戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講義(PPT 149頁)dhts

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1、課程目的：1.了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念。2.基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細(xì)介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢”(Move)的為用。3.協(xié)助學(xué)員強(qiáng)化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進(jìn)一步建立持久的競爭優(yōu)勢.(一一)受尊敬的全球智能企業(yè)受尊敬的全球智能企業(yè) 世界20強(qiáng):1.朗訊技術(shù) 2.英特爾 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和楊 (Ernst and Young)5.施樂公司 15.安德森咨詢公司6.亞瑟.安德森 16.陽光微系統(tǒng)公司7.舒萊脫.帕卡德 17.Faiza食品公司 8.IBM 1

2、8.西門子9.微軟公司 19.雪佛龍10.3M公司 20.英國石油公司 11.諾基亞 14.GE公司 歐洲5強(qiáng):1.諾基亞(芬蘭)2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典)3.西門子(德國)4.BP公司(英國)5.賽雷米公司(瑞典)2020世紀(jì)企業(yè)世紀(jì)企業(yè)2121世紀(jì)企業(yè)世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求（關(guān)鍵在于追求人類的幸福）人類的幸福）（成為得到社會（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大保健事業(yè)經(jīng)營與社會同感、共存高效經(jīng)營透明經(jīng)營利潤與社會需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動(dòng)公益活動(dòng)提高腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率問題問題l環(huán)顧我們的周圍，有沒有環(huán)顧我們

3、的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。呢？舉例說明。觀點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)觀點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)百年企百年企業(yè)的業(yè)的“秘訣秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述問題問題l目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？主要的問題有哪些？戰(zhàn)略戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃Visionary PlanningVisionary Planning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動(dòng)計(jì)劃Action Plans實(shí)施Implementation觀察FeedbackPeter Drucker(1954)Peter Drucker

4、(1954)“我們的企業(yè)是什么我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么它應(yīng)該是什么?”*樣子樣子-形貌形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想想-戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇Kenneth R.Andrews:Kenneth R.Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo)戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的意志或目的,以及為達(dá)到這以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計(jì)劃所構(gòu)些目的而制定的主要的方針和計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。成的一種模式?！盚.I Ansoff H.I Ansoff “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則行為的決策準(zhǔn)則.”l產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍l競爭的優(yōu)勢競爭的優(yōu)勢(成長

5、方向成長方向)l協(xié)同作用協(xié)同作用l增長向量增長向量lHenry Mintzberg:Henry Mintzberg:l“戰(zhàn)略為一種戰(zhàn)略為一種決策流決策流-它是在管它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個(gè)時(shí)間過程中并貫穿于整個(gè)時(shí)間過程中”l R.N.Antony(1965):R.N.Antony(1965):l“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事或?qū)δ壳皬氖禄驅(qū)硪獜氖碌慕?jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的決策將來要從事的經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的決策”企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標(biāo) 戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決

6、策過程激勵(lì)戰(zhàn)略管理基本模型戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃與分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略問題問題l戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略管理（Strategic ManagementStrategic Management）基本問基本問題題1 1、戰(zhàn)略管理基本概念、戰(zhàn)略管理基本概念2 2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3 3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Strategic ObjectivesObjectives）4 4、競爭戰(zhàn)略制定與形成競爭戰(zhàn)略制定與形成5 5、公司戰(zhàn)略制定與形成、公司戰(zhàn)略制定與形成戰(zhàn)略管理（

7、戰(zhàn)略管理（Strategic ManagementStrategic Management）基本問題基本問題6 6、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成7 7、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（Strategic Strategic ImplementationImplementation）l組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)（Organizational StructureOrganizational Structure）l人員、信息與激勵(lì)人員、信息與激勵(lì)l目標(biāo)管理與平衡記分表（目標(biāo)管理與平衡記分表（Balanced Balanced ScorecardScorecard）l文化（文化（Organizat

8、ional CultureOrganizational Culture）與管理變與管理變革（革（Changed ManagementChanged Management）戰(zhàn)略管理的層次與類型戰(zhàn)略管理的層次與類型1 1、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略l事業(yè)領(lǐng)域事業(yè)領(lǐng)域l資源分配資源分配l協(xié)同效果協(xié)同效果l進(jìn)入進(jìn)入/退出退出l公司宗旨與目標(biāo)公司宗旨與目標(biāo)3 3、職能戰(zhàn)略（政策）、職能戰(zhàn)略（政策）l根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)營銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略管理的層次與類型戰(zhàn)略管理

9、的層次與類型戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 計(jì)計(jì) 劃劃 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié)環(huán) 境 分 析經(jīng) 濟(jì)社 會-文 化科 技政 治機(jī) 會 和 威 脅評 估 現(xiàn) 有 績 效使 命目 標(biāo) Goal目 的 Objectives策 略產(chǎn)業(yè)分析結(jié) 構(gòu)演 變競 爭競 爭 分 析 和 定 位 SWOT分析戰(zhàn) 略 選 擇事 業(yè) 單 位企 業(yè)戰(zhàn) 略 評 價(jià)資 源 要 求風(fēng) 險(xiǎn)/報(bào) 酬執(zhí)行 公 司 分 析結(jié) 構(gòu)資 源流 程員 工文 化 強(qiáng) 勢 與 弱 勢Where are we Now?Where should we Go?How do we Get There?戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 計(jì)計(jì) 劃劃 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) (一一)企業(yè)使命企業(yè)使命(Mission)Missi

