2010年采購工作研討會領(lǐng)導講話--中國移動

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— 魯向東副總裁在中國移動 2010 年采購 工作 研討 會 上的講話 2010 年 9 月 同志們： 大家上午好！ 采購工作經(jīng)過這幾年的努力，走過了 一段 很輝煌的過去。 我們現(xiàn)在已經(jīng)成立了采購專業(yè)部門，逐步形成專業(yè)工作體系，大家都在思考下一步采購工作 的方向和定位。 因此 ， 想通過 本 次會議和大家一起總結(jié)過去、展望未來，進一步理清思路，為整個中國移動的采購工作保持在行業(yè)領(lǐng)先，甚至以后在國際領(lǐng)先奠定一個基礎(chǔ)。 總的來說本次會議的主要任務(wù)是：貫徹落實年中總經(jīng)理研討會和年初計劃采購工作會議精神，總結(jié) 過去幾年采購工作的進展和成績，分析探討當前采購工作面臨的形勢和挑戰(zhàn)，研究工作中的熱點問題和下一階段發(fā)展思路，推進全年采購工作任務(wù)完成，籌劃未來采購工作的布局。 一、 集中 采購工作 的回顧與 總結(jié) （一） 集中采購 工作 的 歷程回顧 從 2004年到今天，集中采購已經(jīng)走過了六年多的歷程。 組織機構(gòu)方面， 從最初的總部一個辦公室 加四 個省 公司 采購部門，到今天總部和 28個省公司 都 設(shè)立 了 采購部門。 2004年 總部在計劃，當時全集團只有廣東、江蘇、浙江 、四川等少數(shù)省公司設(shè)立了采購部門； 2006年，集中采購辦公室升格 為采購管理中心，內(nèi)設(shè)三個處室； 到 2007年全集團 約 有 20個省公司成立了專門的采購部門； 2008年 總部 設(shè)立 2010年初總部成立采購部；全集團除上海、山東、西藏外， 28個省公司 成立 了采購部門 ，超過 10個省設(shè)立了物流相關(guān)的機構(gòu) 。 集中采購范圍 方面 ， 從最初的光纜、蓄電池拓展到涵蓋 2大類 86小類產(chǎn)品。 2004年，總部從光纜蓄電池等標準化產(chǎn)品著手嘗試集中采購， 2005年 實施 大幅拓展采購范圍， 在項目采購的基礎(chǔ)上系統(tǒng)地提出了面向產(chǎn)品的采購； 2006年，在 品 采購 ， 開始編制年度集中采購目錄 ； 到 2010年集中采購范圍達到了 12大類 86小類 產(chǎn)品和服務(wù) ， 并 開始嘗試采購對外服務(wù) 。 集中采購管理體制方面， 建立了相對完整、完善的 兩級集中采購管理 制度和 流程。 2004年 總部出臺了第一個集中采購管理辦法； 2005年首次 建立 采購資格預審 制度 、 引入供應(yīng)商 后評估； 2006年建立 產(chǎn)品分配、 廠驗、檢測、 供應(yīng)商管理等一系列管理制度，首次引入反向后評估； 2008年建立全集團集中采購專家?guī)?，引?一級 集中采購 考核 ，開始組織集中采購 專項檢查； 2009年引入供應(yīng)商分級管理機制； 2010年落實供應(yīng)商分級管理機制并應(yīng)用。 信息化和物流建設(shè)方面， 初步實現(xiàn)了采購 信息化， 并 著手建設(shè)物流體系。 2005年啟動電子采購平臺建設(shè)； 2007年，依托電子采購平臺引入反向拍賣采購新技術(shù)，編制全集團統(tǒng)一采購編碼，啟動與 22008年規(guī)劃全集團兩級集中倉儲物流體系；，開展干線運輸試點；2010年大區(qū)物流中心開工建設(shè)，物流信息系統(tǒng) 著手啟動 。 中國移動這些年來的集中采購工作，取得了 有目共睹的巨大 成績。 一方面，為企業(yè)做 出 了很大的貢獻。 我們通過集中采購節(jié)約了數(shù)以千億計的資金， 提升了所采購產(chǎn)品的品質(zhì)， 有效支撐了企業(yè)的快速發(fā)展和低成本高效運營。我們建立了 相對成熟的 “ 一套流程、 兩級管理、三級執(zhí)行” 的 兩級集中采購體 系 和 相應(yīng)的 流程制度 、 信息化手段 ，建立 了 全集團 1100多 人的 專職 采購隊伍。 集團公司這幾年的優(yōu)秀業(yè)績包含著采購部門的辛勤工作和重大貢獻。 另一方面，得到了社會各界充分肯定和認可。 國資委、工信部等政府主管部門 多次專題通報，介紹中國移動集中采購工作取得的成績和經(jīng)驗 ，其 他 央企多次來交流學習 。在供應(yīng)鏈上下游， 我們得到了廣大供應(yīng)商的高度重視和積極參與，能夠成為中國移動集中采購的供應(yīng)商，不僅僅是能帶來 數(shù)額 可 觀的 訂單，同時也意味著一種商譽，能夠提升供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的影響力和 吸引 潛在客戶。在國內(nèi)同行中，中國移動的集中采購已經(jīng)不知不覺成為了 參照樣板和榜樣 ，有的企業(yè)招標直接在我們的標書和技術(shù)規(guī)范基礎(chǔ)上修改一下就發(fā)標了 ； 有的企業(yè)甚至 不招標了 ， 直接找供應(yīng)商說 等中國移動定標了你給中國移動什么價格就給我什么價格。 這些 成績 說明 當前 中國移動的集中采購工作已經(jīng)處于國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先水平。 成績的取得得益于全集團各級領(lǐng)導的重視和關(guān)心，得益于采 購戰(zhàn)線所有干部員工的艱苦奮斗和辛勤工作，在此我代表集團公司 領(lǐng)導班子 為大家?guī)啄陙韺θ瘓F采購工作所傾注的心血和汗水！ （二）關(guān)于 當前 采購發(fā)展階段的思考和分析 關(guān)于成績 我們 已經(jīng)在各種場合總結(jié) 了很多， 今天我想 重點 談的是怎樣從企業(yè)采購管理的專業(yè) 角度，來總結(jié)我們的采購工作，客觀地分析我們采購工作 當前 所處的水平 以及 未來 的 發(fā)展 方向 。 企業(yè)采購管理的發(fā)展 大體 可以分為三個階段 ，中國移動也不例外 。 1． 分散采購和 交易管理 最初的階段是分散采購和交易管理。 對外 ， 企業(yè)與供應(yīng)商 是簡單的買賣關(guān)系， 主要 關(guān)注 價格 和質(zhì)量 ； 對內(nèi) ， 采購 部門 被動 地響應(yīng) 采購需求 、 執(zhí)行 技術(shù)標準 。 這個階段 采購 管理的核心是訂單管理 ，分割 獨立地 完成 每一單采購 ， 很樸素的追求 單項采購的 價廉物美。 中國移動在實施集中采購之前，尤其是各省的采購部門沒有成立之前，我們 的采購就處于這個階段 。 