電大管理學(xué)基礎(chǔ)案例.doc
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。 案例分析題 案例1 廚房失火 問(wèn)題:(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能? 控制職能。 (2)什么是預(yù)先控制? (6 分)其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義? (8 分) 預(yù)先控制,是指通過(guò)觀察情況,收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題,提前采取措施,將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制就是"防患于未然"它是控制的最高境界。 案例2 飛躍自行車(chē) 問(wèn)題: (1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來(lái)說(shuō),面臨的制約因素分別是哪些? 減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等; 轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等; 兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。 (2)對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō),當(dāng)他做決策的時(shí)候,要特別考慮哪些環(huán)境因素? (6 分) 外部:政策等。內(nèi)部:人才、技術(shù)、資金等。 (3)如果你是張廠長(zhǎng),你會(huì)做出什么樣的選擇? (8 分) (6 分) (不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并,張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象,自 案例3 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問(wèn)題:1:格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么?2:格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的?3:“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)藍(lán)子里,然后看好這個(gè)藍(lán)子”。這句話包含了怎樣的管理思想? (1)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? (6 分) A. 在 當(dāng) 時(shí) 的 中 國(guó) ,微波爐屬 于朝 陽(yáng)產(chǎn)業(yè) , 具有 巨 大的市場(chǎng)潛力 。 B. 集 中 優(yōu)勢(shì)資源 , 引 進(jìn) 了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù) 。 (2) 格蘭仕是怎樣成為微波爐 大王 的 ? (6 分〉 準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位,正確的發(fā)展戰(zhàn)略,以及正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等,促使格蘭仕成為微波爐大王。 (3)"把所有 的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里 , 然后看好這個(gè)籃子" , 包含 了 怎樣 的管理思想? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略,也就是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源,提高資源利用效率。 案例4 準(zhǔn)確決策與盲目投資 (1)決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(8分) 決策過(guò)程:識(shí)別問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案. 關(guān)鍵步驟是選擇方案. (2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?(6分) 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因. (3)科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題?(6分) 科學(xué)決策,要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,采取科學(xué)的程序和方法,做出符合 事物發(fā)展規(guī)律的決策. 案例5: 讓班組做主 1.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎?(4分)為什么?(6分) 個(gè)人決策,又稱為權(quán)威決策,是指管理者主要根據(jù)個(gè)人所掌握信息并依靠個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力而做出的決策。個(gè)人決策往往速度快,更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,且責(zé)任清楚。但由于個(gè)人擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和信息,以及能夠提出的可行方案有限,因此,個(gè)人決策比群體決策的精確性要差。 群體決策是指通過(guò)委員會(huì)、工作團(tuán)隊(duì)、研究小組等群體做出的決策。群體決策以反復(fù)交換意見(jiàn)為特點(diǎn),更有助于集思廣益,發(fā)揮群體智慧。由于有更多成員的參與,使得群體決策的方案更具合法性,更容易被接受和得到有效執(zhí)行。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為,某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用,領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效,就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化,而不能一成不變,因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下,通過(guò)被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用,去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此,領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化 2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件? (6分)該工段具備這些條件嗎? (4分) 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情,又有必需的知識(shí)與能力。 該工段不具備這些條件。。 案例6: 文化到位找到新感覺(jué) 1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的? (6分) 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過(guò)調(diào)查分析,認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念,即企業(yè)文化。 2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作? (6分) 從機(jī)制方面,銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。 從教育方面,銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為;定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。 加強(qiáng)投入,包括人、財(cái)、物的投入。 3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用? (8分) 企業(yè)文化是指一定歷史條件下,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分:精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位,產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值;對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力,起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能,引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為,在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致,促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。 案例7 豐田公司的職工管理制度 某汽車(chē)制造公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度,建立于 20世紀(jì) 50年代,即"好產(chǎn)品、好主 意",該公司到處都掛著這樣的標(biāo)語(yǔ)。 實(shí)施建議制度的最初一年只征集到 183條建議,但隨后逐年遞增,建議采用率也在上升。 1982 年 ,員 工提出 的建議首次超過(guò)1 萬(wàn)條 ,采用率為57%;1988 年提出 建議達(dá)5 萬(wàn)條 , 采用率 為 88 % ;1990 年提出 建議高達(dá) 8. 6 萬(wàn)條 , 采用率高達(dá) 94 % 。 資料表 明 , 在 1990-1996 年 間 , 公司收集建議有 43萬(wàn)條之多。 建議制度取得了驚人的成效,僅 1985 - 1986年,就為公司節(jié)省了 4千萬(wàn)元。其中有不少 建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬(wàn)元。 1:本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能? 答:體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì),是指人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài),它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī),推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件:欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始,到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有:物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。 2:根據(jù)豐田公司的案例,談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 答:(1)職工參與管理,可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和常識(shí),能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。