀態(tài)是生產過程控制的目標。當生產過程發(fā)生異常時，運用統(tǒng)計方法可以及時地發(fā)出預警信號，由于對整個過程進行了實時控制，預防了不合格的產生，也縮短了質量問題的反饋時間。 3、降低成本 運用統(tǒng)計過程進行控制下的生產是最經濟的。產品成本包括生產成本和質量成本，相對 來說生產成本較為固定，當?shù)竭_最低限時，只有通過有效地控制質量成本達到降低產品成本的目的。 4、易于操作，可靠性強 在各個關鍵控制點和各道工序，經過基礎培訓的操作員可以根據直觀的圖表評估生產過程的穩(wěn)定性。 統(tǒng)計過程控制的實施 1、質量策劃 質量策劃的過程有繁有簡，對于塑膠玩具類產品可以

12、是由以下幾個步驟完成： 確定產品要求一確定關鍵過程/變量一確定關鍵過程控制方法一確定測量指標一人員培訓質量策劃的輸入是客戶要求和產品安全標準，輸出是生產流程圖、作業(yè)指導書(包括生產 指引和檢測指引)、合格的操作和檢測人員。在質量策劃過程中最重要的工作是確定關鍵過程/變量和確定相應的控制方法，關鍵過程是對產品的品質具有決定性的影響。而控制方法又決定了對過程控制的有效性。通常，對下列場合考慮確定有關鍵過程/變量： (a)產品的主要質量特性 (b)對產品的質量有重大影響的關鍵工序 (c)屢屢發(fā)生質量問題的場合 在塑膠玩具中，注塑過程會被定義為關鍵過程，注塑過程中的溫度、壓力和周期定義為

13、 關鍵變量并進行監(jiān)控。 2、實時的生產評估 在生產過程中，通過以下的步驟完成： (a)過程數(shù)據收集 由指定的操作人員按照作業(yè)指導書的要求，在規(guī)定的時間記錄各個控制點的工作參數(shù)，并在相應表格或圖表中做出標示。 (b)實時的統(tǒng)計過程監(jiān)控 主要應用控制圖對過程進行監(jiān)控。保證各關鍵變量滿足各項質量規(guī)定，并可根據工序輸 出的結果有效地評估過程能力。 (C)產品確認 通過對產品的各方面質量性能的檢測，進一步對過程能力的加以確認。 3、過程改進 一般在兩種情況下，應對過程進行及時改進： (a)在現(xiàn)場中，控制圖上超出控制界限顯示異常的情況增多 (b)在廣品確認中，發(fā)現(xiàn)有不合格品的出現(xiàn)

14、 在這個階段由品質管理人員召集相關生產部門組成問題解決小組，查找異常發(fā)生的根源，并制定及時的糾正措施和后續(xù)的預預措施。改進措施應做到查出異因，采取措施，保 證銷除，不再出現(xiàn)，納入標準 統(tǒng)計過程控制為企業(yè)帶來的效益 通過利用統(tǒng)計過程控制，為企業(yè)降低成本、提高質量，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢： (1)改進工序能力，通過實時的控制，盡量減少各工序的變異，從而生產出質量穩(wěn)定的產品。 (2)降低成本，通過優(yōu)化工序的設計，使得工序能力滿足生產要求，而不只是一味地要求工序能力過高。 (3)減少事后發(fā)生的損失，當一旦發(fā)現(xiàn)過程出現(xiàn)不受控狀態(tài)，可以隔離相應的產品、減少壞品損失。 Spc統(tǒng)計-SPC控制理論運用于

15、進貨檢驗 作者：佚名文章來源：ISOYES收集點擊數(shù)：6867更新時間：2006-9-1720:15:57 隨著時代的發(fā)展，很多企業(yè)都實施了日供貨，以減少庫存，從而降低庫存成本。這樣的 供貨體系給進貨檢驗帶來了很大的壓力，不論是采用GB2828抽樣管理辦法，還是采用百分 比抽樣(雖然不太合理，但很多公司仍然在采用)，樣本量大的檢驗，必然造成進貨檢驗員 人力資源的短缺。如果不增加人員來完成規(guī)定的抽樣，檢驗員會人為降低樣本量，或匆匆忙 忙檢查，以完成本次檢驗(檢驗不完，要停工，要追究責任)。長期以來，進貨檢驗不但壓 力大，還給企業(yè)帶來了質量隱患，存在著很大的風險。 為了緩解這一矛盾

16、，我想到了SPC控制理論，SPC能控制生產過程，為什么就不能控 制進貨檢驗過程呢？ 設想一下，每一位進貨檢驗員每天檢查不同種類配件，按規(guī)定的抽樣方法，抽取樣本， 檢驗樣本，記錄檢測數(shù)據，與標準對比，判定樣本中多少個不合格，再根據合格判定數(shù)判定 本批是否合格。每批都采取數(shù)據，但未對數(shù)據進行統(tǒng)計分析。我們可以將統(tǒng)計過程控制SPC理論用于統(tǒng)計分析。設想方案如下： 第一步：每個進貨檢驗員根據技術要求確定每個配件的3-5個關鍵特性尺寸（此尺寸受 控，就能保證此配件的質量）。 第二步：針對這幾個關鍵特性，每批進貨隨機抽取3-5個配件進行測量（當然正規(guī)生產 過程是連續(xù)采樣），并記錄數(shù)據。