各單位各部門自己管理自己的所需物資的采購 供應(yīng)， 對采購的管理主要 是從廉政和防范風險的角度來管理每一單采購，沒有把采購作為一種專業(yè)來看待，也沒有完整的采購制度和持續(xù) 的 采購策略， 更多的是一錘子買賣 ， 很難考慮戰(zhàn)略和長遠需求。 2． 規(guī)模 采購和 供應(yīng)商 管理 采購管理的中級階段是規(guī)模采購和供應(yīng)商管理 。 對內(nèi)， 企業(yè)的采購部門開始 關(guān)注 采購需求管理， 超越被動的零散訂單采購，開始主動管理一定時期內(nèi)的整體采購 需求 ，注重批量采購 的 規(guī)模效益。 對外，除了 供應(yīng)商 的 價格、質(zhì)量外 ， 采購部門 開始關(guān)注供應(yīng)商 的交付效率、、服務(wù)能力、財務(wù)狀況等綜合能力 。 例如，沃達豐公司在幾年前就開始關(guān)注華為、中興等中國制造商的稅收完成情況、有沒有違法 記錄等，這些公司出現(xiàn)腐敗案件，沃達豐的采購部門都會進行跟蹤了解，雖然 這些工作好像跟他們當期的采購沒有關(guān)系， 但 說明當時他們已經(jīng)進入到采購的中級管理階段。 這個階段 企業(yè) 注重 通過招標、集采等方式降低成本， 注重 在 規(guī)模采購中 構(gòu)建有效的供應(yīng)商競爭格局和相對長期的采購合作關(guān)系。采購管理的核心是與供應(yīng)商 競爭合作的博弈 關(guān)系管理。 我們 剛才 一起回顧了這幾年來所做的一些工作 ， 我們不斷拓展集中采購的范圍和領(lǐng)域，開展資格預審、質(zhì)量檢測、后評估 ，建立采購閉環(huán)管理體系 ，還有 開展 反向后評估 尋找 管理 短板 等等。 這些工作說明中國移動 的 采購工作經(jīng)過六年的發(fā)展，當前總體上進入并處于中級管理階段 。 3． 戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈管理 企業(yè)采購發(fā)展的高級階 段是戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈管理 。 對內(nèi)，采購和供應(yīng)鏈管理 上升 為公司戰(zhàn)略的一部分， 供應(yīng)鏈成為企業(yè)核心競爭力的重要組成 。對外， 企業(yè)與供應(yīng)商 形成 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系。企業(yè)根據(jù)公司和客戶需要，對關(guān)鍵性設(shè)備或服務(wù)需求進行戰(zhàn)備部署，有效地開發(fā)、認證、選擇供應(yīng)商，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 企業(yè) 與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn) ；與供應(yīng)商共同 優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購成本、取得市場上的購買優(yōu)勢，使企業(yè)自身和供應(yīng)商雙方獲得長期的收益。 這個階段的采購管理有些類似我們在業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的“移動夢網(wǎng)計劃”，中國移動與 網(wǎng)計劃的、 進整個產(chǎn) 業(yè)鏈的 良性 發(fā)展。實際上 把視角抬高、放遠后 就 會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有整個生態(tài)系統(tǒng)都能夠優(yōu)化整合、共同發(fā)展了，我們才能獲得更快、更長久的發(fā)展 。 這是我們在過往工作中總結(jié)的經(jīng)驗體會，也適用于今天的采購工作。 例如，現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的采購越來越困難了，就是因為我們 采購的 不僅僅是計算機、服務(wù)器和存儲 設(shè)備 ，而是 涉及 越來越多的軟件和服務(wù)，我們不能像一般物品買賣一樣來一單一單 地談 。 因此， 這 個階段采購 管理 的 視野不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是放眼產(chǎn)業(yè)鏈上下游 的 外部 資源整合 和運用 ，采購管理 的核心是戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的 選擇和供 應(yīng)鏈的協(xié)同 一致 ，這也是我們中國移動 采購管理 下一階段的工作重心。 這兩年來，我們 積極探索供應(yīng)商認證 和 分級管理，著力推進 推動 兩級集中倉儲物流體系 的實質(zhì)建設(shè) ， 就是在向這個階段努力邁進 。 二、當前形勢分析 （一） 行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的形勢 1． 融合成為趨勢 行業(yè)融合漸成趨勢，傳統(tǒng)電信運營商面臨著多種不同類型競爭對手的挑戰(zhàn)。通信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)之間業(yè)務(wù)不斷滲透融合，客戶彼此交叉競爭，設(shè)備、終端、系統(tǒng)、應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)上的公司，基于各自原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢紛紛向通信和信息服務(wù)市場拓展?；ヂ?lián)網(wǎng)公司和計算機廠商開始進入手機 制造領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)公司開始提供通信服務(wù)，設(shè)備制造商基于自身產(chǎn)品優(yōu)勢開始提供內(nèi)容和信息服務(wù)。 三網(wǎng)融合加快實施，廣電加緊整合有線網(wǎng)絡(luò)資源，同時謀劃部署，實現(xiàn)全程全網(wǎng)、互聯(lián)互通、寬帶雙向、可管可控 ，融合成為必然趨勢。 請大家認真思考一下，為什么蘋果公司的 們 什么新的啟示？ 2． 增長明顯放緩 近年來通信行業(yè)整體增長明顯放緩。 