(2)職工參與管理,會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì),既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì),又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性,取得了成效。如:1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。 案例8:被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森,1978年,瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī),無(wú)力償還債務(wù),北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理,一年之后,瑞航扭虧為贏,獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年,整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī),卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理,僅僅兩年工夫,就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏,獲得生機(jī)。 北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森,因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人,在他身上,優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存,有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言,卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者,聲稱“天下三百六十行,行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司,覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情,結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏:“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此,由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才 能,北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理,不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。 問(wèn)題: 1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答:1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平,尤其在用人方面。 (1)科學(xué)用人:知人善任、量才使用; (2)適當(dāng)控制:用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合; (3)用人所長(zhǎng),全面考察。 2.要注意全面了解,使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處,限制其短處,沒(méi)有十全十美的人,一般說(shuō)來(lái),應(yīng)具備下列條伺:: (1)道德素質(zhì),包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面; (2)知識(shí)素質(zhì),包括廣博的知識(shí)面、較精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理知識(shí); (3)能力素質(zhì),包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力; (4)身體素質(zhì)。 案例9:優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng),在他上任之初,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難,有2000多名職工要求調(diào)走,另謀出路,即使來(lái)上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工。他說(shuō):“職工渙散,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候,‘領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦,職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?!彼螐S長(zhǎng)的第二天,就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱,實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難,排除后顧之憂。他贏得了職工的信任,也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性,經(jīng)過(guò)10年努力,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī),而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平,1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首,固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。 馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)造了財(cái)富,而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間,始終房子面前不伸手,票子面前不動(dòng)心,生活待遇不特殊,最后積勞成疾,不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書(shū)記,被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。 問(wèn)題: 1.馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者,他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?(5分) 2.案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例,主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法,請(qǐng)問(wèn),目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?(5分) 答:1.有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。(5分) 2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有: (1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo),如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等,也有精神性的目標(biāo),如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化,職工個(gè)人心理方面的滿足。 (2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境,能夠激勵(lì)職工安心工作,積極進(jìn)取。 (3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明,一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn), 僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60%,其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。 (4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無(wú)窮的。如果有了榜樣,職工就會(huì)學(xué)有方向,趕有目標(biāo),從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。 (5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng),有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì) 案例10:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展,該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人,早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中,他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫,變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo),于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品,以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然,近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下,各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備,立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng),這種冰柜物美價(jià)靡,一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎,宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng),而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是,近幾個(gè)月來(lái),該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題,用戶接二連三地退貨,要求賠償,影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因,原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的,她今年42歲,是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志,口才好,有一定的社交能力,但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解,組織生產(chǎn)能力欠缺,該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn),加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān),尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證,故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題,影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入,原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變,該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋,有心要把李英撤換下去,但又為難,因?yàn)槔钋v是市二輕局派來(lái)的干部,和上面聯(lián)系密切,并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤,如硬要撒,搞得不好,也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧,廠里的生產(chǎn)又抓不上去,長(zhǎng)此以往,企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好,于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量,王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō),思忖一陣,對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō):“你何不如此這般呢……”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完,喜上眉梢,連聲說(shuō):“好辦法、好辦法”,于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施,果然,不出兩個(gè)月,宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部,把李英升為副指揮長(zhǎng),另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn),而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng),這樣既沒(méi)有得罪二輕局,又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證,同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng),調(diào)動(dòng)了兩人的積極性,解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。 小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生,他看到廠里近來(lái)的一系列變化,很是不解,于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng):“廠長(zhǎng),咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科,為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí),從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’,咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’,這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn),拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō):“小伙子,這你就不懂了,理論是理論,實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?!毙⒙?tīng)了,仍不明白,難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎? 問(wèn)題: l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?(8分) 2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適?(4分) 3,你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?(3分) 答:1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點(diǎn),企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 2。王教授的建議比較合適,這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō),理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。 3.關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書(shū)為上,理論與實(shí)踐相脫節(jié)。 案例11:新春伊始,是許多企業(yè)回顧成績(jī).展望未來(lái)的時(shí)候,尤其是那些效益好的企業(yè),更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件,并要求各單位結(jié)合本部門(mén)實(shí)際,深刻領(lǐng)會(huì)文件精神,找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤,制定措施加以改進(jìn),掀起了一個(gè)以“反思失誤,提高認(rèn)識(shí),統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。 古井酒廠近年來(lái)的高速發(fā)展令人矚目,已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年,該廠實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5.96億元,利稅3.29億元,各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平??少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī),該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難,談成績(jī)而不忘談失誤。1994年底,在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下,真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過(guò)的路,總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤,人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展;跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營(yíng)銷(xiāo)體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來(lái)的不利影響沒(méi)有及時(shí)得到扼制;職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。 為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí),該廠宣傳部門(mén)還采取在《古井報(bào)》開(kāi)設(shè)《我看五大失誤》專(zhuān)欄等多種形式,在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開(kāi)展討論活動(dòng)。全體古井人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論,從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn),從而提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一了思想,以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短,不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量,為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè),實(shí)施名牌戰(zhàn)略,發(fā)行B股,深化股份制規(guī)范改造,導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略,再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。 問(wèn)題:1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有哪些方面?(6分) 2、王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的?(8分) 3、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示?(10分) 答:1、(6分)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面:領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威。 2、(8分)廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié),按科學(xué)管理的要求,進(jìn)行深刻而全面的反思,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾,通過(guò)學(xué)習(xí)討論,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中,提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一思維,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 1、 (10分)啟發(fā):A、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;B、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié),及時(shí)反思; C、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性; D、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。 案例12: 保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題:1)保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么?(2)這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?(3)保羅在紐約取得成功的策略,為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些? 1保羅的權(quán)力來(lái)源于上級(jí)—公司執(zhí)行委員會(huì)的授權(quán)。(2)案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對(duì)保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說(shuō)明,保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,鼓勵(lì)下屬參與決策制定,所以他在紐約辦事處取得了成功,但他在達(dá)拉斯沒(méi)能取得成功,說(shuō)明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)解決領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題是不夠的,必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來(lái)指導(dǎo),才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。