10、on)與主要目標(biāo)與主要目標(biāo)(Objectives)Objectives)的選擇的選擇(二二)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis)Strategic Analysis)l分析外部競爭環(huán)境以找出機(jī)會分析外部競爭環(huán)境以找出機(jī)會(Opportunities)Opportunities)與威脅與威脅(Threats)Threats)l分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)Strengths)與劣勢與劣勢(Weakness)Weakness)(三三)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇(四四)戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)(Strategic Evaluation)Strategic

11、 Evaluation)(五五)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施(Strategic Implementation)Strategic Implementation)使使 命命 l經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述市場目標(biāo)描述l比較具體比較具體l回答回答 (1)(1)我們事業(yè)為何我們事業(yè)為何?(2)(2)將朝什么方向發(fā)展將朝什么方向發(fā)展?(3)(3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?Derek A.Bell:Derek A.Bell:(a)(a)要滿足誰要滿足誰?(b)b)要滿足什么要滿足什么?(c)c)如何滿足客戶需要如何滿足客戶需要?確確 定定 使使 命命 (Mission)Mission)(一一)愿

12、景愿景(Vision)Vision)1.1.公司長期希望公司長期希望2.2.戰(zhàn)略性意圖戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)Strategic Intents)3.3.核心理念核心理念 l企業(yè)靈魂企業(yè)靈魂l企業(yè)精神企業(yè)精神l企業(yè)凝聚力企業(yè)凝聚力4.4.未來展望未來展望l企業(yè)追求企業(yè)追求,爭取的東西爭取的東西l為環(huán)境而改變?yōu)榄h(huán)境而改變5.5.為公司存在的價(jià)值為公司存在的價(jià)值 成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)課堂練習(xí)：企業(yè)課堂練習(xí)：企業(yè)MissionMission陳述陳述l目的（目的（Objectives for Mission Objectives for Mission Statemen

13、tStatement）1 1、企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)發(fā)展方向2 2、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的的一致性、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的的一致性3 3、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）是什么？）DavidDavid任務(wù)陳述九要素任務(wù)陳述九要素1 1、用戶：企業(yè)用戶是誰？、用戶：企業(yè)用戶是誰？2 2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3 3、市場：在哪個(gè)地域里參與競爭？、市場：在哪個(gè)地域里參與競爭？4 4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5 5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題6 6、理念、

14、理念7 7、自我認(rèn)識、自我認(rèn)識8 8、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切9 9、對員工的關(guān)心、對員工的關(guān)心戴維：任務(wù)陳述評價(jià)矩陣戴維：任務(wù)陳述評價(jià)矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對公共形象的關(guān)切對雇員的關(guān)心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報(bào)公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是l夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳l科寧公司最差科寧公司最差總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市

15、場營的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場營銷銷 和自我認(rèn)知幾方面較好和自我認(rèn)知幾方面較好環(huán)球企業(yè) 愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會,人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足 環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時(shí)間地點(diǎn),把消費(fèi)者連結(jié)第一DELL Computer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點(diǎn)GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相當(dāng)于汽車的票價(jià):滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價(jià)Peter Drucker:Peter Drucker:企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)體系:1.1.市場地位市場地位2.2.創(chuàng)新創(chuàng)新

16、3.3.生產(chǎn)率生產(chǎn)率4.4.實(shí)物及財(cái)務(wù)資源實(shí)物及財(cái)務(wù)資源5.5.獲利性獲利性6.6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.8.社會責(zé)任社會責(zé)任David Aoker(1998)David Aoker(1998)“Strategic Market ManagementStrategic Market ManagementStrategic Market ManagementStrategic Market Management”NY.Jolin Wikey&Sons.NY.Jolin Wikey&Sons.NY.Jolin Wikey&Son

17、s.NY.Jolin Wikey&Sons.采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一一)一個(gè)清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略一個(gè)清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二二)各成員奉為圭臬各成員奉為圭臬,奉行不渝奉行不渝(三三)資源資源(四四)耐心耐心局限局限l戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略僵化(Strategic Rigidity)Strategic Rigidity)l判斷正確判斷正確,執(zhí)行不正確執(zhí)行不正確目標(biāo)目標(biāo)1.1.精確而可衡量精確而可衡量 2.2.顯示重要議題顯示重要議題 3.3.具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成 4.4.目標(biāo)達(dá)成期間目標(biāo)達(dá)成期間 先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)一一 些些 比比 較較 典典 型型 的的

