戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講義(PPT 157頁)dhtt

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1、2-1戰(zhàn)略管理Strategic Management鐘耕深 PhD山東大學(xué)管理學(xué)院山東大學(xué)管理學(xué)院2007年年3-6月月山東大學(xué)山東大學(xué)MBA課程課程前言前言(1)：教師簡介：教師簡介工作單位：山東大學(xué)管理學(xué)院工作單位：山東大學(xué)管理學(xué)院學(xué)術(shù)兼職：山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所學(xué)術(shù)兼職：山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所 山東大學(xué)山東大學(xué)將軍集團(tuán)管理研究中心將軍集團(tuán)管理研究中心 山東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審委員會(huì)山東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審委員會(huì)主要經(jīng)歷：北京大學(xué)主要經(jīng)歷：北京大學(xué)-浪潮集團(tuán)博士后浪潮集團(tuán)博士后 南開大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士南開大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士 遼寧大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士遼寧大學(xué)經(jīng)

2、濟(jì)學(xué)碩士 山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士聯(lián)系電話：聯(lián)系電話：13969102062(M)；0531-86373702(H)電子信箱：電子信箱：; 前言前言(2)：學(xué)員簡介：學(xué)員簡介n姓名姓名n曾經(jīng)做過的工作曾經(jīng)做過的工作(行業(yè)、組織行業(yè)、組織)n近期和遠(yuǎn)期的職業(yè)理想近期和遠(yuǎn)期的職業(yè)理想前言前言(3)：我理解的學(xué)習(xí)目標(biāo)：我理解的學(xué)習(xí)目標(biāo)MIT：我們要培養(yǎng)世界上最好的工程師！：我們要培養(yǎng)世界上最好的工程師！Harvard：我們要培養(yǎng)管理世界上最好的工程師的人！：我們要培養(yǎng)管理世界上最好的工程師的人！n塑造偉大領(lǐng)導(dǎo)人所具備的魅力塑造偉大領(lǐng)導(dǎo)人所具備的魅力n增加優(yōu)秀管理者所需要的才干增加優(yōu)秀管理

3、者所需要的才干n開發(fā)卓越企業(yè)家所擁有的遠(yuǎn)見開發(fā)卓越企業(yè)家所擁有的遠(yuǎn)見前言前言(5)：關(guān)于學(xué)習(xí)方法：關(guān)于學(xué)習(xí)方法應(yīng)用應(yīng)用知識(shí)整合（悟）知識(shí)整合（悟）案例準(zhǔn)備案例準(zhǔn)備案例討論案例討論組織與管理經(jīng)驗(yàn)交流組織與管理經(jīng)驗(yàn)交流理論理論基本概念基本概念(Concepts)核心思想核心思想(Idea)邏輯結(jié)構(gòu)與框架邏輯結(jié)構(gòu)與框架(Framework)技術(shù)和工具技術(shù)和工具(Tools)大案例討論將邀請浪潮集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作為嘉賓主持人，大案例討論將邀請浪潮集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作為嘉賓主持人，給同學(xué)們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，給企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。給同學(xué)們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，給企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。大案例討論將分三次進(jìn)行：大案例討論將分三次進(jìn)行：ERP軟件發(fā)展的宏

4、觀分析和競爭分析軟件發(fā)展的宏觀分析和競爭分析浪潮集團(tuán)發(fā)展浪潮集團(tuán)發(fā)展ERP軟件的內(nèi)部資源分析軟件的內(nèi)部資源分析浪潮集團(tuán)浪潮集團(tuán)ERP發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略呈現(xiàn)要求（包括自評和他評）：呈現(xiàn)要求（包括自評和他評）：標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)Improve12345Great分析深度分析深度Depth邏輯結(jié)構(gòu)邏輯結(jié)構(gòu)Logic課件課件PPT(圖、表、要點(diǎn)圖、表、要點(diǎn))聽眾互動(dòng)聽眾互動(dòng)Interactive時(shí)間控制時(shí)間控制Time control普通話普通話Mandarin形態(tài)形態(tài)Posture手勢手勢/視線視線Gesture/Eye contact微笑微笑/表情表情Smile/Expression富于激情富于激情Enthu

5、siasm/Liveliness關(guān)于教材關(guān)于教材v邁克爾邁克爾 A.希特等，戰(zhàn)略管理希特等，戰(zhàn)略管理:競爭與全球化競爭與全球化(概念概念)，原書第六版，原書第六版v小阿瑟小阿瑟 A.湯普森等，戰(zhàn)略管理，原書第湯普森等，戰(zhàn)略管理，原書第13版，中版，中國財(cái)經(jīng)出版社國財(cái)經(jīng)出版社vStrategic Management:Competitiveness and Globalization(Seventh Edition).By Michael A.Hitt,R.Duane Ireland and Robert E.HoskissonFrom the BibleIts your attitude no