(3)保羅在紐約取得成功,是因?yàn)?,他?yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式,針對(duì)具有較強(qiáng)判斷力和自控能力的下屬,大家明確長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo),雖然沒(méi)有給與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法,但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達(dá)拉斯,他沒(méi)有考慮環(huán)境的改變,仍用原來(lái)的一套管理方式,人員的更換沒(méi)有采用自然過(guò)渡,而是更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員,沒(méi)有考慮人員之間的磨合,而隨業(yè)務(wù)量擴(kuò)大,又增加了人員,當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),他沒(méi)有進(jìn)行具體的分析,而是簡(jiǎn)單采用解雇的方式,使得人心不穩(wěn),結(jié)果造成工作的失敗。這充分說(shuō)明,保羅沒(méi)有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來(lái)指導(dǎo) 自己的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響,保羅應(yīng)該針對(duì)不同下屬的素質(zhì),以及工作環(huán)境的變化,適時(shí)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式,使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對(duì)員工的激勵(lì)和工作指導(dǎo),而不是有了問(wèn)題,就是簡(jiǎn)單的采用解雇的方式。 案例2 郭寧升任公司總裁后的思考 問(wèn)題:1:你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后,他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化?他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化? 2:你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你覺(jué)得他具有這些技能嗎?試加以分析。 3;如果你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺,才能使公司取得更好的績(jī)效? 提示:實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán),郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中,他的管理責(zé)任逐漸加重,要成功地勝任公司總裁的工作,必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力,扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個(gè)角色,促進(jìn)公司績(jī)效的提高。 案例3 工廠經(jīng)理比爾的工作 問(wèn)題:1試從管理職能的角度分析比爾的工作。 2試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作,并完成以下圖內(nèi)容: 管理者的角色 本例中明示的活動(dòng) 本例中未明示但可能以生的活動(dòng) 活動(dòng)的重要性排序 精神領(lǐng)袖 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)系者 信息監(jiān)聽(tīng)者 信息傳播者 發(fā)言人 企業(yè)家 干擾應(yīng)對(duì)者 資源分配者 談判者 提示:管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理,每天在履行其各種管理職能的同時(shí),也在扮演著不同的管理角色,比如,開(kāi)會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色;接待來(lái)訪,他扮演人際關(guān)系方面的角色等。 案例4: 南機(jī)公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng) 問(wèn)題:1:你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么?請(qǐng)加以敘述。2如果你是顧問(wèn)專(zhuān)家,會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議? 提示:任何一個(gè)企業(yè)組織,要生存、發(fā)展,并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外,更重要的是要根據(jù)市場(chǎng)需求的變化,不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù),及時(shí)推出新產(chǎn)品,吸引更多的消費(fèi)者,提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理者,不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 案例5: 海南省??诠揞^廠 海南省海口罐頭廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人…成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車(chē)”。問(wèn)題:1.什么是領(lǐng)導(dǎo)班子?領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面?2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)該包括哪幾方面的內(nèi)容?3.本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)?試簡(jiǎn)要分析。 答:1.領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu),一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì),首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。其次,還取決于群體結(jié)構(gòu),即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容:(1)年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu),應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。(2)知識(shí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。一般而言,職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí);綜合部門(mén)、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).(3)能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu),就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí),要按照能力互補(bǔ)的原則,把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起,組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。(4)專(zhuān)業(yè)構(gòu)成。專(zhuān)業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類(lèi)專(zhuān)業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu),不只是自然科學(xué)方面各類(lèi)學(xué)科的知識(shí)、技能,還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。3.能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部,屬于“帥才”,鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部,屬于“將才”,將帥搭配合理,分工恰當(dāng),充分發(fā)揮了班子整體的作用,達(dá)到了1+2大于3的效果。 案例6: 管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎? 問(wèn)題:1:你同意哪個(gè)人的意見(jiàn)?他們的觀點(diǎn)有什么不同?2:如果你是海倫,你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論?3:你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看怎么樣?他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)? 提示:系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以,必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)來(lái)研究,其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展?fàn)顩r。 權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為,由于組織內(nèi)部各們部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響,組織的管理并沒(méi)有絕對(duì)正確的方法,也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法,要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。 任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善,沒(méi)有普通適用的理論。 案例7: 某制藥公司的目標(biāo)管理 問(wèn)題:1:這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里?2:為什么設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤(rùn)下降? 提示:目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,目標(biāo)設(shè)置得合理與否,直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?,F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法,組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織,目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開(kāi)始,再設(shè)置部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且,目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門(mén)之間的關(guān)系,各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外,設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過(guò)程不斷地進(jìn)行完善。 