17、第三步：收集25組數(shù)據。 第四步：根據SPC知識制作控制圖。（上下限考慮到風險可適當加嚴） 第五步：判斷此配件的進貨過程（含包裝運輸）是否穩(wěn)定。 第六步：穩(wěn)定以后轉入控制用控制圖。 第七步：以后每批貨只需檢測3-5個配件的3-5個關鍵特性尺寸，將平均值和極差打點于控制圖（一個關鍵特性尺寸一張控制圖）上，根據點是否出界就可判定本批是否合格。 這樣做的好處： 1、樣本量只需3-5個，大大減少了檢測時間，彌補了人員不足，檢測不完善而造成的風險。同時提高了效率，減少了浪費。 2、可監(jiān)控此配件質量的發(fā)展趨勢，及早報警，給供方提出將要產生不合格產品的信息。 因為等檢驗再發(fā)現(xiàn)不合格，已經晚了

18、。不但影響生產，還會給供方帶來運輸、返工、返修等消耗費用。 3、將運輸中造成的缺陷（或變化）也納入了監(jiān)控。 4、可以和供應商的生產過程控制的SPC做對比，根據控制圖的趨勢以發(fā)現(xiàn)其它未預料 到的事情。 5、必要時雙方做MSA測量系統(tǒng)分析，以避免供方檢測的合格，而組織自身檢測不合格造成的誤判；也避免供方的不合格產品，被組織測量合格而誤用。 這樣做的弊端： 1、因為組間采樣不連續(xù)（其實就是隨機），可能引進了其它影響因素，導致變差增大。 這個主要通過加嚴控制線來減小誤判的概率。 2、剛開始做時較復雜，因為需要一段時間數(shù)據和經驗的積累。一旦監(jiān)控起來，效果肯定優(yōu)于其他抽樣檢驗方法。 IS

19、O/TS16949:2002標準中的7.4.3.1款中規(guī)定組織接收統(tǒng)計數(shù)據，并對其進行評價”。 我想這么做也是可行的。 SPC控制理論運用于進貨檢驗，充分體現(xiàn)了組織對供方的監(jiān)視，也能促進供方對其制造 過程業(yè)績的監(jiān)視。 汽車行業(yè)質量管理 作者：佚名文章來源：ISOYES收集點擊數(shù)：34555更新時間：2006-11-119:31:53 在汽車行業(yè)，包括整個汽車供應鏈，最不想發(fā)生的事情：由于質量原因發(fā)生的交通事故和汽車降價.但事實又不以人們的愿望轉移，先了解一下下面的事實： 2005年12月5日，發(fā)生在八達嶺高速公路的特大交通事故，共造成24人死亡，1人重傷，2人 輕傷，6人輕微傷

20、。這次事故是北京市建國以來最嚴重的一起交通事故。事故的起因是內蒙 古自治區(qū)一輛裝載電石的大貨車，行至北京昌平區(qū)八達嶺高速公路進京方向49公里處時，因制動失靈，追撞上同方向行駛的北京長途汽車有限公司從河北蔚縣駛往北京德外的一輛大客車，翻入道路左側約20余米處的山溝后，兩車及貨車內拉載的電石起火。 類似問題在全國或全世界有多少？還有汽車降價的現(xiàn)象，有哪款汽車不在降價嗎？ 面對上述棘手的問題，整車廠和整個汽車供應鏈如何去應對呢？沒有一劑就靈的妙藥，但目 前盛行的汽車行業(yè)質量管理體系ISO/TS16949:2002卻對企業(yè)有或多或少的幫助. 2002年03月，國際汽車特別工作組（IATF：I

21、nternationalAutomotiveTaskForce）和日本汽車制造商協(xié)會（JAMA:JapanAutomobileManufacturersAssociation.）在ISO/TC176的質量管理和質量保證技術委員會的支援下以ISO9001:2000版質量管理體系為基礎結合QS-9000: 1998（美國）、VDA6.1:1999（德國）、EAQF（法國）：1994和AVSQ（意大利）：1995等質量體系的要求對原ISO/TS16949汽車供方質量體系要求（技術規(guī)范）第一版標準進行了技術 修訂，并于2002年03月14日頒布了ISO/TS16949:2002質量管理體系要求（技

22、術規(guī)范）第二版標準，英文作為其官方語言，BSI做為世界唯一一家認證機構，被邀請參與該標準的技術修訂。 該標準以避免汽車供應鏈企業(yè)進行多重認證為準則，并持續(xù)向下列目標努力： *在供應鏈中持續(xù)不斷的改進 a）質量改進 b）生產力改進c）成本白降低. *強調缺點的預防 a）SPC的應用b）防錯措施. *減少變差和浪費 a）確保存貨周轉及最低庫存量 b）質量成本 c）非質量的額外成本（待線時間，過多搬運...） ,對產品設計和 利用先期策劃保證產品質量和提高產品可靠性 該標準強調策劃，在產品量產之前通過產品質量先期策劃或項目管理等方法 制造過程設計進行管理.產品質量策劃或項

23、目管理是一種結構化的方法，用來確定和制定確 保某產品使顧客滿意所需的步驟。產品質量策劃的目標是促進與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產品質量策劃領帶于公司高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾，分如下步驟： 1 .計劃和確定項目 目的是確定顧客的需要和期望，以計劃和規(guī)定質量項目。所有的工作都應考慮到顧客， 以提供比競爭者更好的產品和服務。產品質量策劃過程的早期階段就是要確保對顧客的需要 和期望有一個明確的了解. 2 .產品設計和開發(fā) 目的是將策劃過程中設計特征和特性發(fā)展到接近最終形式是的要素。即使是在設計由 顧客進行或部分由顧客進行的情況下產品質