改革開放這些年來， 電信行業(yè)一直 處于 超前 和拉動 國民經(jīng)濟發(fā)展 的地位 ，但最近已經(jīng)連續(xù)三年增速低于 2009年電信業(yè) 的 達到 了 歷史新低。 在行業(yè)增長放緩和市場競爭的影響下 ， 我們企業(yè)開始 進入平穩(wěn)增長期，收入增長趨緩，利潤增長困難。 雖然 今年上半年全集團的業(yè)績表現(xiàn)不錯， 收入增長 超過七個百分點 ，利潤增長 超過 八 個 點。 但是 大家不要掉以輕心，這是在金融危機之后，經(jīng)濟復蘇 好于 預期的情況下實現(xiàn)的。 從 增長的動力源 來看 ， 現(xiàn)在中國移動的增長絕大部分是來自新增客戶 和業(yè)務(wù) 。今年上半年的話務(wù)量增長只有 20%左右， 而 數(shù)據(jù)流量 雖然 增長很快 ， 達到 了 145%，但是數(shù)據(jù)流量增長帶來的收入增長卻非常少。企業(yè)已經(jīng)進入 了平穩(wěn)增長期，大家要 認識 到這一點。 一個企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵點在于增收節(jié)支。在市場潛力巨大、發(fā)展勢頭良好的時候以增收為重；在市場趨緩 、 潛在市場變小 、 沒有尋找到新的收入來源的時候，節(jié)支可能要成為我們階段性的重點。 目前 企業(yè)收入還是 處于 平穩(wěn)增長，未來也許還有衰退的可能，那 么 企業(yè) 該如何保持效益？很大 程度就要靠節(jié)支了。 這些情況告訴我們， 采購部門肩 上的擔子更重了。我們企業(yè)大量的投資和成本開支，都是經(jīng)由采購部門發(fā)生 的，我們的工作直接關(guān)系到企業(yè)效益。 3． 競爭 顯著 加劇 ， 市場競爭不再是固網(wǎng)與固網(wǎng) 、 移動網(wǎng) 與 移動網(wǎng)的競爭，而是綜合信息 服務(wù)的競爭。 各運營商 都在 加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和業(yè)務(wù)部署， 從個人客戶、家庭客戶、集團客戶 等多個角度 ，從話音、數(shù)據(jù)、信息、媒體娛樂 等多個業(yè)務(wù) 層面，展開了 激烈 的市場 競爭 ，在3 更 為明顯 。 中國移動在 管制 政策和全業(yè)務(wù) 資源 上的 劣勢 ， 直接 影響 到 公司全業(yè)務(wù)運營競爭能力。 同時，我們在接入網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)出口、 對 我們的全業(yè)務(wù)競爭能力 產(chǎn)生較大影響 。 4． 技術(shù)面臨挑戰(zhàn) 首先，中國移動采用的 從系統(tǒng)設(shè)備看 ， 無論是峰值數(shù)據(jù)承載能力還是網(wǎng)絡(luò)質(zhì) 量和穩(wěn)定性， 和 其它 3有差距 ；從終端看，種類 和品質(zhì)也有較大差距 ；從網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用看， 球基本 上 就中國移動 一家。盡管 有這些不利因素 和困難 ， 但 我們 必須 肩負起引領(lǐng)熟的重任 ，發(fā)展好 國移動的歷史責任。 最近 集團公司剛剛完成了 很多 省公司出于在本省范圍內(nèi)更好地發(fā)展 3G、發(fā)展 ，對 購的分配 分配提出了 不少 意見和建議，理由很充分，出發(fā)點也是好的。但是， 今天中國移 動 發(fā)展 們所需要的不僅僅是決心，還有我們的責任和義務(wù)， 首先是在為國家承擔責任和義務(wù)。從集團公司到各省公司，大家都有拉動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的責任和義務(wù)，僅僅只談市場規(guī)律是不行的，這也是我們發(fā)展 3展 3 ，我們在無線接入網(wǎng)絡(luò)上，選擇的是 通過多種技術(shù)組合分別支撐好話音、移動數(shù)據(jù)、無線寬帶等多種業(yè)務(wù)需求，這對我們多網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展、綜合運用能力提出了很高的要求。 在年中 全集團總經(jīng)理研討會 上 ，其中一個非常重要的 研討主題就是如何將 們現(xiàn)在已經(jīng)不是只要做好 某一張網(wǎng) 就行了，必須四張網(wǎng) 同時做好。當年中國聯(lián)通發(fā)展雙網(wǎng)都很困難，今天我們中國移動要同 時去建設(shè)和經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展四張 網(wǎng)，難度很大、困難很多 ，也沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可供參考 ，要靠我們自己摸索和推進，才能找出一條中國移動的發(fā)展之路來。 再次 ， 我們在 核心網(wǎng)全面推行軟交換，引入全 輸波分設(shè)備的單波速率 提高到 40G，城域網(wǎng)從 計算對支撐系統(tǒng)、新業(yè)務(wù)平臺架構(gòu)產(chǎn)生影響。 作為電信運營商，這些 新 技術(shù) 發(fā)展和 引入 ， 我們 都 必須認真 研究把握 好 。 采購工作實際上是我們網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 工作最后和最關(guān)鍵的一道關(guān)口，前期在方案研究、方案制定過程中 可能 會有很多不同意見，尤其是當項目方案進入 實施 階段 的時候，聯(lián)系到各省的實際情況、現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)，聯(lián)系到供應(yīng)商的實際供貨情況 和 品質(zhì)的時候，很多我們在前期沒有發(fā)現(xiàn)的問題 就 暴露出來了 。 這個時候 要 靠 采購部門來進行實質(zhì)性的優(yōu)化和推進 ，必須要完成 而不是 再 去 研究 。因此，采購部門的工作不是 簡簡單單 的 履行 手續(xù)，需要 有許多的 分析、 判斷、 協(xié)調(diào)和 智慧。 5． 監(jiān)管 環(huán)境 趨緊 當前， 政府監(jiān)管環(huán)境 日益趨緊 、規(guī)范 和 深入 。 國資委、工信部 以及 財政、稅務(wù)、審計等部門 的檢查和監(jiān)督呈現(xiàn)常態(tài)化。同時，行業(yè)主、資源分配、市場運營 、資費結(jié)算 等方面， 也 加大了 對中國移動的非對稱管制力度。 