案例8: 某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐 問(wèn)題:1:在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題?2:目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)?3:你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時(shí),培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 提示:目標(biāo)管理是一種有效的管理方法,只要遵循客觀規(guī)律,科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo),依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià),并在實(shí)踐中使之不斷完善,就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織地進(jìn)行的,目標(biāo)的制定由上到下逐級(jí)進(jìn)行,即先有總目標(biāo),再層層分解,最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利,職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來(lái)。 科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度,是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障,有了這一前提,才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。 案例9:K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略 問(wèn)題:1:K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么分析彩電市場(chǎng)的?2:K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?3:為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用?4:K集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短? 提示:K集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同時(shí),不盲目樂(lè)觀,而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍,不能不說(shuō)是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn),比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等,但他們通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分,不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng),進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位,而且還通過(guò)技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)推出了適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品,成為殺入朋電市場(chǎng)的一匹黑馬,并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng),是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。 案例10: 上海大眾在從事轎車(chē)“逆向型 上海大眾在從事轎車(chē)生產(chǎn)時(shí)?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問(wèn)題:(1)什么是全面質(zhì)量管理?(2)全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么?(3)從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看,全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用? 答:(1)全面質(zhì)量管理:就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專(zhuān)業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái),在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工,到產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。(2)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面,一是全員參與質(zhì)量管理;二是全過(guò)程質(zhì)量管理。①全員參與質(zhì)量管理:就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來(lái),不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì),企業(yè)內(nèi)部的每一位員工,都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程中,做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。②全過(guò)程質(zhì)量管理:全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào),企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售的全過(guò)程進(jìn)行管理。(3)首先,應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn),如質(zhì)量管理部門(mén)的設(shè)置,“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。其次,結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn),來(lái)分析上海大眾成功的主要原因。 案例11: 海印染工業(yè)公司 海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。問(wèn)題:(1)上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?(2)這種方法的特點(diǎn)有哪些?(3)上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處? 答:(1)特爾菲法。(2)特爾菲法的特點(diǎn):①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn),克服了專(zhuān)家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。③統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。(3)成功之處:①預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確,適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問(wèn)題;②專(zhuān)家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性;③調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處:①第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。②專(zhuān)家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。 (。 案例12: X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問(wèn)題:1:X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式?請(qǐng)畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖。 2:對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整,才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展? 提示:組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì),明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道,使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中,能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。 案例13: 巴恩斯醫(yī)院 問(wèn)題:1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?:巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎?3:戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀?4:“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題,問(wèn)題在于,黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?!睂?duì)此你是否贊同?說(shuō)出你的理由。 提示:巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確,造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo),致使戴安娜要接受來(lái)自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則,政黨情況下,等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令,多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無(wú)所適從。同時(shí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮,下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示,但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然,有了問(wèn)題,各部門(mén)之間可以協(xié)商解決。 案例14: A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng) 問(wèn)題:1:你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何?應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用?2:如果你是張迪,會(huì)如何把握與王力的會(huì)面?3:張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法,你如何評(píng)價(jià)她的這種做法? 提示:績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有:自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專(zhuān)家家考評(píng)。