24、量策劃小組也應考慮策劃過程中的所有設計要 素，包括從樣件制造到驗證產品和有關服務滿足顧客呼聲目標的所有環(huán)節(jié)。一個可行的設計 應能滿足生產量、工期和工程要求的能力，并滿足質量、可靠性、投資成本、重量、單件成本和進度目標等。 3 .過程設計和開發(fā) 目的是為獲得優(yōu)質產品開發(fā)一個制造系統(tǒng)和與其相關的控制計劃，在產品質量策劃過 程的這一階段所要完成的任務依賴于成功地完成前兩階段的任務。這一階段的任務是為了保 證開發(fā)一個有效的制造系統(tǒng)，這個制造系統(tǒng)應保證滿足顧客的要求、需要和期望。 4 .產品和過程確認 目的是通過試生產運行評價來對制造過程進行確認。在試生產運行中，產品質量策劃 小組應確

25、認是否遵循控制計劃和過程流程圖，產品是否滿足顧客的要求，還應注意正式生產 運行之前有關關注問題的調查和解決 5 .反饋、評定和糾正措施 質量策劃不隨過程確認和就緒而終止。在零件制造階段當顯示出所有的特殊和普通變 差原因時，可評價輸出，這也是評價產品質量策劃工作的有效性的時候。在這一階段，生產控制計劃是評價產品和服務的基礎。 利用多種工具進行缺陷預防 本標準的理念之一是：產品質量是設計出來的，是制造出來的，推行缺B1預防，過多的檢驗是一種浪費在理念形成后又推出多種實用工具去實現(xiàn). 1 .潛在失效模式和效果分析 潛在失效模式及后果分析(FMEA)是極其重要的缺陷預防技術，是實現(xiàn)預防

26、為主的重要手段之一，在產品實現(xiàn)策劃階段完成，并在產品實現(xiàn)過程中完善.FMEA可以描述為一組系統(tǒng)化的活動，其目的是： (a)認可并評價產品/過程中的潛在失效以及該失效的后果； (b)確定能夠消除或減少潛在失效發(fā)生機會的措施； (c)將全部過程形成文件。FMEA是對確定設計或過程必須做哪些事情才能使顧客 滿意和降低企業(yè)自身風險這一過程的補充 2 .統(tǒng)計技術應用 統(tǒng)計技術的應用，使企業(yè)利用預防的方法代替了檢驗，將問題發(fā)現(xiàn)在其發(fā)生之前，并持續(xù)地改進其流程，從而使企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)問題，避免或減少由于各種問題(包括質量事故)的發(fā)生給企業(yè)帶來的損失.典型的統(tǒng)計技術應用于計量型數(shù)據和計數(shù)型數(shù)據^ 3

27、 .防錯方法 有些錯誤的產生是由于作業(yè)員操作不認真的原因，并且一味地批評或教育員工恐怕 達不到預期效果，此時防錯技術可以登場了.防錯技術是在產品設計和制造過程設計開始的， 使再笨的員工也能操作正確.比如，現(xiàn)在的筆記本電腦設計的接頭插空，假如你不熟悉該產 品，可能要插錯接頭，此時你能插進去嗎？插不進去，錯誤自然不能發(fā)生，損失也就沒有了. 成本控制 關于成本的控制，上述企業(yè)對流程的策劃和對不合格品的預防，目的之一就是減少不合格品， 從而可以減少不良質量成本.除此而外，本標準導入了精益制造的原則，目的之一也是控制成本.精益制造原則要求企業(yè)不同部門具有相同的目標，即:為達到企業(yè)自身制訂的

28、成本目標而工作，控制成本的公式，從傳統(tǒng)的模式：成本+利潤=價格，或價格-成本=利潤，變成精 益模式：價格-利潤=成本，價格是市場導向的，不以企業(yè)思維而改變，利潤是企業(yè)領導層制定 的，是企業(yè)的戰(zhàn)略之一，在一定的利潤戰(zhàn)略部署下，當價格變動時（通常是降價）,成本隨之改變（通常要求減少，那么企業(yè)各部門如何去做來保證成本控制在預期目標內呢？這就是精 益制造方法要去解決的問題.精益制造的理念是減少浪費，企業(yè)運行中的各種浪費，比如：生產搬運過多，廢品的產生，更換模具時間太長，產品庫存過多等等.任何的浪費得到解決或控制，都會使成本減少，問題是如何使浪費得到解決或控制呢？首先是觀念，必須先有想去解 決問

29、題的觀念，其次要具體問題具體分析，在本標準里也有些方法可以借鑒，比如要求顧客 導向的生產計劃，可以一定程度減少庫存品過多；對廠房，設備和設施進行策劃，可以減少過 多搬運等等. ISO/TS16949:2002質量管理體系不是萬能的,對不同企業(yè)的影響也有差異,企業(yè)也不可能 指望實施了ISO/TS16949:2002質量管理體系就萬事大吉了，但求能夠通過事實本體系能夠 比以前有一點進步，并堅持不懈，持續(xù)改進體系流程，從而達到最終目的. Spc統(tǒng)計-SPC新的發(fā)展趨勢 作者：佚名文章來源：ISOYES收集點擊數(shù)：8326更新時間：2006-9-1720:15:57 一、CUSUM（累

30、積和）控制圖和EWMA（指數(shù)加權滑動平均）控制圖 隨著SPC控制理論中常規(guī)控制圖的普遍使用，其缺點也逐漸顯現(xiàn)出來，其中一條就是對過程的小偏移不靈敏。而CUSUM和EWMA則可解決類似問題。 控制圖的設計思想就是對數(shù)據的信息加以積累。CUSUM控制圖分別可用于計量性數(shù)據 （正態(tài)分布），不合格品數(shù)（泊松分布變量），不和格品率（二項分布變量）。CUSUM控制圖的理論基礎是序貫分析原理中的序貫概率比檢驗，這是一種基本的序貫檢驗法。該控制圖 通過對信息的累積，將過程的小偏移累加起來，達到放大的效果，提高檢測過程小偏移的靈 敏度。 2、EWMA控制圖中控制統(tǒng)計量同樣利用了歷史數(shù)據，且該控制圖可