18、 商商 業(yè)業(yè) 目目 標(biāo)標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬 12萬$12百萬 12萬$10百萬 10萬 稅 賦、獎(jiǎng) 學(xué) 金 對 社 會 的 回 報(bào)4.00元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低 于 4%3.75元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低 于 4%3.5元/小時(shí)變動(dòng)率低于5%工 資 率工 作 穩(wěn) 定 性對 雇 員 的 回 報(bào)不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者價(jià)格、質(zhì)量、可靠性對 消 費(fèi) 者 的 回 報(bào)$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入對 業(yè) 主 的 回 報(bào)$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利 潤 額 利 潤/銷 售 收 入 效

19、 率$140百萬1.20 單位$120百萬1.10 單位$100百萬1.00單位銷 售 收 入單 位 銷 售 收 入增 長目 標(biāo) 和 時(shí) 間 表可 能 的 指 數(shù) 可 能 的 屬 性(三三)環(huán)環(huán) 球球 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 分分 析析 (Strategic Analysis)Strategic Analysis)l進(jìn)行總體進(jìn)行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析行業(yè)及競爭環(huán)境分析l確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機(jī)會和威脅機(jī)會和威脅(SWOT)SWOT)l討論影響企業(yè)的十要素討論影響企業(yè)的十要素主要戰(zhàn)略形勢分析工具主要戰(zhàn)略形勢分析工具1 1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析PorterPorter

20、s s五力分析五力分析2 2、戰(zhàn)略集團(tuán)分析、戰(zhàn)略集團(tuán)分析3 3、顧客分析、顧客分析4 4、競爭對手分析、競爭對手分析5 5、關(guān)鍵成功因素分析、關(guān)鍵成功因素分析6 6、宏觀環(huán)境分析、宏觀環(huán)境分析7 7、行業(yè)吸引力與問題、行業(yè)吸引力與問題8 8、組織資產(chǎn)分析、組織資產(chǎn)分析9 9、價(jià)值鏈分析、價(jià)值鏈分析1010、核心競爭力分析、核心競爭力分析1111、組織文化分析、組織文化分析1212、利益相關(guān)者分析、利益相關(guān)者分析1313、SWOTSWOT分析分析行行 業(yè)業(yè) 環(huán)環(huán) 境境:(:(中觀分析中觀分析)Porter Porter 五種競爭力五種競爭力 模式模式(The Five Force Process

21、 Model)The Five Force Process Model)企 業(yè) 總 體 環(huán) 境：PEST分 析 法政 治 法 律技 術(shù)經(jīng) 濟(jì)企 業(yè)社 會 文 化產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析l基本框架基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替 代 品 的 威 脅 顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭l競爭者數(shù)量與規(guī)模競爭者數(shù)量與規(guī)模 -眾多的、勢均力敵的競爭者眾多的、勢均力敵的競爭者l增長速度變化增長速度變化l產(chǎn)品差別化程度產(chǎn)品差別化程度l企業(yè)多樣性企業(yè)多樣性l生產(chǎn)能力利用生產(chǎn)能力利用l固定成本比例固定成本比例l退出障礙退出障礙l受其他四種力的影響

22、受其他四種力的影響替代品的威脅替代品的威脅l替代品的價(jià)格替代品的價(jià)格l替代品的性能替代品的性能l轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅l成長前景成長前景l(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)l學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線l品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本l資本要求資本要求l分銷渠道或關(guān)鍵投入分銷渠道或關(guān)鍵投入品品l政府政策政府政策l現(xiàn)有競爭者預(yù)期報(bào)復(fù)現(xiàn)有競爭者預(yù)期報(bào)復(fù)購買者議價(jià)能力購買者議價(jià)能力l買方相對集中買方相對集中l(wèi)買方在渠道方面居于買方在渠道方面居于壟斷地位壟斷地位l買方無轉(zhuǎn)換成本買方無轉(zhuǎn)換成本l買方形成可信的后向買方形成可信的后向一體化威脅一體化威脅l買方擁有全面的信息買方擁有全面的信息供

23、應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力l供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商相對集中l(wèi)供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位斷地位l供應(yīng)商形成可信的前供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅向一體化威脅l供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本已建立了轉(zhuǎn)換成本競爭對手分析競爭對手分析l目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動(dòng)的可能反應(yīng)目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動(dòng)的可能反應(yīng)l基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力l問題：問題：1 1、攻擊行動(dòng)：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行、攻擊行動(dòng)：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性；動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性；2 2、防御能

24、力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果l若干誤解：若干誤解：1 1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2 2、我們對、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄冇谧约旱母偁帉κ质欠浅Ａ私獾?，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏偁幐偁巐實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價(jià)格如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。影響反應(yīng)方式、程度與速度。競爭對手分析要素競爭對手分析要素l