6、t your aptitude that determines your altitude主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo)導(dǎo) 論論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章第四章 資源、能力及競爭力分析資源、能力及競爭力分析 第五章第五章 公司層面戰(zhàn)略公司層面戰(zhàn)略第七章第七章 并購與重組戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略第九章第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章

7、第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo)導(dǎo) 論論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章第四章 資源、能力及競爭力分析資源、能力及競爭力分析 第五章第五章 公司層面戰(zhàn)略公司層面戰(zhàn)略第七章第七章 并購與重組

8、戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略第九章第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制導(dǎo)論：競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理0.1 什么是戰(zhàn)略管理？什么是戰(zhàn)略管理？0.2 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？0.1 什么是戰(zhàn)略管理？什么是戰(zhàn)略管理？0.1-1 戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義0.1-2 戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素0.1-1 戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義p什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？p什么是

9、戰(zhàn)略管理？什么是戰(zhàn)略管理？p什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？nK.Andrews：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，把企業(yè)的使：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，把企業(yè)的使命、方針、政策和經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來。命、方針、政策和經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來。nJ.B.Quinn：戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的目：戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的目的、政策與活動(dòng)按照一定順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。的、政策與活動(dòng)按照一定順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。nIgor Ansoff：企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。：企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。前者考慮公司進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)；后者考慮怎樣把選定的業(yè)務(wù)前者考慮公司進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)；后者

10、考慮怎樣把選定的業(yè)務(wù)做好。做好。nHenry Mintzberg：人們可以根據(jù)需要接受各種不同的定義：人們可以根據(jù)需要接受各種不同的定義：計(jì)劃計(jì)劃(Plan)、計(jì)策、計(jì)策(Ploy)、模式、模式(Pattern)、定位、定位(Position)、觀念、觀念(Perspective)p什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？ACBA A：想做的事：想做的事：想做的事：想做的事B B：能做的事：能做的事：能做的事：能做的事C C：可做的事：可做的事：可做的事：可做的事D D：公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略D海信的愿景與使命海信的愿景與使命百年海信百年海信國際名牌國際名牌強(qiáng)大的工業(yè)工程技強(qiáng)大的工業(yè)工程技術(shù)術(shù)

11、綜合方案解決商綜合方案解決商協(xié)同的協(xié)同的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)p什么是戰(zhàn)略管理？什么是戰(zhàn)略管理？n廣義的戰(zhàn)略管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。廣義的戰(zhàn)略管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。代表人物：安索夫。代表人物：安索夫。n狹義的戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控狹義的戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和調(diào)整進(jìn)行管理。代表人物：斯坦納。制和調(diào)整進(jìn)行管理。代表人物：斯坦納。n贊同狹義者眾。贊同狹義者眾。0.1-2 戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)增長向量增長向量產(chǎn)品與產(chǎn)品與市場范圍市場范圍戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理p戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：產(chǎn)品與市場范圍戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：

12、產(chǎn)品與市場范圍n企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域n企業(yè)的產(chǎn)品與市場在行業(yè)中是否占有優(yōu)勢企業(yè)的產(chǎn)品與市場在行業(yè)中是否占有優(yōu)勢n為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市場范圍通常需要分行業(yè)描述。場范圍通常需要分行業(yè)描述。p戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：增長向量戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：增長向量n增長向量增長向量(Growth vector)說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向，以及產(chǎn)品與市場組向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向，以及產(chǎn)品與市場組合中的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。如下圖所示：合中的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。如下圖所示：現(xiàn)有產(chǎn)

13、品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有使命現(xiàn)有使命市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)新新 使使 命命市場開發(fā)市場開發(fā)多元經(jīng)營多元經(jīng)營產(chǎn)品產(chǎn)品使命使命n前三種選擇的共同經(jīng)營主線是清晰的，前三種選擇的共同經(jīng)營主線是清晰的，“多元經(jīng)營多元經(jīng)營”的共的共同經(jīng)營主線不夠清晰。同經(jīng)營主線不夠清晰。n在描述企業(yè)共同經(jīng)營主線上，這是對在描述企業(yè)共同經(jīng)營主線上，這是對“產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍”的補(bǔ)充。的補(bǔ)充。p戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：競爭優(yōu)勢n競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來有利的市組合的特