31、以對不同階段的數(shù) 據取不同的權重，距今越近的數(shù)據權重越大，距今越遠，數(shù)據權重越小。EWMA控制圖設 計的本質就是尋找最優(yōu)參數(shù)（入K）組合的過程，所依據的原則是：對給定白^穩(wěn)態(tài)ARL（0）, 使過程出現(xiàn)設定偏移量的偏移時具有最小失控 ARL。 二、穩(wěn)健設計技術 產品/工藝過程的穩(wěn)健設計方法和技術開發(fā)階段的穩(wěn)健技術開發(fā)方法統(tǒng)稱為穩(wěn)健設計技 術。它是開發(fā)高質量低成本產品最有效的方法。在實際生產中噪聲因素（原材料的微小變化、 操作人員水平的差異、機器設備的微笑波動等）的存在，由此產生的波動也不可避免？quot; 永無止境地減少波動，使產品、工藝過程、技術功能對各種噪聲因素不敏感，

32、向著波動為零 的目標不斷邁進。（即位質量工程的理論支柱-波動理論）。而如果采用源頭治理的辦法，利 用穩(wěn)健技術設計尋找可控因素的一組水平組合，使產品/工藝過程性能或技術功能的輸出質 量特性圍繞設計目標值的波動盡可能減少。 基本功能的性能穩(wěn)健取決于兩點：一是輸出質量特性本身的波動?。欢窃撡|量特性應 盡可能接近設計目標值。而S/N該度量指標可以比較準確反映這兩個目標。 穩(wěn)健技術開發(fā)的實現(xiàn)過程： 1、進行初始設計并確認理想功能 2、識別可控因素和噪聲因素 3、實施一步優(yōu)化，即優(yōu)化系統(tǒng)的穩(wěn)健性 4、實施二步優(yōu)化，確定對靈敏度影響顯著的可調因素 三、質量機能展開（QFD）（又名質量

33、屋） 質量功能展開是一項強有力的綜合策劃技術，尤其適用于大型產品（如飛機、汽車和大 型設備）。它是一個總體的概念，提供一種將顧客的需求轉化為對應于產品開發(fā)和生產的每一階段（即：市場戰(zhàn)略、策劃、產品設計與工程設計、原形生產、生產工藝開發(fā)、生產和銷售）的適當?shù)募夹g要求的途徑。它是一種旨在開發(fā)設計階段就對產品適用性實施全過程、全 方位質量保證的系統(tǒng)方法。它從市場要求的情報出發(fā)，將其轉化為設計語言，既而縱向經過部件、零件展開至工序展開；橫向進行質量展開、技術展開、成本展開的可靠性展開。形式 上以大量的系統(tǒng)展開表和矩陣圖為特征，盡量將生產中可能出現(xiàn)的問題提前揭示，以達到多元設計、多元改善和多元保

34、證的目的。 質量機能展開的目的：從全面質量管理的視角出發(fā)，質量要素中包括理化特性和外觀要 素、機械要素、人的要素、時間要素、經濟要素、生產要素和市場及環(huán)境要素。將這些要素組合成一個有機的系統(tǒng)，并明確產品從設計開發(fā)到最終報廢的全過程中各步驟的質量機能，并使各質量機能得以切實完成。 質量展開 質量機能展開的基本構成（如下圖）技術展開 綜合的質量展開可靠性展開質量功能展開 質量機能展開成本展開 狹義的質量展開質量職能展開 最常用的質量功能展開的文件有： 1、顧客要求策劃矩陣 2、設計矩陣 3、最終產品特性展開矩陣 4、生產/采購矩陣 5、過程計劃和質量控制表 6、作業(yè)指導

35、書 四、并行工程（CE）,又成為同步工程 現(xiàn)代企業(yè)面臨的主要課題是如何作好創(chuàng)新，但創(chuàng)新又面臨著兩個風險：市場不確定性和技術不確定性。市場因顧客需要的變化和技術進步引起的競爭態(tài)勢的變化，要求產品壽命周 期縮短和更新?lián)Q代速度加快；技術上則由于產品結構的復雜化和新原理的采用，延長了開發(fā) 周期。而并行工程則為企業(yè)如何以盡可能短的開發(fā)周期推出顧客與社會需要的產品提供了解 決思想和方法。 并行工程的定義：它是對產品及制造和輔助過程實施并行、一體化設計、促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的產品整個生命周期內的所有因素（包括質量、成本、進度 和使用要求）的一種系統(tǒng)方法。 實施并行工程的關

36、鍵：如何促進職能之間的溝通是實施并行工程的關鍵，而組織和架構 又是影響職能溝通的主要因素之一。按照項目管理特點建立多功能跨部門科學小組，成立矩 陣組織就變得非常重要。 并行工程中普遍采用質量工程技術（如QFD、田口法、FMEA等）和計算機技術（如 CAX系列）。 并行工程的成功推行方法： 1、各職能根據自身的條件和要求提出本職能范圍內的所有可行的方案，然后溝通形成各職能都可行的各自方案并由此構成總體方案。 2、隨著過程的不斷進展，從其他后續(xù)職能如開發(fā)、測試、顧客等等獲取的信息將逐漸縮小其方案數(shù)。最后各自的方案都能確定并能切實得到履行。 3、嚴格依照最終方案，并根據需要可以進行持