25、基本框架基本框架 長遠(yuǎn)目標(biāo)（動(dòng)力）對手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略 假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢與弱點(diǎn)）現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）競爭對手情報(bào)系統(tǒng)競爭對手情報(bào)系統(tǒng)l任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)歸類數(shù)據(jù)歸類消化性分析消化性分析與戰(zhàn)略制定者交流信息與戰(zhàn)略制定者交流信息戰(zhàn)略所需戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析的竟鎮(zhèn)對手分析l組織：有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理組織：有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競爭對及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正手分析小組；對手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔

26、案系統(tǒng)是有益的式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的l目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）理人員）收集資料和數(shù)據(jù)收集資料和數(shù)據(jù)l出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)資料）；商業(yè)雜志與報(bào)刊（專業(yè)類與管（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)資料）；商業(yè)雜志與報(bào)刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報(bào)表、年度報(bào)告、理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報(bào)表、年度報(bào)告、網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報(bào)紙等網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所

27、在地的報(bào)紙等l實(shí)地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與實(shí)地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機(jī)構(gòu)，專業(yè)會程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機(jī)構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機(jī)構(gòu)等）；供（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機(jī)構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等應(yīng)商；銷售商和顧客等l注意：處理好兩個(gè)來源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧注意：處理好兩個(gè)來源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧競爭對手情報(bào)系統(tǒng)競爭對手

28、情報(bào)系統(tǒng)l數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報(bào)表，選定接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報(bào)表，選定管理人員就對手情況定期報(bào)告管理人員就對手情況定期報(bào)告l數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計(jì)算機(jī)儲存與摘要?dú)w類或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計(jì)算機(jī)儲存與摘要?dú)w類l消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報(bào)告的分析，主要對手財(cái)務(wù)狀況分析，對手年度報(bào)告的分析，主要對手財(cái)務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計(jì)，戰(zhàn)略動(dòng)向

29、分析產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計(jì)，戰(zhàn)略動(dòng)向分析l與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報(bào)，更新、深化關(guān)剪輯匯編，定期的對手情況匯報(bào)，更新、深化關(guān)于對手的匯報(bào)，在計(jì)劃過程中呈交對手情況簡介于對手的匯報(bào)，在計(jì)劃過程中呈交對手情況簡介五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用l改進(jìn)改進(jìn) -考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響 -考慮政府管制的影響考慮政府管制的影響l應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇l應(yīng)用之二：改變各種競爭力量應(yīng)用之二：改變各種競爭力量l應(yīng)用之三：利用各種力量的變化應(yīng)用之三

30、：利用各種力量的變化SWOTSWOT分析法分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢業(yè)務(wù)組合管理：業(yè)務(wù)組合管理：BCGBCG模型（二）模型（二）l優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：-對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理 -注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置 -有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡l不足：不足：-對市場地位和行業(yè)吸引力評價(jià)過于簡單對市場地位和行業(yè)吸引力評價(jià)過于簡單 -有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類 -業(yè)務(wù)間的資金共用業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)配合可能并不是最關(guān)鍵的鍵的業(yè)務(wù)組合管理：業(yè)務(wù)組合管理：GEGE矩

31、陣（二）矩陣（二）l市場吸引力指標(biāo)市場吸引力指標(biāo)l市場增長率市場增長率l市場規(guī)模市場規(guī)模l競爭狀況競爭狀況l進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙l技術(shù)技術(shù)l盈利性盈利性l管制等管制等l相對地位指標(biāo)相對地位指標(biāo)l市場份額市場份額l營銷力量營銷力量l研究與開發(fā)實(shí)力研究與開發(fā)實(shí)力l生產(chǎn)生產(chǎn)l財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源l形象形象l管理能力等管理能力等公司核心競爭力公司核心競爭力l長期發(fā)展：長期發(fā)展：GTEGTE（99.8-164.699.8-164.6）與與NECNEC（38-38-218.9218.9），），前者增長不到前者增長不到2 2倍，后者增長接近倍，后者增長接近6 6倍倍l根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品根源在于

32、把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合組合lNECNEC的具體做法：的具體做法：C&CC&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置l競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）l核心競爭力核心競爭力/能力：卓越技術(shù)能力：卓越技術(shù)+治理機(jī)制治理機(jī)制+集體集體學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)公司核心競爭力公司核心競爭力l性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價(jià)值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價(jià)值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實(shí)質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用模仿；其實(shí)質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟(jì)范圍）（經(jīng)濟(jì)范圍）l核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶l四個(gè)

33、層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心四個(gè)層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品產(chǎn)品、最終產(chǎn)品l發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖l培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等l動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強(qiáng)動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購，小組與團(tuán)體激勵(lì)等能力的并購，小組與團(tuán)體激勵(lì)等組合管理組合管理l管理方式管理方式 -通常用通常用BCGBCG模型、模型、GEGE模型、產(chǎn)品模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等市場開發(fā)矩陣等 -通

34、常通過兼并進(jìn)行通常通過兼并進(jìn)行 -被收購的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊(duì)伍報(bào)償被收購的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊(duì)伍報(bào)償 -公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評價(jià)價(jià)l公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（banker and reviewerbanker and reviewer）-利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 -利用公司范圍的融資能力提供資金利用公司范圍的融資能力提供資金 -引進(jìn)職業(yè)管理技能引進(jìn)職業(yè)管理技能 -提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等提供高質(zhì)量的評估