最近幾年 新聞 媒體 的 監(jiān)督作用越來越突出。移動通信服務(wù)受眾面廣，社會 關(guān)注 度 很高 ， 去年出現(xiàn) 手機涉黃 的連續(xù)報道，今年 前不久 又出現(xiàn) 計費差錯 包括 “校園門” 等 事件 的新聞報道 。 越來越嚴格的 監(jiān)管和 監(jiān)督 ， 也 對我們的企業(yè)經(jīng)營管理提出更高 要求 。 （ 二 ） 國內(nèi)外 采購行業(yè) 發(fā)展趨勢 1． 信息 化 近幾年來，隨著信息 技術(shù) 和互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展， 采購的 信息化 進程明顯加快， 電子商 務(wù)蓬勃發(fā)展。電子商務(wù)的交易不受時間和空間的限制， 能夠更有效的規(guī)范 管理、提高 運作效率、降低交易成本、增強企業(yè)競爭力， 同時電子商務(wù)實現(xiàn)了合同和交易單據(jù)的全程電子化，有效 地 節(jié)約 了 資源。 金融危機后很多行業(yè)受到 一定 影響，電子商務(wù)卻以此為 契機，在全球范圍內(nèi) 獲得更快發(fā)展 。 現(xiàn)在的 投 資銀 行的人都非常關(guān)注移動電子商務(wù)系統(tǒng)，為什么？因為他們從全球的發(fā)展，從中國阿里巴巴等的發(fā)展 趨勢 ，看到了中國電子商務(wù)市場的未來。 目前， 在全球包括國內(nèi) 電子商務(wù)的 應(yīng)用已經(jīng)呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展的 態(tài) 勢，普及程度快速提高； 服務(wù) 水平不斷提升，支撐體系逐步完善； 電 子商務(wù)與社會經(jīng)濟各領(lǐng)域開始 深度融合， 出現(xiàn)了大量的 行業(yè)應(yīng)用。 例如，各級政府大力推進的電子政務(wù)建設(shè)，阿里巴巴、慧聰網(wǎng)等綜合性的電子商務(wù)平臺和中國化工網(wǎng)、我的鋼鐵網(wǎng)等行業(yè)性有大家日常接觸到的 亞馬遜、當當 網(wǎng) 和 航空電子客票等越來越呈現(xiàn)規(guī)?；?趨勢 。 ，并在很大程度改變了企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式。 我們中國移動也建設(shè)了 現(xiàn)了從招標采購到訂單執(zhí)行的全過程信息化流程，與 300多家供應(yīng)商實現(xiàn) 目前已 完成交易超過900億 元。 在這 些 方面我們與沃達豐的電子商務(wù)水平 基本相當， 他們也 與供應(yīng)商 實現(xiàn)了訂單對接和互聯(lián)。 2． 全球 化 全球經(jīng)濟一體化背景下，聯(lián)合國、各種國際組織、各國政府、跨國公司等機構(gòu) 、 組織 和企業(yè) ， 開始 在全球范圍內(nèi)進行資源配置和優(yōu)化組合 。特別是很多跨國公司， 已經(jīng) 形成了采購、生產(chǎn)、銷售、 供應(yīng)體系的全球化格局。 例如， 沃達豐 2007年在盧森堡成立了全球采購公司。 采購 全球 化 的原始驅(qū)動力 來源 于降低成本， 主要聚焦在中國、印度、越南以及拉美等綜合制造成本較低的國家 ?，F(xiàn)在， 很多國際組織和跨國公司都在中國設(shè)立 了 采購機構(gòu) ，專門 從事采購活動 。 我們中國移動在義烏設(shè)立了采購基地， 旁邊 就是聯(lián)合國難民署的采購基地。 現(xiàn)在中國是全球的制造大國，大量的商品在中國進行制造， 通用 電氣 每年在華 采購額 超過 10億美元 ； 沃爾瑪 已經(jīng) 超過 了 180億美元 。 在我們熟悉 的 通信領(lǐng)域， 歐美電信運營商已經(jīng)開始采購華為、中興的設(shè)備 ，兩年前 華為 的 銷售收入 中 就有 超過 60％ 來源于海外 。 “ 采購 全球化 ”和“中國制造” 和 我們有什么關(guān)系？ 一是 為我們引入 國際領(lǐng)先的采購管理理念和方法 ，二是為我們培養(yǎng)了 中國本土的優(yōu)質(zhì) 供應(yīng)商。 沃達豐 的中國采購中心 于 2007年在北京成立 ，幾年來 進行了 十 幾億歐元 的采購。在籌備 建立中國采購中心 期間，沃達豐和中國移動合，我們向沃達豐推薦了部分在集中采購中合作良好的供應(yīng)商，幫助沃達豐開展了對這些供應(yīng)商的認證、考察和評價 等工作 。這次合作使我們第一次系統(tǒng)地感知到沃達豐的采購理念和管理體系， 在很多方面 啟發(fā)和促進了我們 后來 集中采購管理 工作 的提高。 與此 同時， 哈爾濱光宇、廣州京信、珠海漢勝、浙江南都等 供應(yīng)商 在中國移動的推薦下 成為了沃達豐認證合格供應(yīng)商，成功地拓展了海外市場。供應(yīng)商的發(fā)展和壯大， 反過來 能夠以更好產(chǎn)品和 更優(yōu)的 價格 ， 服務(wù) 于 中國移動。 在全球采購聚焦中國 的同時， 還有兩方面情況需要注意 。 一方面是當前有很多設(shè)備尤其是高端產(chǎn)品我們?nèi)匀灰蕾囘M口， 例如 汽車制造業(yè) 的生產(chǎn)流水線， 中國移動 各種信息系統(tǒng) 的小型機和 部分高端 路由器等 ； 至 有些 主設(shè)備的風扇電機至今仍從德國采購。另一方面是 產(chǎn)業(yè)在持續(xù) 向低成本區(qū)域 轉(zhuǎn)移，在國內(nèi)東南沿海的制造業(yè)向中西部轉(zhuǎn)移； 在 國際上隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，低勞動力成本、低資源成本的優(yōu)勢不那么明顯的時候，制造業(yè)將進一步向更低成本的國家轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在 有些 勞動密集型的行業(yè)已經(jīng) 開始向越南、巴基斯坦和孟加拉轉(zhuǎn)移，未來還會有更多的制造業(yè) 轉(zhuǎn)移 。 這就向我們提 出了一個問題，我們今后要不要像沃達豐那樣，到未來的制造國和制造中心去設(shè)立我們的采購 中心 ？ 也許有一天，我們中國移動 將 面對更多 的海外尋源 和 采購需求 ，這 可能是 個趨勢 。 3． 精益化 精益 采購 也 叫精細采購，核心就是 n ，是從精益制造 發(fā)展而來的 。 田的 后都 有 精益 采購 策略的 支撐和保障。