37、續(xù)改進。 五、水平比較或基準比較（BENCHMARKING） 該方法創(chuàng)立于施樂公司，其基本思想為：公司內部不同部門或不同公司的相同相近過程的活動行為的比較分析，找出差距及其潛在的原因，以期達到或超過當前同類最好的實踐。 水平比較的思想可以想到孫子兵法中的‘知己知彼’ BENCHMARKING是一個系統(tǒng)和連續(xù)的測量過程，這個過程就是要針對世界范圍內的 以獲得幫助公司采取改進行動的有 領先企業(yè)和具體的領先過程進行連續(xù)不斷的測量和比較,效信息。 水平比較可分為：內部水平、競爭性水平、功能性水平、一般性水平比較。 水平比較的內容：質量、生產率和時間（生產率和時間反映了成本問題）。 六

38、、失效模式及后果分析（FMEA） 失效模式及后果分析被應用于產品設計和過程開發(fā)。它是一個重要的分析工具，有助于 防止代價高的失效。它為設計小組提供了一個預期并消除這些失效的有效途徑。失效模式及 后果分析適宜系列化的活動，這些活動旨在： 1、認識并評價一產品/過程潛在的失效及其后果機會的措施。 2、確定可消除或減少出現(xiàn)這些潛在失效的機會的措施。 3、將過程文件化 這對正確確定如何滿足顧客需求的設計過程是必不可少的。 FMEA包括（設計）DFMEA和（過程）PFMEA 設計FMEA應從列出設計希望做什么以及不希望做什么開始，既設計意圖。應將通過QFD、車輛要求文件、已知的產品要求

39、和/或制造/裝配要求等確定的顧客需求綜合起來。期 望的特性的定義越明確，就越容易識別潛在的失效模式，采取糾正措施。 過程FMEA應從整個過程的流程圖/風險評估開始。流程圖應確定與每個工序有關的產品/過程特性參數(shù)。如果可能的話，還應根據相應的設計FMEA確定某些產品影響后果。 七、制造設計（DFM）和裝配設計（DFA） 為優(yōu)化設計功能、可制造性、易于裝配之間關系所設計的同步工程過程。因為人們常常 忽略對產品裝配、產品的制造或者組成產品的部件的設計考慮。所以它顯得尤為重要。 最主要的是要增進對工藝變量與產品結果之間的關系的理解。在此基礎上，設計者再在 技術規(guī)范中確定必須在制造過程中加

40、以控制的產品特性（及其限制），以實現(xiàn)其使用要求。 這將有利于: 1、改進產品的投產 2、改進現(xiàn)有制造過程的能力 3、提供可用于主管和工人培訓的信息。 它通常由一個橫向職能小組來應用。可以防止設計工程師設計超出或裝配技術或產量能力的制造或裝配步驟。小組通常有其他領域（可靠性、可維修性和可制造性）的專家和顧客參與，以解決設計人員知識不足或未領悟某一重要的設計特性。 八、實驗設計（DOE）,典型如田口方法 一種用于控制過程輸入以便更好地理解對過程輸出影響的試驗技術。一項設計的試驗是 一個試驗或試驗序列，試驗中根據描述的設計矩陣體系化地改變潛在影響過程的變量。所關 注的反應在以下幾種

41、情況下評價：1）在試驗的變量中，確定顯著影響的變量；2）把變量等 級所代表的整個范圍的影響定量；3）對過程中起作用的原因的性質獲得較好的理解；4）比 較影響和相互作用。試驗設計的代表性方法包括傳統(tǒng)方法和田口方法 田口方法：其目的是通過設計保證質量，它通過確定和控制造成過程/產品質量出現(xiàn)偏 差的關鍵變量（或噪音）來達到目的。其整個概念可描述為以下兩個基本點： 1、應該用相對于規(guī)定的目標值的偏差來衡量質量，而不應該由是否滿足預先設定的公差限度來衡量質量。 2、質量不能靠檢驗和返工來保證，必須通過適當?shù)倪^程和產品設計來實現(xiàn)。 通過對一個系統(tǒng)的適當設計，過程可以達到對變化不敏感，以免成本

42、的高昂的拒收和/ 或返工。為了確定造成變化的因素并隨后消除這些因素的影響，將設計循環(huán)分成三個階段：系統(tǒng)設計、參數(shù)設計和公差設計。 九、有限元分析（FEA） 它對復雜的幾何領域的物理關系提供了數(shù)學的解決方案。這種方法經常用于具有復雜的 集合特性的設計的結構分析。 被分析的部分要分許多個小的區(qū)域，這些區(qū)域被成為‘有限元‘。每一個元內的物理特性 都有準確的數(shù)學術語予以解釋。所有元的特性匯集在一起產生一個大型的矩陣，矩陣的解為 所關心的變量的量，例如，因最大負荷造成的變形。其他的量，如應力等，也要計算出來。 市場上有分析軟件以供使用。 十、限制理論 一種用來幫助組織增加（改變努力）

43、的積極影響的制造思想。它透過確定和說明那些阻礙有關預定目標實現(xiàn)（即限制）的問題（頻繁出現(xiàn)的方針問題或‘舊的方？quot;,并非機器 或人力的障礙），使其集中于持續(xù)改進 十一、運動/人機工程學分析（IE內容） 通過對過程設計的評估，以確保與人的能力兼容。運動分析是指與完成任務（如升、扭、延伸）有關的人的能力，以防止或減輕應變、應力、過度疲勞等問題。有關影響因素包括工人的人體尺寸、設計產品的布置、按扭/開關的位置，加在工人身上的負荷，及諸如噪音、 振動、照明和空間等方面的環(huán)境影響。 十二、幾何尺寸與公差（GD&T） 國際上所接受的、在技術圖紙上標注的、涵該所有的有關工業(yè)加工工件的幾何條