35、和訓(xùn)導(dǎo)等l適用性適用性 -要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗(yàn)稀缺要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗(yàn)稀缺 -管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合 -較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國家較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國家目標(biāo)行業(yè)選擇目標(biāo)行業(yè)選擇l行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力分析 -市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財(cái)務(wù)收益率、技術(shù)、市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財(cái)務(wù)收益率、技術(shù)、社會、政治社會、政治l行業(yè)相關(guān)性分析行業(yè)相關(guān)性分析 -企業(yè)價(jià)值鏈的分析企業(yè)價(jià)值鏈的分析 -市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)相關(guān)l企業(yè)資源

36、與能力分析企業(yè)資源與能力分析 -在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢 -選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)l核心競爭力核心競爭力/能力分析能力分析 -一組卓越技術(shù)與技能的集合體一組卓越技術(shù)與技能的集合體 -是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果 -尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理 企業(yè)剩余資源企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 與相關(guān)性與相關(guān)性 杠桿原理：杠桿原理：1 1、作用對象是目標(biāo)行業(yè)、作用對象是目標(biāo)行業(yè)2 2、作用力是企業(yè)剩、作

37、用力是企業(yè)剩余資源余資源3 3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4 4、支點(diǎn)是企、支點(diǎn)是企業(yè)核心能力業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略l目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象l主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 -內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)“副副產(chǎn)品產(chǎn)品”；人才利用等；人才利用等 -合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等股份收購等 -戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會性戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)

38、組織、機(jī)會性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等）正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等）l并購或聯(lián)盟的對象選擇并購或聯(lián)盟的對象選擇不同進(jìn)入策略的比較不同進(jìn)入策略的比較l內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā) -優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 -缺點(diǎn)：時(shí)間長；不確定性大；要求資源與能力高；可缺點(diǎn)：時(shí)間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙能遇到進(jìn)入障礙 -較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)l并購并購 -優(yōu)點(diǎn)：速度快；無進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等優(yōu)點(diǎn)：速度快；無進(jìn)入障礙；獲

39、得外部資源與能力等 -缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購后的整合難度等缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購后的整合難度等l聯(lián)盟聯(lián)盟 -優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙 -缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手競爭對手重組（重組（restructuringrestructuring）l管理方式管理方式 -在重大變化開始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅在重大變化開始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織的組織 -公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等技術(shù)等 -進(jìn)行

40、隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉無聯(lián)系部分賣掉l為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（selector and intervenerselector and intervener）-管理層慧眼辨別價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè)管理層慧眼辨別價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) -改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢l適用性適用性 -要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī) -如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險(xiǎn)如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技能轉(zhuǎn)移技能l管理方式管理方式 -事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合

41、作，以利用事業(yè)間組織的事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價(jià)值鏈分析方法）相似性來取得綜效（常用價(jià)值鏈分析方法）-利用跨事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)利用跨事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能移技能 -事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移l事業(yè)間相似性與技能特征事業(yè)間相似性與技能特征 -足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù) -涉及對競爭優(yōu)勢重要的價(jià)值活動(dòng)涉及對競爭優(yōu)勢重要的價(jià)值活動(dòng) -要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢l

42、創(chuàng)造價(jià)值的方式（創(chuàng)造價(jià)值的方式（integratorintegrator）l常見陷阱常見陷阱 -事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢 -未對關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排未對關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排 -未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等共享活動(dòng)共享活動(dòng)l管理方式與條件管理方式與條件 -通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式 -通過特定組織方式克服合作或共享的阻力通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 -主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵(lì)主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵(lì) -通過共享活動(dòng)來降低成本或增加差別化通過共享活動(dòng)來降低成本或增加差別

43、化 -共享活動(dòng)必須對競爭優(yōu)勢有較大影響共享活動(dòng)必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 -共享活動(dòng)通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)共享活動(dòng)通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)l價(jià)值創(chuàng)造方式價(jià)值創(chuàng)造方式（integratorintegrator）l陷阱陷阱 -共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等進(jìn)共享的管理機(jī)制等多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)l吸引力檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn) -五種力量；五種力量；GEGE模型模型 -考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)）考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)）-“高高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略l進(jìn)入方式的成本有效性進(jìn)入方式的成本有效性 -并購

44、的效率與資本市場的有效性有關(guān)并購的效率與資本市場的有效性有關(guān) -內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙 -在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本l增值性（增值性（better offbetter off）-新單位或已有單位增值新單位或已有單位增值 -一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有 -可能由于追求成長而被忽略可能由于追求成長而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)l核心能力核心能力/競爭力檢驗(yàn)競爭力檢驗(yàn) -是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性重要性 -是否有相應(yīng)的管理機(jī)制（如跨事業(yè)、跨功能是否有相應(yīng)的管理機(jī)制