當銷售部門確認了一個客戶訂單的，制造部門著手進行生產(chǎn)準備 并 提出物料需求，采購部門編制詳細的采購清單和計劃，上游供應(yīng)商很快地將物料在較短的時間內(nèi)供應(yīng)到位，以便制造部門及時 完成生產(chǎn)和訂單交付。當最終客戶的訂單發(fā)生改變時，制造訂單又驅(qū)動采購訂單及時 進行調(diào)整 。 大家可以到華為、中興這樣的公司去參觀 了解 ，實際上他們在周而復始地這樣運作。 和全面質(zhì)量管理的“ 6σ”標準類似， 精益 采購要求達到 “ 6R”標準，在合適的時間、從合適的供應(yīng)商、確保合適的品質(zhì)、按照合適的價格、購買合適的數(shù)量、送達合適的地點。 精益 采購方式的出現(xiàn)，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和柔性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)、同步和集成性的發(fā)展趨勢 ， 這也是我們中國移動采購工作要努力實現(xiàn)的目標之一 。 這 些 說起來容易，但是要做起來非常難。 從現(xiàn)狀看 ， 我 們的采購管理精細化程度 距離 “ 6R” 標準 還有很大差距，尤其在時間、數(shù)量和地點 等方面 。 例如， 我們現(xiàn)在有不少采購數(shù)量講不清楚，有些省的倉庫里有 大量未 使用的物資。 大家不要認為 “ 6R” 只是我們理想中追求的目標，實際上在有些產(chǎn)品上，從業(yè)務(wù)發(fā)展、 公司發(fā)展的需求來看，已經(jīng)對我們 采購 提出了“ 6R”的要求 ，只是我們現(xiàn)在明顯感覺滿足不了。今年我們要在全網(wǎng)部署 機的消費生命周期一般只有 半年，在整個倉儲運輸過程中手機經(jīng)不起任何風險，包括雨淋、碰撞、火災(zāi)，一出問題可能就是幾千萬、幾個億的損失 。最重要的是，我們的成本是有限的，只能補貼一部分 么 剩下的 主要部分就要靠市場銷售 。 所以，實際上我們的業(yè)務(wù)發(fā)展 對 采購 工作已經(jīng)提出了 “ 6R” 標準 的要求。 4． 采購 物流 的 一體化 ， 原有的社會分工進一步 演化 為全球 范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè) 布局和 區(qū)域 分工， 企業(yè) 需要越來越多地 面對 不同地域的不同供應(yīng)商和 不同 客戶 , 采購、 生產(chǎn)、 銷售 、物流 的環(huán)節(jié)越來越復雜 。 為了支撐企業(yè)經(jīng)營 ，獲取競爭優(yōu)勢 ， 采購和物流 作為企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)， 在企業(yè)內(nèi)部得到高度重視和迅速發(fā)展 。 采購、物流的管理 觸角 從各自 原來 的 專業(yè)領(lǐng)域不斷延伸到企業(yè)全程供應(yīng)管理的領(lǐng)域， 管理職能 彼此融合 ；在網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的支持下， 管理方式不斷創(chuàng)新， 逐漸 形成了 采購物流一體化的 供應(yīng)鏈管理 理念 和 技術(shù) 。 現(xiàn)在， 很多大的企業(yè)集團和跨國 公司 ，都設(shè)立了專門的供應(yīng)鏈 管理 部門，供應(yīng)鏈 決策 已經(jīng) 提高到 公司戰(zhàn)略層面 ，成為企業(yè)核心競爭力的 重要 組成部分 。 企業(yè)和企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 華為公司從 2000年開始進行集成供應(yīng)鏈管理改革和建設(shè)，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整 ,成立了全球供應(yīng)鏈管理部 ,負責管理 生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)、采購和全球物流。 華為參與了 我們 很多 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 的 招投標 ， 我們看 到 的是整套的華為設(shè)備，實際上在他的前端存在大量的零配件，包括軟件和一些應(yīng)用 的 供應(yīng)，不全是華為自己研發(fā) 的 。華為采購的品種比我們要多得多，一直在采購 和 集成， 他的 供應(yīng)鏈管理體系 的建立 要 比我們 早很多。 沃達豐 2007年開始 進行供應(yīng)鏈管理 轉(zhuǎn)型 和改革， 將全集團 供應(yīng)鏈管理 的 組織整合成一個團隊， 包括 ：一是產(chǎn)品 線供應(yīng)鏈管理 ，負責涉及供應(yīng)商和戰(zhàn)略性產(chǎn)品的 工作 ；二是運營 線供應(yīng)鏈管理 ， 負責在各國運營子公司 的 當?shù)毓芾恚蝗?總部 統(tǒng)籌管理 ，負責涵蓋所有產(chǎn)品類別和地域的 供應(yīng)鏈的 有效運作 管理 。 沃達豐 和中國移動建立 戰(zhàn)略合作關(guān)，提出的第一個合作項目就是采購合作， 希望通過中國移動的集中采購，驗證、補充和 完善他自己的供應(yīng)商分級管理體制。實際上沃達豐在全球?qū)υO(shè)備供應(yīng)商都有一套非常詳細和全面的管理機制和評估機制，當年華為進入到沃達豐的 應(yīng) 商 名單 后 非常興奮，因為進不了這個名單 就 沒有資格參與他的招投標， 說明國際上一流的運營商早 就開始建立采購和物流管理體系了。 從 中國移動 自身看 ， 和我們的供應(yīng)商如華為、中興 以及 國外的同行 如沃達豐 相比，還是 存在 差距 。 我們 要 看到自己更多的不足，向那些供應(yīng)鏈管理比我們做的更好、更優(yōu)秀的公司學習，使我 們的管理更深入、更精細。 （ 三 ） 中國移動 采購工作 面臨的困難與挑戰(zhàn) 1． 企業(yè)進入平穩(wěn)增長期，對控制采購成本提出更高的要求 這兩年公司進入了平穩(wěn)增長期，一方面我們的移動通信資費價格在持續(xù)下降，另一方面我們發(fā)展新增客戶的獲取成本和 維護 存量客戶的保持成本都在持續(xù)增加。這對企業(yè)的盈利能力帶來很大的影響，因此控制成本、降低消耗對公司運營來說，變得越來越重要。 如何 做好節(jié)流、 為公司 持續(xù)降低成本，采購部門承擔了很大的職責 。 同時，我們兩級集中采購的體系化還不夠完整，各省采購部門的職責、二級集中采購的范圍也有較大差異，市場營銷 物資和服務(wù)成本類采購的歸口管理還 很不夠。 2． 