14、殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來有利的市場地位。場地位。n競爭優(yōu)勢模型競爭優(yōu)勢模型(Michael E.Porter)成本領(lǐng)先Overall cost leadership專注集中Focus差異化Differentiation競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢成功企業(yè)成功企業(yè)p戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng)p戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng)n協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)(Synergy)是一種聯(lián)合作用的效果，通常被是一種聯(lián)合作用的效果，通常被描述為描述為1+12的效果。的效果。n協(xié)同效應(yīng)可分為：協(xié)同效應(yīng)可分為：l銷售協(xié)同：多種產(chǎn)品使用相同的銷售渠道、營銷隊(duì)伍或倉儲(chǔ)方式銷售協(xié)同

15、：多種產(chǎn)品使用相同的銷售渠道、營銷隊(duì)伍或倉儲(chǔ)方式l運(yùn)營協(xié)調(diào)：更充分地利用人員和設(shè)備，分?jǐn)側(cè)粘９芾碣M(fèi)用，分享經(jīng)運(yùn)營協(xié)調(diào)：更充分地利用人員和設(shè)備，分?jǐn)側(cè)粘９芾碣M(fèi)用，分享經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)驗(yàn)效應(yīng)l投資協(xié)同：共享廠房、機(jī)器設(shè)備、安裝維修、原材料及研發(fā)成果投資協(xié)同：共享廠房、機(jī)器設(shè)備、安裝維修、原材料及研發(fā)成果l管理協(xié)同：在一個(gè)業(yè)務(wù)單位使用另一單位的管理經(jīng)驗(yàn)和專門技能管理協(xié)同：在一個(gè)業(yè)務(wù)單位使用另一單位的管理經(jīng)驗(yàn)和專門技能n協(xié)同效應(yīng)是衡量企業(yè)新產(chǎn)品和市場項(xiàng)目的一種變量，協(xié)同效應(yīng)是衡量企業(yè)新產(chǎn)品和市場項(xiàng)目的一種變量，也是多元化擴(kuò)張應(yīng)考慮的一個(gè)重要因素。也是多元化擴(kuò)張應(yīng)考慮的一個(gè)重要因素。p戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：小結(jié)戰(zhàn)

16、略管理的構(gòu)成要素：小結(jié)n“產(chǎn)品與市場范圍”、“增長向量”和“競爭優(yōu)勢”這三個(gè)要素描述企業(yè)在外部環(huán)境中的產(chǎn)品與市場道路，“協(xié)同效應(yīng)”則旨在建立和強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)。n戰(zhàn)略管理的四個(gè)要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)共同經(jīng)營的主線。n有了這條主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。n有了這條主線，企業(yè)就可以提高贏利能力，從而提高企業(yè)獲得成功的能力。如下頁圖所示：戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素及其意義戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素及其意義公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略要素要素意義意義競競爭爭 優(yōu)優(yōu)勢勢獲獲利利能能力力的的保保證證獲獲利利能能力力的的范范圍圍市市場場范范圍圍產(chǎn)產(chǎn)品品與與增增長長向向量量協(xié)協(xié)同

17、同效效應(yīng)應(yīng)獲獲利利能能力力的的范范圍圍發(fā)發(fā)展展方方向向獲獲利利能能力力挖挖掘掘總總體體的的潛潛力力參考：戰(zhàn)略管理要素模型自格里約翰遜、凱萬斯科爾斯戰(zhàn)略管理中譯本，第11頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位定位戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)行動(dòng)期望和目標(biāo)環(huán)境資源和能力發(fā)展方向和方法SBU戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略管理變革能力組織0.2 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？0.2-1 競爭的原動(dòng)力與對抗模型競爭的原動(dòng)力與對抗模型0.2-2 企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)0.2-3 企業(yè)能力的開發(fā)與培育企業(yè)能力的開發(fā)與培育0.2-1 競爭的原動(dòng)力與對抗模型競爭的原動(dòng)力與對抗模型p新的競爭格局下日益激烈的競爭新的競