44、件的不同要求（如，尺寸、距離、半徑、形狀、方向、位置、偏轉、表面粗糙度、表面波度、表面缺陷、邊緣等），及相關的驗證規(guī)則，測量儀器及其校準。 簡而言之，它是確定某一產品（工件）微觀和宏觀幾何條件的所有的要求以及與之相關聯(lián)的驗證及相應的測量儀器的校準的有關要求。 注：幾何條件（幾何特征、幾何特性）要從廣義上去理解： l它是以幾何描述表示的某一工件的功能要求，包括尺寸（如直徑），距離、角度、表面 構造、形狀、方向、位置等。 l它是這一幾何特性在生產上所允許的偏差限度。 十三、價值分析和價值工程（VA與VE） 采用多種技術來正確地分析某一產品的功能，往往能夠改進產品的性能，降低成本，因為

45、這樣可以找到并應用其它的代用材料生產方法。這種功能評價的過程叫做價值分析。美國 則將應用價值分析過程以降低設計成本稱之為價值工程。 十四、實體模型 尚不很成熟，是用三維仿真模型軟件來進行一些復雜形狀和陰影圖象的定義和處理。 十五、計算機輔助設計（CAD）和計算機輔助工程（CAE） 它們可以將產品的具體要求轉化為最終的實物產品。它可以使設計者考慮許多不同的設 計方案，并大大縮短工作時間?，F(xiàn)在常被用于以下領域： 1、可靠性：為改進的低溫進行可靠性而進行的設備的熱工設計 2、可維修性：工件位置，可達距離及其它與設計相關的人體需要圖解 3、可試驗性：將試驗策劃考慮在設計過程中的總體試

46、驗要求的分析。 十六、可靠性工程計劃 一個成功的可靠性項目應該采取的第一個步驟是制定一個可靠性項目計劃。 從設計階段開始的可靠性工程從根本上說是關于執(zhí)行某一特定的功能的不同的方案強化研究以及實現(xiàn)可預期的最佳可靠性的途徑選擇過程。最可靠的系統(tǒng)往往需要在成本和重量 方面妥協(xié)。通常一個可靠性項目要具備三個必要條件： 我理解的SPC（一） SPC（管理控制圖）是干什么的和其創(chuàng)建過程 過程是'組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”（ISO9000標準）。 CPK。 這種活動可有兩種特性：一種叫過程合格，一種叫過程穩(wěn)定。 判定過程合格不合格要將過程數(shù)據和規(guī)格要求相比較，這個比較

47、結果就是 判定過程穩(wěn)定不穩(wěn)定要看數(shù)據的分布和排列情況，來進行判斷。 過程合格也不一定穩(wěn)定，過程穩(wěn)定不一定合格。 不合格的穩(wěn)定的過程，我們稱之為低水平的過程，需要改進。我們需要的是高水平的過程，也就是合格的穩(wěn)定過程。 合格的穩(wěn)定過程隨著過程的進展也不是一成不變的，仍需要從合格性和穩(wěn)定性兩方面進 行監(jiān)視。能較及時地解決這項工作的工具就是控制圖。 控制圖通過先建立一個現(xiàn)實的穩(wěn)定合格的模型，然后在過程后續(xù)進行過程中，考察數(shù)據的位置、分布和排列情況來判斷過程是否繼續(xù)保持穩(wěn)定或抑發(fā)生異常。 控制圖內的點之所以是合格的因為其依據的是穩(wěn)定合格的模型，控制界限在規(guī)格范圍里 面，凡在控制界限內的點

48、都在規(guī)格范圍內，解決了合格性的問題。 而要解決其穩(wěn)定性，主要是通過觀察點子的分布和排列情況來判斷。如果分布和排列情況發(fā)生了異常的變化，也就是其穩(wěn)定性受到破壞，也就要發(fā)出警告。 控制圖異常情況的設計，是統(tǒng)計學家根據概率原理設計的，有充分的科學依據。 控制圖一旦設定，主要就要關心數(shù)據在控制界限內的分布和排列情況，證實控制對象是穩(wěn)定 或是發(fā)現(xiàn)異常，關心其穩(wěn)定性是否受到破壞。不必關心其CPK的情況，沒有異常只有保持， 控制圖不會提高CPK值。當然用過的控制圖可以計算CPK值，但就是同一要求的控制圖， 每張CPK值的結果也不會完全相同的，難道愿每次都不厭其煩去調整控制界限，那有什么 意義呢

49、。如果控制圖提高了CPK值，而你在日常的觀察中卻沒有發(fā)現(xiàn)異常才怪呢！ 有些人不注意觀察點子排列，而熱衷于最后計算CPK,是事后把關，不是控制圖的作用， 是形式主義的偏向。 更有些教材說某產品時不時會出不合格品，可用控制圖控制”，不分青紅皂白一上來就 教人作控制圖，實際上是起不到控制作用的。 真正作管理性控制圖（SPC）的步驟是 1,先了解過程的過程能力（CPK）,若CPKV1.0,不用作控制圖找原因，采取措施先行提高CPK值，起碼CPK>1.0以后再考慮. 2,CPK>1.0（最好>1.3弧，表明過程有能力達到合格，可考慮保持過程的穩(wěn)定問題。應先作分析控性制圖”，用過去的數(shù)據作圖

50、，觀察點子是否符合穩(wěn)定”的要求。對不符合要 求的點，作出原因分析，并提出改進措施，這些都是追溯以前的問題，解決后剔除相應數(shù)據 直至沒有數(shù)據不符合穩(wěn)定要求。這就 再作分析性控制圖”，再觀察、分析、改進、剔除 是建立一個現(xiàn)實的穩(wěn)定合格的模型”的過程。 3,用完全符合要求的分析性控制圖”的中心線和上下控制限數(shù)據作空表格，將今后過程 的數(shù)據填上去，這就是管理性控制圖用過程的新生數(shù)據的位置、分布和排列情況來觀察及判斷過程是否保持穩(wěn)定或抑發(fā)生異常。沒有異常就保持下去，發(fā)現(xiàn)異常就處理(分析原因， 采取措施改進，不合格品的處理等等)。 以上這些步驟是建立控制圖必須的過程，否則所謂的控制圖”是不