新技術(shù)的發(fā)展和采購范圍的拓展，增加了采購的復雜性 通信和 司在網(wǎng)絡(luò)上采取多網(wǎng)并存的協(xié)調(diào)發(fā)展策略， 這個時期還要 引入 很多 新技術(shù) 、新 應(yīng)用， 例如 前面講過的 核、無線的 輸?shù)?P 技術(shù)的應(yīng)用對采購標準、采購策略提出了 新的挑戰(zhàn)。 上面談到的技術(shù)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，總體上 還 屬于 我們一直以來熟悉的通信領(lǐng)域 ， 同時也還有我們技術(shù)部門和計劃部門的強有力支撐 。但 隨著采購范圍 拓展，更多市場營銷類和服務(wù)成本類的項目納入集中采購，這些超越我們 原本 熟悉的 專業(yè)采購，給我們帶來了更大的挑戰(zhàn)。例如 ，全網(wǎng)統(tǒng)一積分回饋項目，每一次招標都涉及幾百家制造商、代理商和 成 百上 千種產(chǎn)品，采購任務(wù)非常繁重和復雜。 此 外， 積分、手機、營銷品的采購，還要求解決庫存和配送，大大增加了采購的復雜性。 3． 日益激烈的 市場 競爭，對采購時效性提出更高的要求 日益激烈的市場競爭，要求我們必須對市場 變化 和客戶 需求做出快速 靈活 的 響應(yīng) 。 集中 采購的管理有時與靈活快速滿足 市場 需要存在矛盾， 一級和二級 集中采購的周期、流程有時難以滿足省 公司采購需求的急迫性。 雖然現(xiàn)在我們的可行性研究和采購工作越來越規(guī)范，越來越嚴謹，但是我們有一些專業(yè)需求部門明顯開始抱怨，就是對于我們供應(yīng)的及時性表示不滿，這確實反映出我們 工作 的不足。 前面在介紹 精益 采購的 6談到我們在采購的時間、數(shù)量和地點上還有差距 。打個比方， 市場競爭和工程建設(shè) 就好像是前方戰(zhàn)斗 的 火線，采購 的任務(wù)就是要按時保質(zhì)地輸送彈藥，如果沒有做到那就是失職 ，將對直接影響戰(zhàn)斗的成敗 。 關(guān)于采購的時效性，這里面有需求管理、采購流程、工作效率等多方面的問題， 我們要從支撐企業(yè)運營、強化競爭優(yōu)勢的角度， 綜合分析 把握好效益和效率的平衡。 ． 部分產(chǎn)品的質(zhì)量問題 、服務(wù)問題 開始凸顯 中國移動連續(xù)幾年的集中采購 后，單位采購成本持續(xù)下降。供應(yīng)商出于對利潤的追求，想方 設(shè)法 降低成本 。有的供應(yīng)商在部分產(chǎn)品的規(guī)格和制造標準上發(fā)生了變化，對產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命帶來不利影響。例如， 有的光纜 接頭盒 出現(xiàn)了 漏水 的問題 ； 有的供應(yīng)商低價中標后，遲遲不能履行中標承諾和合同義務(wù) ； 維護部門反映蓄電池的質(zhì)量不如過去了，等等。 對于這些已經(jīng) 開始 出現(xiàn)的質(zhì)量和服務(wù)問題，我們要給予 充分重視 ， 必須不斷改進質(zhì)量管理，解決好 成本與質(zhì)量的矛盾 。 5． 政府監(jiān)管和輿 論監(jiān)督趨緊 當前，政府監(jiān)管和輿論監(jiān)督日益趨緊 ， 除了日常的監(jiān)督管理， 每一次 國資委、 工信部、 審計署 等政府監(jiān)管部門對企業(yè)的檢查 ，采購管理 都 是 重中之重 。政府對招標流程明確了更為嚴格的要求， 工信 部不再辦理企業(yè)自行招標資質(zhì)，實行“一事一報”的通信建設(shè)工程招標備案制度，有些省的通信管理局 不認可、 不 支持 企業(yè)自行招標。 從工信部和審計署對我們一些地方的檢查 的 反饋 情況來看，我們個別地方的招投標 流程 不嚴謹。 當前 總部和部分 省 公司采購操作中 確實 還存在 不 完全 符合 招投標法律法規(guī)規(guī)定的 行為 ，我們必須 相應(yīng)做出調(diào)整和 改進以適應(yīng)監(jiān)管的要求， 更重 要的是大家 要充分認識到 法律法規(guī)的嚴肅性 和權(quán)威性 。 6． 物流基礎(chǔ)管理短板 亟待 改善 “物流”，從國家產(chǎn)業(yè)格局層面，是在《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》中才第一次確立了其產(chǎn)業(yè)地位；在 2009年，物流作為十二個重要產(chǎn)業(yè)之一，納入了國務(wù)院的重要產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)，進入了行業(yè)的快速發(fā)展期。 從行業(yè)發(fā)展水平看，現(xiàn)階段在各個地區(qū)之間社會物流資源很 不 均衡；在同一區(qū)域內(nèi)，不同物流服務(wù)企業(yè)所能提供的服務(wù)內(nèi)容和水平 差距也比較大 。 從我們企業(yè)自身看， 物流工作 在近兩年才剛剛起步 。 在此之前，總部沒有涉足這一塊專業(yè)工作的整體規(guī)劃 和統(tǒng)籌管理， 在 省 里 也 只有少數(shù)的幾個省 公司 有物流職能管理部門和 不盡完善的 管理流程。從全集團的角度看，物流職能管理缺位，很多省實物管理混亂、賬 實 不符、賬賬不符的 現(xiàn)象還比較普遍 。 通過這兩年的努力，物流工作取得了一些進展 。 大區(qū)中心開始建設(shè)， 很多省公司明確了物流 管理職責 ，開始 梳理 物流管理 流程 制度，著手建設(shè)物流信息系統(tǒng)。但相比采購管理水平而言，物流管理整體上仍然基礎(chǔ)薄弱，運作水平較低。 企業(yè)物流體系的建設(shè)， 是 我們從采購管理向供應(yīng)鏈管理邁進的工作重點之一， 也是當前我們 管理的 一個 短板 。 三、 下一階段 的 工作 思路 （一） 采購物 流部門的職責 、 定位 和目標 今年年初總部正式成立了采購部， 主要 負責全集團一級集中采購管理 、供應(yīng)商管理 和 流工作，同時 負責對各省采購物流工作的指導和管理。 采購物流部門的職責和在公司的定位是什么？ 采購物流部門 是公司的供應(yīng)鏈管理部門。 從職責 范圍 上，負責管理從設(shè)備、原材料階段到最終形成通信服務(wù)能力、客戶服務(wù)能力階段的 全過程 物資流通 和；從流程環(huán)節(jié)上，包括需求計劃 管理 、采購和訂單管理、庫存和倉儲管理、運輸和配送管理等；從 管理 內(nèi)容上，包括企業(yè)供應(yīng)相關(guān)的信息流、實物流和資金流 管理 。 采購物流部門的工作目標是什么 ？ 