幾種方法各有利弊,具體采用哪種方法,應(yīng)視組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。 正確的績(jī)效考評(píng),能激發(fā)起員工努力工作的積極性,同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正,則會(huì)打擊員工的工作熱情。 案例15: 校辦企業(yè)的困惑 問(wèn)題:1:該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪里?2:如何解決這些問(wèn)題 提示:N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘,到用工制度、薪酬制度等,都存在不合理的因素。解決這些問(wèn)題,應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手,引入合理的人力資源管理體系。比如,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),合理定崗定員;競(jìng)聘上崗,擇優(yōu)錄用;合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選購(gòu),更要按照規(guī)范的選聘程序,選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧? 案例15: 應(yīng)管與不應(yīng)管 問(wèn)題:1:李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎?2:試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 提示:學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù),善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類(lèi)型,比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。 管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式,屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見(jiàn),案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。 案例16: 陷于困境的的經(jīng)理 1王先生作為一名有能力的工程師,開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。問(wèn)題:(1) 你認(rèn)為王先生的問(wèn)題是什么?(2) 王先生所面臨的問(wèn)題如何得到解決了?(3) 授權(quán)將怎樣幫助王先生呢? 答:1、我認(rèn)為王先生的主要問(wèn)題是:所有的權(quán)力包攬無(wú)遺、事無(wú)巨細(xì),這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。 2、王先生可以通過(guò)分權(quán)和授權(quán)來(lái)解決他所面臨的問(wèn)題,王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)協(xié)助他開(kāi)展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放,自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的權(quán)力。 3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的,但是至少王先生可以讓職能 案例17: 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問(wèn)題:1:你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎?這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響?2:一般而言,像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺(jué),如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題,如果是你,將如何處理?3:你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法?如果所有的此類(lèi)事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決,會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果? 提示:一個(gè)組織中,由于溝通方式和渠道帶來(lái)的管理低效情況是常有的,現(xiàn)實(shí)情況是,新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解,、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書(shū)卷氣息而缺乏解決問(wèn)題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的,關(guān)鍵的問(wèn)題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問(wèn)題的方式,但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。 案例18: A公司減時(shí)提薪的政策 問(wèn)題:1:從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)?2:如果你是總裁,將怎么辦? 提示:同一個(gè)公司,同一批員工,由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪,加大了員工的危機(jī)感,使之背水一戰(zhàn),是一種激勵(lì)方法;加薪,振奮了員工精神,也是一種激勵(lì)方法。顯然,后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。 案例19: 永久、飛鴿自行車(chē) (情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車(chē)都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問(wèn)題:1.案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題,組織外部環(huán)境主要有哪幾類(lèi)?2.案例中涉及的是哪種環(huán)境?3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些? 答:1.組織外部環(huán)境主要包括:(1)社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政治環(huán)境。主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度,以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度,國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平,市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平,新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)和利用,國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平,各種大專(zhuān)院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2.自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境。3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在:(1)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提,具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用,如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響 溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工,降低離職率,提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感,在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍,對(duì)于新員工,在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo),對(duì)留并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵折作用。 案例20: 由特公司的員工意見(jiàn)溝通制度 問(wèn)題:1:由特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的?2:試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么?依據(jù)是什么? 提示:對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),溝通非常重要。沒(méi)有信息溝通,管理者不可能作出科學(xué)決策,決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的,不僅要使信息傳遞出去,還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中,如果所有員工都能發(fā)表不同意見(jiàn),為高層決策提供建議,那么,這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù),符合多數(shù)員工的利益,決策的執(zhí)行必然順利且有效。 迪特公司通過(guò)員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng),有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的工作熱情,全員參與公司的決策過(guò)程,成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理,提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。 案例21: 湯姆的目標(biāo)與控制 問(wèn)題: 1:湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃?2:你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么?3:湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)?4:湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎?為什么? 提示:控制是依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動(dòng),控制的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃,這里涉及兩個(gè)問(wèn)題:其一,計(jì)劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個(gè)沒(méi)有具體操作方案,只有數(shù)字目標(biāo)的計(jì)劃;或者有方案,卻不具有可行性,操作性差的計(jì)劃;或者雖具有可操作性,卻不能真正被每個(gè)操作者認(rèn)可和接受的計(jì)劃,都不是完整的計(jì)劃,完整的計(jì)劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法,并且每個(gè)相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實(shí)實(shí)行。