45、（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等）單位之間的交流與協(xié)作等）-是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化 -是否能產(chǎn)生新的對顧客有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品或是否能產(chǎn)生新的對顧客有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域新事業(yè)領(lǐng)域 -是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景 -對核心競爭力對核心競爭力/能力的改善有無作用等能力的改善有無作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1 1、業(yè)務(wù)組合管理、業(yè)務(wù)組合管理-BCGBCG模型模型 -GEGE矩陣矩陣2 2、公司核心競爭力、公司核心競爭力3 3、實(shí)踐中常見的四種公司戰(zhàn)略、實(shí)踐中常見的四種公司戰(zhàn)略4 4、多樣化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)

46、全球化動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)全球化動(dòng)機(jī)George S Yip(1988)市場動(dòng)機(jī)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)國家成本的差異競爭動(dòng)機(jī)國家/區(qū)域間的相互依賴程度競爭者全球化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)國際化過程論企業(yè)國際化過程論1 1、漸進(jìn)論：、漸進(jìn)論：l目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常是：本地市場是：本地市場地區(qū)市場地區(qū)市場全國市場全國市場海外相鄰市場海外相鄰市場全全球市場球市場l經(jīng)營方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級。通常是：純國經(jīng)營方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級。通常是：純國

47、內(nèi)經(jīng)營內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立設(shè)立海外銷售分部海外銷售分部設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)l原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識，原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識，逐步積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)的過程：主要在跨國經(jīng)營的初級階逐步積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)的過程：主要在跨國經(jīng)營的初級階段段l經(jīng)營國際化的階段：國內(nèi)營銷階段；實(shí)驗(yàn)性卷入階段；積經(jīng)營國際化的階段：國內(nèi)營銷階段；實(shí)驗(yàn)性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段極投入階段；國際戰(zhàn)略階段企業(yè)過程化過程論企業(yè)過程化過程論2 2、帶動(dòng)論、帶動(dòng)論l定單帶動(dòng)論：最初的出口沖動(dòng)定

48、單帶動(dòng)論：最初的出口沖動(dòng)l客戶帶動(dòng)論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、?？蛻魩?dòng)論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)、廣告等險(xiǎn)、廣告等l關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性性3 3、系統(tǒng)優(yōu)化論、系統(tǒng)優(yōu)化論l進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略l間接出口間接出口 -通過國外公司采購機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理通過國外公司采購機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司公司l直接出口直接出口 -國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險(xiǎn)也增大產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于

49、積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險(xiǎn)也增大l許可證貿(mào)易許可證貿(mào)易 -包括專利、專有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)包括專利、專有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國際市場讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國際市場l特許經(jīng)營特許經(jīng)營 -如全聚德、如全聚德、IBMIBM蘭色快車等蘭色快車等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略l合資經(jīng)營合資經(jīng)營 -是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補(bǔ)短，是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補(bǔ)短，聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過各種國際市聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過各種國際市場進(jìn)入壁壘場進(jìn)入壁壘 -好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、好處較直接、

50、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在隱蔽；失敗率約在50%50%以上以上 -主要形式：主要形式：“市場換技術(shù)市場換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等件；合作科研等l獨(dú)資新建獨(dú)資新建 -控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險(xiǎn)和不可逆轉(zhuǎn)性大控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險(xiǎn)和不可逆轉(zhuǎn)性大l購并購并 -投資大，有整合問題，但時(shí)間短，克服進(jìn)入障礙投資大，有整合問題，但時(shí)間短，克服進(jìn)入障礙國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論l渠道選擇的總供貨成本渠道選擇的總供貨成本 -直接出口或間接出口直接出口或間接出口l交易成本論交易成本論 -市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國經(jīng)營市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的

51、核心是跨國經(jīng)營“控制程度控制程度”（控股：平衡；少數(shù)）（控股：平衡；少數(shù)）-控制程度取決于資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、搭控制程度取決于資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、搭便車問題等因素便車問題等因素l戰(zhàn)略行為論戰(zhàn)略行為論 -獲取利潤，克服市場進(jìn)入壁壘；成本劣勢和報(bào)復(fù)獲取利潤，克服市場進(jìn)入壁壘；成本劣勢和報(bào)復(fù)威脅威脅 -兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場；合資或聯(lián)盟等兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場；合資或聯(lián)盟等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論l組織能力論組織能力論 -專業(yè)知識（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識專業(yè)知識（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識（經(jīng)營活動(dòng)管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)）（經(jīng)營活動(dòng)管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)）-進(jìn)入方式要考慮

52、組織知識的移植（兼并進(jìn)入方式要考慮組織知識的移植（兼并或新建）或新建）l時(shí)機(jī)問題時(shí)機(jī)問題 -快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本 -進(jìn)入過晚的機(jī)會成本進(jìn)入過晚的機(jī)會成本 -早期進(jìn)入，但不打頭炮早期進(jìn)入，但不打頭炮全球戰(zhàn)略：價(jià)值鏈理論全球戰(zhàn)略：價(jià)值鏈理論l價(jià)值鏈與競爭優(yōu)勢價(jià)值鏈與競爭優(yōu)勢 -價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際來自企業(yè)價(jià)值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際來自企業(yè)價(jià)值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動(dòng)或支持活動(dòng)）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控或支持活動(dòng)）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。制了整個(gè)價(jià)值鏈。l價(jià)值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調(diào)問題價(jià)值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調(diào)問題 -