企業(yè)的利潤來自兩個方面，一個是 增收 ，一個是 節(jié)支 。 企業(yè)獲取利潤 從 供應(yīng)鏈的 專業(yè)角度看 ，一方面是通過發(fā)展供應(yīng)鏈，響應(yīng)和滿足客戶需求，提高收入；另一方面是通過提高供應(yīng)鏈效率，降低 供應(yīng) 成本來獲得利潤。 因此，供應(yīng)鏈 管理的目標也主要體現(xiàn)在提高客戶響應(yīng)能力和降低供應(yīng)鏈總成本兩個方面， 這就是供應(yīng)鏈 管理的核心。 對于 不同的行業(yè)和企業(yè) 而言 ，供應(yīng)鏈管理 目標 會 有不同 側(cè)重，例 如時裝行業(yè)更注重快速響應(yīng)市場，而 普通家電行業(yè) 更注重低成本響應(yīng)客戶需求 。 作為 電信運營商， 我們的目標就是這兩個方面兼?zhèn)浜推胶猓簿褪钦f提高客戶的響應(yīng)能力和降低供應(yīng)鏈總 成本。 （二） 采購物流工作需要 強化 的 幾個觀念意識 1． 強化效益 意識 ，持續(xù)降低總成本 采購是企業(yè)業(yè)務(wù)收入以外的第二利潤源泉，物流是第三利潤源泉，采購物流管理工作 首先 要樹立效益觀念，采購物流工作 的 業(yè)績?nèi)绾?，供?yīng)鏈管理的運作水平如何，首 要 績效指標就是成本效益指標。 經(jīng)過連續(xù)幾年集中采購后，很多產(chǎn)品的采購價格大幅度下降 ， 004年 010年的 電池從 各省公司開始反映一些產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)問題，很多供應(yīng)商提出成本 壓力問題。這個時候，有些同志思想上開始猶豫，我們到底還要不要堅持降低成本 策略 ？ ，我們 應(yīng)該 強調(diào)供應(yīng)鏈管理的目標 之一就 是 要 降低產(chǎn)品全生命周期的總成本，既包括當期采購的 成本，也包括全生命周期的維護成本 、運營成本 甚至 處置成本 和產(chǎn)品使用帶來的效果和效益 。因此，我們 強調(diào) 效益意識，也分兩個方面。 一方面是繼續(xù)降低直接采購成本，挖潛增效。 集采價格 還有沒有空間？這個問題要針對不同類別的產(chǎn)品、不同采購階段的產(chǎn)品 具體分析。 以 2009年開始 很多供應(yīng)商 就開始 抱怨 成本壓力很大，幾乎虧本。但今年的主設(shè)備采購在服 務(wù)要求更高的情況下，價格又下降了 20％。 價格空間或多或少 還 存在， 關(guān)鍵是怎么合理的挖潛增效。 另一方面 已經(jīng)有 部分 集中采購 產(chǎn)品采購價格 趨穩(wěn) 、有的還 有 波動和 反彈 的情況， 我們 要 著重 建立 總成本 的評價體系， 深入 分析 產(chǎn)品 全生命周期的 直接采購成本、擴容成本、維護成本和使用效益，追求總成本最優(yōu)。 在當前企業(yè)增長趨緩、成本居高的情況下，采購物流部門一定要通過 大家的努力，支撐企業(yè) 實現(xiàn) “ 三低保一高 ” , 通過低建設(shè)成本、低運營成本、低維護成本，確保企業(yè)的高價值 。 2． 強化 守法 意識 ，主動適應(yīng) 政府監(jiān)管 要求 前面在談形勢分析、 困難 與 挑戰(zhàn)時， 兩次談到了政府 監(jiān)管問題。事實上 在 我們的采購實際操作中確實還存在不符合規(guī)范的行為，比如項目采購規(guī)避招標、招標過程中 不 公開 唱標 、沒有按要求進行招標備案等 。 我們要清醒的認識到，當前的 監(jiān)管 環(huán)境 越來越嚴格和細致， 將來會 更加嚴格 ， 甚至是嚴厲。這既是壓力，也是我們借此規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理的契機。因此我們一定要在思想認識上強化 守法 意識， 從依法經(jīng)營的高度上， 主動地調(diào)整完善我們當前工作流程中還不完全符合國家法律法規(guī)規(guī)定的地方，使之完全 達到 監(jiān)管 的 要求。 ，甚至覺得政府的管制要求不合理 ，不愿意對違規(guī)的環(huán)節(jié)進行調(diào)整和改進。這是法律意識淡薄的表現(xiàn)，對企業(yè)和自身都非常有害，在不合法的 前提下， 根本談不上合理不合理的問題。 3． 強化服務(wù)意識 ， 支撐保障企業(yè)運營 供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理服 務(wù)于企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展，各級采購物流部門在思想認識上一定要牢固 樹立服務(wù)意識，做好企業(yè)內(nèi)部客戶的供應(yīng)保障 。 一是要做好橫向溝通 ， 服務(wù) 好需求部門 。各級采購物流部門 要 服務(wù) 于 市場、服務(wù) 于 網(wǎng)絡(luò) 、服務(wù) 于 需求 ， 要 加強工作 的 計劃 性和預見性 ，對常規(guī)性的物資需求提前做出響應(yīng)和安排，對突發(fā)性的緊急需求， 注重 提高工作效率，確保采購 和供應(yīng)的 時效性 。 要加強主動溝通，通過信息公告、情況通報等方式，實現(xiàn)企業(yè)采購流程透明和信息共享。 二是要 做好縱向溝通 ， 服務(wù) 好基層 單位 。 各級采購物流部門要主動了解基層采購執(zhí)行情況，幫助解決問題；主動了解和總結(jié)基層的先進經(jīng)驗，幫助其它公司改進基層 的 采購物流 管理。 總部要重視各省的需求和困難，省公 司要重視地市和縣公司的需求和困難，積極協(xié)助基層解決實際問題。例如 ， 完善 突發(fā)需求 的 分配機制、價格聯(lián)動的調(diào)整機制，以靈活有效的支撐省公司 的 實際操作； 對 部分項目到貨延遲和產(chǎn)品質(zhì)量 的 投訴 ， 我們應(yīng)該采取更有效的方式 及時予以 響應(yīng) 和處理等。 4． 強化全 局意識， 進一步 提升執(zhí)行力 采購執(zhí)行力是從實施集中采購以來，我們就一直面對的問題。 在中國移動 剛剛上市的時候，投資人就提出我們什么時候可以實現(xiàn)物資，但當時我們做不到。今天，我們實施集中采購已經(jīng)有六年了，強化全局意識、提升執(zhí)行力 仍 是采購部門提高效益和工作實效性的關(guān)鍵。 這些年來，通過總部和各省 公司 的積極努力，各省公司領(lǐng)導、各級采購物流部門 都在 逐步 樹立起全局意識，全集團的采購執(zhí)行力得到很大的加強。但 同時 也應(yīng)該看到， 在部分省的部分項目上，仍然存在二次談判或者回避集中采購的現(xiàn)象。 