51、能起到控制作用的。 質量成本如何計算 作者：未知文章來源：ISOYES點擊數(shù)：迎7767更新時間：2006-10-1520:19:06 質量成本如何計算 考察質量成本要結合企業(yè)戰(zhàn)略。在質量成本構成諸要素中，外部因素影響最大，所以要格 外注意。 質量成本(Costofquality)的概念多年前就已經出現(xiàn)，但直到現(xiàn)在仍然令很多經理人迷惑不解。把質量成本細分為三部分也許對理解這個概念大有幫助，如本文中所指出的預防 性支出、評估性支出和補救性支出。 在企業(yè)實踐中，質量成本并不是孤立存在的，因此要把它與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來考慮。企 業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標，就有相應的產品質量策略，不同的質量

52、策略，就會產生不同的質量 成本。 重要的是，在對質量成本有一個清晰的認識之后，經理人對失誤與浪費給企業(yè)帶來的損 失會有更深刻的理解。 企業(yè)在努力增加收益的同時，常常忽略對戰(zhàn)略規(guī)劃與質量規(guī)劃進行整合。造成這種情況 的原因是企業(yè)對戰(zhàn)略、質量、生產率、收益率、競爭力之間的關系并不十分了解。 整合企業(yè)戰(zhàn)略與產品質量為什么重要呢？這是因為戰(zhàn)略與產品有著內在的聯(lián)系。如果企 業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應的低成本質量策略。如果企業(yè)目標是想憑借優(yōu)質 產品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產品質量進行規(guī)劃，把研制、生產和銷售優(yōu)質產品作為工 作中的重中之重。 因此，產品質量規(guī)劃必須與企業(yè)的經營

53、戰(zhàn)略目標保持一致。若企業(yè)的目標是為了提高市 場占有率，產品質量規(guī)劃就應該側重于那些影響當前與未來客戶購買決策的因素。然而，如 果企業(yè)只是想提高某一產品的利潤，那么在產品質量方面就應該注重減少失誤、消除非增值 活動與浪費現(xiàn)象，以降低質量成本。 對上述那種關系缺乏了解的另一個原因是對質量這一概念還認識不足。質量的含義是， 花費盡可能小的成本來滿足客戶的要求，并杜絕各種失誤。因此說對質量的要求并不一味精 益求精。調查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產品質量大大超過實際需要的情況，這實際上也是 一種浪費或者"質量陷阱”。 產品質量的改進能夠帶動生產效率的提高。消除了失誤、非增值活動和浪費，企業(yè)

54、資源的利用會更加充分。但這也為管理帶來了新的問題。如果節(jié)約下來的資源無法加以利用，那就不會對企業(yè)收益產生實際影響。 經歷了慘痛的教訓，高層管理人員發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)企業(yè)資源的閑置，企業(yè)改善計劃也就 徹底失敗了。產品質量的提高縮短了生產周期，產品返修現(xiàn)象的減少降低了機器設備的使用 率，企業(yè)資產投入也隨之減少。由于廢品率、返工率和浪費現(xiàn)象不再頻繁出現(xiàn)，對原材料的 需求也下降了。此外，由于消除了質量缺陷、浪費和非增值活動，行政運作費用也隨之降低。 以往，企業(yè)總是把戰(zhàn)略規(guī)劃和產品質量改善割裂開來，分別對待。戰(zhàn)略規(guī)劃通常有固定 的方式與程序，一般每年進行一次。而質量改善卻往往是心血來潮、缺乏計劃

55、性。很常見的 情況是剛忙完了手頭的工作，就開始規(guī)劃新工作。多數(shù)情況下，承擔質量改善工作的人員都有自己的本職工作，因此只能利用空閑時間。這種工作方式使許多改善計劃無法按期完成， 有些甚至不了了之。 質量成本包括三方面 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定雖然非常規(guī)律，也很正式，但是由于其內容涉及商業(yè)秘密，因此往 往不會在企業(yè)內完全公開。盡管員工對規(guī)劃的內容并不十分了解，企業(yè)通常還是能夠完成規(guī) 劃的目標。 質量改善或許應當被納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當中去。質量改善應當著眼于現(xiàn)有與未來客 戶的需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略經營目標。應詳細制訂質量改善計劃并在資源方面給予充分支持。 質量成本（COQ）這一概念已經

56、提出了很多年，但是對其含義仍然是眾說紛紜。質量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質量問題而產生的支出，或是為確保質量 而必須有的支出。更有甚者，把這一概念理解為"質量缺陷成本"。而實際上，這種質量缺陷 成本僅僅是指因補救產品質量問題而產生的支出。 總體來說，質量成本應包括一切防止質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出，以及出現(xiàn)質量問題后善后工作的各項支出。質量缺陷是指因產品質量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。 質量成本支出可以分為三方面：預防性支出、評估性支出和補救性支出。 預防性支出：預防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產品交付和服務的各

57、個 環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。交付環(huán)節(jié)是指產品的設計、開發(fā)、生產與運輸。預防性支出項目包括教育與培訓、持續(xù)的質量改善工作、質量管理人員投入、流程控制、市場調查、實地檢測以及預防性維護。 評估性支出：評估性支出是指在交付和服務環(huán)節(jié)上對產品或服務進行檢查、監(jiān)測或評估 的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內部產品審核、產品檢查、庫存清點、質量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。 補救性支出：如果產品交付或服務不能滿足客戶的需求，導致產品的維修與更換或重復服務，企業(yè)就需要支付補救性支出。補救性支出還可以細分為兩類：內部補救支出與外部補救支出。 內部補救支出是指產品在送達客戶之前發(fā)現(xiàn)問題的補救支出，涉及的