其二,控制僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平,是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上,制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),之后對(duì)照計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項(xiàng)工作,如果發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究,并進(jìn)行糾正偏差的操作,這才是完整的控制過(guò)程??梢?jiàn),光靠喊口號(hào),擺數(shù)字是不夠的,必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法,才能達(dá)到控制的要求。 案例22: 39滴焊料 問(wèn)題:1:洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么?2:關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些? 提示:標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),管理者可以通過(guò)其親自觀察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制,然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,管理者卻可能做不到這一點(diǎn),這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致辭。因此,要實(shí)施有效的控制,管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上,即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn),以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn),控制工作就有了依據(jù),案例中,洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。 案例23: 豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系 1:豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么?2:豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用?為什么? 提示:構(gòu)建何種控制系統(tǒng),采取怎么的控制措施入方法,要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施,其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大,且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。 案例24: 邯鋼——“倒”出來(lái)的利潤(rùn) 問(wèn)題:1:什么成本控制?其主要過(guò)程是什么?2:邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的? 提示:構(gòu)建何種控制系統(tǒng),采取怎樣的控制措施和方法,要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作,每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位,從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動(dòng)性,再加上外部適當(dāng)、有效的激勵(lì)措施,使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn),只要按照控制的原則和基本要求,結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,就可以達(dá)到有效控制的要求。 案例25 (1)人事部主任的解釋?xiě)?yīng)該是,出現(xiàn)的問(wèn)題,不僅僅是培訓(xùn)不到位的問(wèn)題,而是,本企業(yè)有了組織機(jī)構(gòu)體系,但是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)則不明確,責(zé)權(quán)利關(guān)系不清,信息溝通不暢,廠長(zhǎng)的解釋也不完整,沒(méi)有作宣傳是一個(gè)問(wèn)題,更主要的是廠里的層級(jí)管理制度沒(méi)有形成。(2)有了組織結(jié)構(gòu)圖,還必須明確分工協(xié)作關(guān)系,這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì),確立責(zé)權(quán)利關(guān)系,這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容,而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo),只有這三點(diǎn)明確,才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。(3)一是首先要在全廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳,進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利關(guān)系,二要建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的激勵(lì)機(jī)制,三是加強(qiáng)管理層級(jí)和同級(jí)間的協(xié)調(diào)溝通,建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 案例26 (1)計(jì)劃遇到這樣的困難,確實(shí)是張文把激勵(lì)理論簡(jiǎn)單化了。激勵(lì)過(guò)程是多種因素綜合作用的過(guò)程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵(lì)理論都只是內(nèi)容型激勵(lì)理論,張文過(guò)分地注重了激勵(lì)的內(nèi)容,而忽視了激勵(lì)的過(guò)程。沒(méi)有考慮到員工對(duì)激勵(lì)的成果的重視程度,也就是對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)。激勵(lì)計(jì)劃過(guò)于注重形式,而沒(méi)有考慮到員工的真實(shí)需要,所以管理顧問(wèn)說(shuō)她把激勵(lì)理論簡(jiǎn)單化了。 (2)激勵(lì)計(jì)劃不需要停止,但需要修正,首先要了解各類(lèi)員工的真實(shí)需要,然后根據(jù)不同員工的不同需要,采用不同的激勵(lì)手段與方法。為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)需要的條件,還要提高員工對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)認(rèn)識(shí),關(guān)鍵是要提高員工對(duì)組織的使命感,把物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì),參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用,編制到激勵(lì)計(jì)劃中,并且激勵(lì)還要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中,形成組織的一套激勵(lì)機(jī)制,才能收到良好的效果。 案例27(1)雷先生綜合運(yùn)用了事前、事中、事后控制,并注重預(yù)算控制,注意經(jīng)營(yíng)控制和財(cái)務(wù)控制及成本控制,采用了報(bào)告和分析的控制方法。(2)取決于雷先生提出的控制標(biāo)準(zhǔn)和配套的激勵(lì)措施。(3)建立研究部門(mén)和信息系統(tǒng)、加強(qiáng)銷(xiāo)售控制、對(duì)銷(xiāo)售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標(biāo)管理制度 案例27:法國(guó)統(tǒng)盛.普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問(wèn)題:1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些? 2、結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法(優(yōu)缺點(diǎn)比較) 。3、既然是分權(quán)體制,集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神? 答:1.標(biāo)志有:(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多,則分權(quán)的程度越高,反之亦然。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)程度越高;反之亦然。(3)決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要,影響面越大,則分權(quán)程度越高;反之亦然。(4)決策的審核。組織中較低層次作出的決策,上級(jí)要求審核的程度越低,分權(quán)程度越高;反之亦然。 2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制,主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇,集權(quán)和分權(quán)體制本身沒(méi)有好壞之分。(1)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn):規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等;缺點(diǎn):官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等;(2)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn):充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性,產(chǎn)生1+1大于2的效果等;缺點(diǎn):產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象,效益差的愿意緊跟總部,效益好的希望獨(dú)立,總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。 3、抓大權(quán),分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神,是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。(1)限制分權(quán)的缺點(diǎn)(2)發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)(3)通過(guò)有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn) 案例27:正如90年代的許多企業(yè)那樣,澳洲國(guó)家銀行?問(wèn)題:(1)管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容? (2)澳洲國(guó)家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的?(3)管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些? 