例如 ，在城域網(wǎng)建設(shè)的 分省 存在 二次談判問題 ，有的 甚至刻意調(diào)整建設(shè)方案和計劃以 回避集中采購 分配 。 對此，在總部層面要扎實做好做細各項目采購工作，及時全面 地了解各省公司的設(shè)備需求、業(yè)務(wù)需求，充分溝通和協(xié)調(diào)，盡最大努力滿足省公司 要 求。 同時，各省公司 要 進一步強化大局觀 ，協(xié)調(diào)好全局和局部利益取舍， 維護集中采購的權(quán)威性， 進一步提升執(zhí)行力。 5． 強化 創(chuàng)新意識， 銳意改革進取 王建宙董事長在今年年初的工作會上，提出“打造國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)”， 事實上中國移動能成長為今天全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模最大、市值最高并具有較高的品牌價值、在同行 業(yè)具有較強影響力和國際領(lǐng)先地位的電信運營企業(yè)，就是探索了一條從跟隨模仿到集成創(chuàng)新再到自主創(chuàng)新的 創(chuàng)新圖強之路 。 集中采購工作本身就是企業(yè) 創(chuàng)新 集中管理的 體現(xiàn)和 組成 ，在采購管理中 運用的后評估和反向后評估、反向拍賣、價格聯(lián)動 、 產(chǎn)品 制 國招、 產(chǎn)品標準化管理體系 等，都是我們在具體采購管理工作中的創(chuàng)新 。 未來， 采購工作 還 要不斷應(yīng)對技術(shù)發(fā)展和變革帶來的挑戰(zhàn)，要不斷拓展范圍應(yīng)對更多我們不熟悉的市場營銷類和服務(wù)成本類采購的，這就要求我們不斷創(chuàng)新，針對新的挑戰(zhàn)，制定新的采購標準，研究新的采購策略。 我們的物流管理基礎(chǔ)薄弱，需要 在 夯實基礎(chǔ)管理的同時，創(chuàng)新管理方式方法，快速提升運作水平。 如何協(xié)調(diào)好 成本和質(zhì)量的矛盾、整體和局部的矛盾、長期和短期的矛盾， 應(yīng)該 怎樣從采購管理向供應(yīng)鏈管理邁進， 這 更需要我們強化創(chuàng)新意識， 克服思維慣性和惰性， 以改革精神 開創(chuàng)性地 推動采購物流一體化供應(yīng)鏈體系的建設(shè) 。 （三） 下一階段 重點強調(diào)的幾方面工作 關(guān)于下一階段的工作，我們明確了 從采購管理向供應(yīng)鏈管理 發(fā)展的 總體 方向 ， 那么怎么實現(xiàn)這個 轉(zhuǎn)型發(fā)展 ？ 除了剛才談到觀念意識以外，在行動上 要通過哪些措施來保障目標的實現(xiàn)？ 一方面 ,要從完整供應(yīng)鏈建設(shè)的角度，審視我們 在 供應(yīng)鏈管理 上存在哪些缺失和不足的環(huán)節(jié) ，加以補充和完善。 例如 ， 針對 物流管理的 相對缺失 加強物流體系建設(shè)；針對 供應(yīng)商 尋源、認證的相對不足，有意識地進行加強；針對 信息化 支撐體系 的相對不 完整 ，加強統(tǒng)籌規(guī)劃 建設(shè) 。 另一方面 ，要從提升供應(yīng)鏈水平的角度，審視我們需要做哪些管理改進和提升。 前面 談到 了 供應(yīng)鏈管理的兩個重點，一是提高供應(yīng)鏈的客戶響應(yīng)能力來增加收入， 這是 隱性 的降低成本； 二是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié) 總成本 ， 直接 減少支出 ； 核心 就 是總成本最優(yōu) 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是我們公司的競爭要點 ， 因此在工作舉措上要圍繞“總成本最優(yōu)”的核心來展開 。 例如 ，加強集中 管理、拓展兩級集中采購的范圍； 加強供應(yīng)商 的 分級管理，優(yōu)化供應(yīng)商隊伍； 加強與供應(yīng)商的深度合作，定； 完善質(zhì)量管理體系，保障產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。 下面，我具體談 八 個方面的重點工作。 1． 持續(xù) 加強集中 采購力度 持續(xù)加強集中管理 ， 包括以下幾個層面： 一是進一步擴大一級集中采購范圍，在深挖礦的同時多開礦，比如無線座機、 機終端、 業(yè)務(wù)促銷品等 ，都 將 納入一級集采范圍 。 中國移動 2009年的成本中銷售和推廣費用占了 很大比例 ，低值易耗品也有 幾十 億元。 在 我們 目前 兩級集中采購的金額中，工程物資還是占主要部分，成 本類 產(chǎn)品 集中采購的空間仍然非常之大。例如，浙江、江蘇已經(jīng)對部分業(yè)務(wù)促銷品進行二級采購，每個省每年業(yè)務(wù)促銷品中僅食用油這一項就超過了 一 億元。 成本類采購 大有文章可做 ， 舉個例子， 臺灣有一家運營商做積分禮品， 到 最后運營商已經(jīng)不需要花錢 購買產(chǎn)品 ， 而 是供應(yīng)商主動把產(chǎn)品送過來，利用運營商的渠道做促銷。 二是 加強省公司層面的二級集中采購歸口管理 。目前， 我們的兩級體系還不是 很 完善， 各省采購物流部門的職責范圍 存在很多差異，要盡 可能將原本分散在各部門、各地市的物資，納入到二級集中采購范圍來，在集團和省兩個層面充分發(fā)揮集中管理規(guī)模 優(yōu)勢。 從調(diào)研和巡視 檢 查的 反饋 情況 來 看， 部分 省的采購工作 還有很多是放在各專業(yè)部門以及分公司，甚至在縣公司層面上操作，這 不符合集團公司集中化采購 的 要求。 集團 公司的態(tài)度非常明確， 要通過 集中化提升采購的 效益 。 舉一個例子， 前幾年集團公司對營業(yè)廳的門頭招牌 進行了 集中采購 ， 一方面塑造了大公司的企業(yè)形象，得到廣泛好評，。 如果各個省 公司 或者各地市 、 縣 公司 自己做 ，不僅會做成 五花八門 ， 范 ， 而且 造價也 會 很不一樣 ，導致成本上升 。 雖然 有的同志強調(diào) 發(fā)揮基層 積極性，權(quán)力 都集中 不太好，集團公司在進行集中采購的時 候就有過 爭論，但 實踐證明集中采購 必須 下定決心做下去。 總 部 將 盡快下達新的一級和二級采購目錄，列進目錄的產(chǎn)品 各省 必須 納入 一、二級集中采購 實施 ， 不能擅自決定將屬于 集采 目錄的 產(chǎn)品 交由 下面的部門 或分公司 分別 采購 ，同時 要 將這個要求納入今后紀檢和審計 工作