58、方面包括廢品、返 工、庫存、維修點、重新設計、運輸救援、補救行動匯報，以及因產品或服務不合要求導致的延誤。 外部補救支出則是指因客戶發(fā)現(xiàn)問題而由企業(yè)承擔的補救性支出，包括的項目有保修、接待客戶投訴、產品更換、產品回收、運費、擔保數(shù)據分析、客戶跟蹤調查和區(qū)域服務機構。 降低質量成本有輕重之分 有許多質量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質量成本評估系統(tǒng)進行測定。即使發(fā)現(xiàn)， 其中很大一部分也會被當作是企業(yè)的正常經營支出。多數(shù)質量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本 主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本三方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構成中卻占有相當大的比

59、重?，F(xiàn)有與未來客戶是否購買 產品就與這些成本有關。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部 補救支出尤其重要。 質量成本數(shù)據可以視為是一種重要的評估手段?？梢杂脕泶_定改善計劃的時機并排定工 作順序。如果變革發(fā)生，還可以用來跟蹤變革帶來的影響。 把質量成本數(shù)據應用于質量改善，其目的是減少直至最終消除企業(yè)補救性支出。實施這一策略，就能夠解決問題，并對產品或服務程序進行改善或做相應的變革。企業(yè)通過預防性 支出，對各種問題加以調查和解決，從而減少了補救性支出，進而確保了利潤。 評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應當盡量減少。之所以說這類支出無附加價值， 是因為它們并

60、不能改進被評估的產品或服務的質量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底， 客戶發(fā)現(xiàn)的質量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質量缺陷的產品。加大預防 性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。 不同類型的質量問題對企業(yè)利潤的影響程度也各不相同。其中以外部質量問題的影響最 大，因為這種問題為客戶帶來了額外的支出負擔，因而影響到客戶未來的購買行為。潛在的未來客戶同樣會受到影響。他們一旦聽說了存在質量問題，很可能影響到他們的購買決策。 確定了各類質量問題的標準和平均成本，就能夠選擇優(yōu)先解決的質量問題，更好地幫助企業(yè) 完成戰(zhàn)略目標。 確定成本標準的第一步，就是詳細列出各種必

61、要補救措施，如從客戶處取回存在問題的 產品、生產備換產品和運送新產品等等。把所有補救措施的標準支出加在一起，并分別乘以 同類事故發(fā)生的頻率，就是企業(yè)每年在質量問題補救方面的總支出。 質量改善規(guī)劃的選擇應當結合企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標。企業(yè)的經營目標可能各不相同，從 降低成本、提高效率到增加市場份額，不一而足。外部補救活動對企業(yè)經營目標的影響最大，因此應當作為改進的重點。 品質運作系統(tǒng)十忌 作者：佚名文章來源：互聯(lián)網點擊數(shù)：血2954更新時間：2008-6-2117:38:54 一、忌言行不一只說不練 “言”是指相關文件或作業(yè)指導書之規(guī)定，行”指具體操作。在產品的關鍵制程中，必須管制

62、 的制程參數(shù)或產品特性，我們必須要將之寫入作業(yè)指導書中，即應該做到的要寫到“；接下 來就是行，不落實可能造就品質的嚴重不符合，也違反了寫到的要做到”這一準則。而在非 關鍵過程中，言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要 也沒辦法落實，總之是言行不一，只說不練走出實驗實，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律。”要避免這種問題的發(fā)生，一方面要端正執(zhí)行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業(yè)，避免重 覆制造問題；另一方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的相關 程式或作業(yè)指導書：使之更利于指導作業(yè)，預防品質問題的發(fā)生。 二、只做不記 主要是指工作人員在工作

63、過程中不注意記錄或不注意保存原始記錄這樣做也許一兩天沒 什么問題，可以憑著記憶去處理一些問題，但一個星期或一個月過去后，我們很難再回憶起， 至于做的好壞程度就更加無法判定。所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個道理。企業(yè)要進 步，需要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒， 談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。 三、用行政命令代替程式 用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實質理解不夠。這種行為久 而久之會逐漸使品質體系運作日趨困難，最終導致品質體系的名存實亡錯誤發(fā)生時， 當事人往往還會振振有

64、詞：這些規(guī)定太爛，束縛了我們的運作”等等，甚或以一言行政命令 來取代系統(tǒng)規(guī)定：就這樣了，我說了還不能算？”于是驚動了主管的部屬很惶恐，此事看 起來不太妥一一與系統(tǒng)規(guī)定不符，但迫于主管的壓力只好照做。品質系統(tǒng)作為一種規(guī)范，對 于保證公司的正常運作、各單位的溝通協(xié)作順暢的重要性不言而喻。至此被一言而廢，上行 下效，很快系統(tǒng)就會名存實亡：陷入混亂狀態(tài)。 正確的作法是：作為主管應為部屬樹立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進行檢 討修訂，如此品質系統(tǒng)的作業(yè)才會進入一種良性循環(huán)。 四、忌隨意性強 主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門的同意和簽發(fā)變更通知單。這種現(xiàn)象常發(fā)生 在工程文件或圖面制作人員身上，其結果是：因無預知，相關單位機能有時難以或無法協(xié)調 配合作業(yè)，造成產品品質的波動，破壞生產過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性。他們這樣做的原因主要 有以下三個方面：a.來自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管 的及時糾正；c.作業(yè)者對相關程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著手彳散底清除這種人為隱患！