答: (1)一般而言,管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容:①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理不可能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容,熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)是進(jìn)行有效管理的前提之一。對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。同時(shí),由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展,管理者也必須不斷更新技術(shù),把握本專(zhuān)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài),增強(qiáng)管理的前瞻性。②管理理論培訓(xùn)。管理者只有掌握一定的管理理論,才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)。對(duì)任何層次的管理者來(lái)說(shuō),掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn),良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果,通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)而形成。(2)領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面(銀行戰(zhàn)略)、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等方面。(3)在職培訓(xùn)的形式主要有:①職務(wù)輪換,即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。②臨時(shí)職務(wù),當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)(組織也可有意識(shí)地安排這種空缺),則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。③委以助手職務(wù),即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手,使其在較高層次上了解并通過(guò)授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。 案例27:某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開(kāi)始推行目標(biāo)管理(MBO)?問(wèn)題:(1)在目標(biāo)管理過(guò)程中,應(yīng)注意一些什么問(wèn)題?(2)目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)?(3)增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?如此之外,你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施?(4)你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí),培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要? 答:(1)①M(fèi)BO中的目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要,并盡可能量化,這樣便于評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多,應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中的企業(yè)通過(guò)把部門(mén)目標(biāo)分為必考目標(biāo)(控制在2—4個(gè))和參考目標(biāo),這樣便于集中精力抓好主要問(wèn)題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,案例中的企業(yè)要求在制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。②在目標(biāo)分解過(guò)程中,強(qiáng)調(diào)員工的參與,強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性,也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性。③在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理,這樣有助于充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每一位員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情,充分挖掘潛力。但在實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的,尤其是當(dāng)部 門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí),必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度,就是為了達(dá)到這樣的目的。④在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中,要堅(jiān)持客觀、公正、公平,同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。(2)案例中的企業(yè)通過(guò)多年實(shí)踐表明,目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性,挖掘了企業(yè)潛力,提高了企業(yè)素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。但是目標(biāo)管理也有不足:①目標(biāo)制定過(guò)程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,如果協(xié)調(diào)不好,反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。②企業(yè)員工素質(zhì)高低會(huì)影響目標(biāo)管理的實(shí)施,如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低,就會(huì)影響目標(biāo)管理的效果。③在上下級(jí)或部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí),必須要有相應(yīng)的解決方法,最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證,但這往往是很難的。(3)計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià),并根據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲,以達(dá)到激勵(lì)目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況,增加或養(yǎng)活相關(guān)部門(mén)個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。應(yīng)該說(shuō),這種做法是相對(duì)有效的激勵(lì)措施,因?yàn)樗鼘T工收入與績(jī)效很好地掛起鉤來(lái)。但這種方法不一定是最佳方法,因?yàn)橐环矫?,?jiǎng)金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象;另一方面,有些部門(mén)或個(gè)人收入大幅度減少也會(huì)嚴(yán)重挫傷其積極性,尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履繕?biāo)沒(méi)有完成的情況下。因此,除了增加或減少獎(jiǎng)金外,企業(yè)還可以配合采取其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施,即對(duì)于完成任務(wù)較好的部門(mén)或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等;或者給予晉級(jí)機(jī)會(huì);或者給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。(4)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境(比如完善的制度、有效的溝通等)是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的前提條件之一,但具備了這一點(diǎn),并不代表企業(yè)管理水平或績(jī)效水平一定就高。如果在此基礎(chǔ)上,能夠形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制,那么對(duì)于提高員工積極性、創(chuàng)造性,挖掘企業(yè)潛力,將會(huì)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用,企業(yè)績(jī)效也將會(huì)有較大幅度的提高。所以,二者都重要,只不過(guò)發(fā)揮的作用不同?;蛘撸梢赃@樣認(rèn)為:在管理基礎(chǔ)工作沒(méi)有做好的情況下,加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的;如果管理基礎(chǔ)工作做好了,尋求建立自我管理機(jī)制,充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。 案例27:組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 某公司有高層管理人員5人,高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理(35)名中層管理人員。2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有(工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng))。3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是(有利于高層管理者接近基層 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性)。 案例27:學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題 去年底,分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問(wèn)題:1、學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的?2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?3、通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么? 答:1、美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得圣吉教授。2、五項(xiàng)修煉技能:(1)系統(tǒng)思考。為了看見(jiàn)事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我,組織中的個(gè)人也要超越自我。(3)改變心智模- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問(wèn)題本站不予受理。
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