53、布局集中；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應(yīng)布局集中；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應(yīng)等等 -布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆?；協(xié)調(diào)與所在國關(guān)系；降布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆?；協(xié)調(diào)與所在國關(guān)系；降低匯率風(fēng)險(xiǎn)等低匯率風(fēng)險(xiǎn)等 -協(xié)調(diào)問題：指分布于各國的價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系協(xié)調(diào)問題：指分布于各國的價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系l價(jià)值鏈與戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈與戰(zhàn)略選擇 -如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題價(jià)值活動(dòng)布局問題協(xié)調(diào)問題生

54、產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運(yùn)點(diǎn)選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點(diǎn)之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場營銷產(chǎn)品/市場選擇；廣告/營銷點(diǎn)選擇品牌/渠道/價(jià)格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選點(diǎn)布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點(diǎn)研究開發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)行業(yè)全球化驅(qū)動(dòng)力行業(yè)全球化驅(qū)動(dòng)力l市場驅(qū)動(dòng)力市場驅(qū)動(dòng)力 -新興市場；消費(fèi)偏好的國際化；全球或區(qū)域渠新興市場；消費(fèi)偏好的國際化；全球或區(qū)域渠道的增長；全球品牌道的增長；全球品牌l成本驅(qū)動(dòng)力成本驅(qū)動(dòng)力 -規(guī)模經(jīng)濟(jì)；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成本的生產(chǎn)要素等本的生產(chǎn)要素等l政府驅(qū)動(dòng)力政府驅(qū)動(dòng)力 -減少關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；

55、建立貿(mào)易區(qū)；國有經(jīng)減少關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；建立貿(mào)易區(qū)；國有經(jīng)濟(jì)的民營化濟(jì)的民營化l競爭驅(qū)動(dòng)力競爭驅(qū)動(dòng)力 -世界貿(mào)易增加；競爭經(jīng)濟(jì)與新興全球競爭者；世界貿(mào)易增加；競爭經(jīng)濟(jì)與新興全球競爭者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿全球戰(zhàn)略杠桿l市場參與市場參與 -國家國家/市場選擇；活動(dòng)水平（市場占有率）市場選擇；活動(dòng)水平（市場占有率）l產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù) -產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)一性等服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)一性等l價(jià)值活動(dòng)的分布價(jià)值活動(dòng)的分布 -在何地布置何種價(jià)值活動(dòng)，如何協(xié)調(diào)在何地布置何種價(jià)值活動(dòng)，如何協(xié)調(diào)l營銷營銷 -涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調(diào)涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調(diào)l競爭活動(dòng)競爭活動(dòng) -各種

56、競爭活動(dòng)及其在各國的協(xié)調(diào)等各種競爭活動(dòng)及其在各國的協(xié)調(diào)等全球戰(zhàn)略的收益與成本全球戰(zhàn)略的收益與成本l收益收益 -減少成本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低要素成本；集中化減少成本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低要素成本；集中化的生產(chǎn)；靈活性的生產(chǎn)；靈活性 -獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等 -提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點(diǎn)的差別化提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點(diǎn)的差別化 -強(qiáng)化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡(luò) -增強(qiáng)競爭杠桿：如多市場競爭增強(qiáng)競爭杠桿：如多市場競爭l成本成本 -協(xié)調(diào)、匯報(bào)、人員等管理成本協(xié)調(diào)、匯報(bào)、人員等管理成本 -市場進(jìn)入成本；產(chǎn)品改變成本；活動(dòng)的協(xié)調(diào)與市場進(jìn)入成本；產(chǎn)品改變成

57、本；活動(dòng)的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)等l收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：目標(biāo)管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：目標(biāo)管理與平衡記分表平衡記分表l傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法l目標(biāo)管理目標(biāo)管理l平衡記分表平衡記分表l實(shí)例與案例分析實(shí)例與案例分析傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法-自上而下式自上而下式 -自下而上式自下而上式-高層目標(biāo)的一致性、高層目標(biāo)的一致性、-增加了激勵(lì)性增加了激勵(lì)性一般性、計(jì)劃性一般性、計(jì)劃性 -易于有效執(zhí)行易于有效執(zhí)行-分解過程中可能喪分解過程中可能喪 -結(jié)合了實(shí)踐中的新結(jié)合了實(shí)踐中的新 失了清晰性和一致性失了清晰性和一致性 信息，有利于組

58、織學(xué)習(xí)信息，有利于組織學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行難以有效執(zhí)行 -增量式的調(diào)整增量式的調(diào)整-不能了解基層的新信息不能了解基層的新信息 -難以形成協(xié)調(diào)的、一致性難以形成協(xié)調(diào)的、一致性 的目標(biāo)的目標(biāo) -限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)l顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。品等指標(biāo)與方法。l內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生

59、產(chǎn)率、核心能力等的因素。員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。l穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等。上市時(shí)間等。l財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等。財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)l企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型l組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型l結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略l組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則l多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)l有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型l職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)l多分部結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)l

60、矩陣組織矩陣組織l網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)l有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會任務(wù)小組；委員會職能型結(jié)構(gòu)（職能型結(jié)構(gòu)（U-U-型）型）l按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織人力資源等職能劃分組織l（知識）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)（知識）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)l職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練未來高層管理人員未來高層管理人員l適合單一產(chǎn)品適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織服務(wù)的組織多分部結(jié)構(gòu)（多分部結(jié)構(gòu)（M-M-型）型）l按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織l各分部各自相對獨(dú)立（通常為利潤中心

61、），下各分部各自相對獨(dú)立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織設(shè)若干關(guān)鍵職能組織l總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者l易于衡量各部門易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員人員l活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題l適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織多分部結(jié)構(gòu)的變型多分部結(jié)構(gòu)的變型l母子公司的組織與控制模式母子公司的組織與控制模式lH H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）-高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部

62、缺乏有效的監(jiān)控約束力度缺乏有效的監(jiān)控約束力度 -極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等l模擬分權(quán)制的問題模擬分權(quán)制的問題 -規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位）規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位）-有盡可能大的自治權(quán)，有盡可能大的自治權(quán)，“模擬模擬”的利潤和損失，的利潤和損失，內(nèi)部內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格”和和“分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)偝杀尽?化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)l沒有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡單結(jié)構(gòu)l低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)

63、集中在一個(gè)人手中人手中l(wèi)反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確l適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動(dòng)態(tài)一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境的環(huán)境l高層信息超載與風(fēng)險(xiǎn)集中高層信息超載與風(fēng)險(xiǎn)集中有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織l按職能、產(chǎn)品按職能、產(chǎn)品/項(xiàng)目共同劃分組織項(xiàng)目共同劃分組織l目的是獲得目的是獲得U U、M M的優(yōu)點(diǎn)（職能專業(yè)化對結(jié)果的強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)（職能專業(yè)化對結(jié)果的強(qiáng)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)l雙重指揮與職權(quán)分享雙重指揮與職權(quán)分享 -一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)

64、目目標(biāo)的權(quán)利，一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)利，而將晉升、年度評價(jià)留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝而將晉升、年度評價(jià)留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)通、協(xié)調(diào) -有可能帶來混亂和權(quán)利斗爭有可能帶來混亂和權(quán)利斗爭l適合于有多個(gè)項(xiàng)目適合于有多個(gè)項(xiàng)目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織組織l多維制組織多維制組織有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)l僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)l高靈活性和應(yīng)變能力，并使

65、組織（或單位）集中高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事精力做自己最擅長的事l網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強(qiáng)的市場競爭壓力網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強(qiáng)的市場競爭壓力l對制造活動(dòng)和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制對制造活動(dòng)和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小弱、專用性減小l需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境l小小/大型企業(yè)都可用大型企業(yè)都可用有機(jī)的附加組織有機(jī)的附加組織l委員會結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)l將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨職能景結(jié)合起來，跨職能界限的解決特定的、界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題明確規(guī)定的問

66、題l臨時(shí)臨時(shí)/長久長久l如多分部組織中的報(bào)如多分部組織中的報(bào)酬和人事委員會，酬和人事委員會，GEGE的的CEOCEO等等l任務(wù)小組任務(wù)小組l一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用來達(dá)成特定的、明確來達(dá)成特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)l通常由多種具有不同通常由多種具有不同技能的人員組成技能的人員組成l如新產(chǎn)品開發(fā)小組如新產(chǎn)品開發(fā)小組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素l戰(zhàn)略：錢德勒戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”l環(huán)境環(huán)境 -穩(wěn)定穩(wěn)定機(jī)械式機(jī)械式 動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)有機(jī)式有機(jī)式 -體制環(huán)境的影響；改制體制環(huán)境的影響；改制/重組等重組等l技術(shù)技術(shù) -從生產(chǎn)技術(shù)從生產(chǎn)技術(shù)廣義技術(shù)廣義技術(shù) -常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)機(jī)械式；非常規(guī)技術(shù)機(jī)械式；非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式有機(jī)式l規(guī)模與成長階段規(guī)模與成長階段結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略l錢德勒基于對杜邦、錢德勒基于對杜邦、GMGM等結(jié)構(gòu)演化案例研究等結(jié)構(gòu)演化案例研究l外部狀況變化外部狀況變化-戰(zhàn)略變化戰(zhàn)略變化-組織結(jié)構(gòu)變化組織結(jié)構(gòu)變化l技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展-規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會-橫向橫向一體化和縱向一體化一體化和縱向一體化-職能制層級組