18、爭格局下日益激烈的競爭p競爭對抗模型競爭對抗模型p攻擊的可能性攻擊的可能性p反應(yīng)的可能性反應(yīng)的可能性p公司實(shí)施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力公司實(shí)施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力p競爭的原動(dòng)力競爭的原動(dòng)力p新的競爭格局下日益激烈的競爭新的競爭格局下日益激烈的競爭全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化發(fā)展趨勢，推動(dòng)市場競爭全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化發(fā)展趨勢，推動(dòng)市場競爭日益激烈。參見日益激烈。參見0.2-2市場競爭市場競爭Competitionp競爭對抗模型競爭對抗模型競爭性行為的競爭性行為的驅(qū)動(dòng)力：驅(qū)動(dòng)力：知曉動(dòng)機(jī)能力競爭性分析：競爭性分析：市場共性資源相似性公司競爭對抗：行公司競爭對抗：行動(dòng)與反應(yīng)動(dòng)與反應(yīng)攻擊的可能性：

19、先行者的動(dòng)機(jī)組織規(guī)模質(zhì)量反應(yīng)的可能性：競爭性行為類型名望市場依賴度結(jié)果：結(jié)果：市場地位財(cái)務(wù)表現(xiàn)反饋反饋p攻擊的可能性攻擊的可能性n先行者先行者(First mover)就是第一個(gè)采取競爭性行為就是第一個(gè)采取競爭性行為的企業(yè)。的企業(yè)。l請舉例請舉例n跟進(jìn)者跟進(jìn)者(Second movers)就是對先行者作出競爭反就是對先行者作出競爭反應(yīng)的企業(yè)，通常是模仿先行者或消除先行者的影應(yīng)的企業(yè)，通常是模仿先行者或消除先行者的影響。響。l請舉例請舉例n后期行動(dòng)者后期行動(dòng)者(Late movers)是指先行者及跟進(jìn)者采是指先行者及跟進(jìn)者采取行動(dòng)后經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間才作出回應(yīng)的企業(yè)。取行動(dòng)后經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間才作出

20、回應(yīng)的企業(yè)。l請舉例請舉例p反應(yīng)的可能性反應(yīng)的可能性n競爭性行為的類型競爭性行為的類型l戰(zhàn)略性行為意味著義無反顧地投入特有的資源。這種行為的執(zhí)行意味著義無反顧地投入特有的資源。這種行為的執(zhí)行與收縮都不容易。與收縮都不容易。例如海信通信方面的投入。l戰(zhàn)術(shù)性行為是用來對戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)的。動(dòng)用一般資源，執(zhí)行與收是用來對戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)的。動(dòng)用一般資源，執(zhí)行與收縮都比較容易?？s都比較容易。例如海爾通信方面的投入。n行為者的名望行為者的名望l行業(yè)領(lǐng)先者的行動(dòng)更容易引起競爭者的反應(yīng)。行業(yè)領(lǐng)先者的行動(dòng)更容易引起競爭者的反應(yīng)。n市場依存度市場依存度l市場依存度高的企業(yè)更有可能對競爭性行為采取反應(yīng)。市場依存度高的企業(yè)

21、更有可能對競爭性行為采取反應(yīng)。p公司實(shí)施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力公司實(shí)施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力在一個(gè)行業(yè)中通常有四種基本因素影響企業(yè)之間的在一個(gè)行業(yè)中通常有四種基本因素影響企業(yè)之間的相互競爭：相互競爭：n企業(yè)的相對規(guī)模企業(yè)的相對規(guī)模n實(shí)施競爭性行為及采取競爭性反應(yīng)的速度實(shí)施競爭性行為及采取競爭性反應(yīng)的速度n企業(yè)所在市場和行業(yè)的創(chuàng)新程度企業(yè)所在市場和行業(yè)的創(chuàng)新程度n企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量p競爭的原動(dòng)力競爭的原動(dòng)力n不同市場上的競爭不同市場上的競爭l慢周期市場上的產(chǎn)品由于資源處于嚴(yán)格的保護(hù)狀態(tài)，競爭壓力不會(huì)過多地慢周期市場上的產(chǎn)品由于資源處于嚴(yán)格的保護(hù)狀態(tài)，競爭壓力不會(huì)過多地影響戰(zhàn)略競

22、爭優(yōu)勢。影響戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。l快周期市場，持久競爭優(yōu)勢幾乎不能獲得，企業(yè)只能創(chuàng)造暫時(shí)的競爭優(yōu)勢?？熘芷谑袌?，持久競爭優(yōu)勢幾乎不能獲得，企業(yè)只能創(chuàng)造暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。l在標(biāo)準(zhǔn)周期市場，企業(yè)的資源地位只受到有限度的保護(hù)，激烈的競爭將對在標(biāo)準(zhǔn)周期市場，企業(yè)的資源地位只受到有限度的保護(hù)，激烈的競爭將對企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力的來源產(chǎn)生影響，但企業(yè)仍可通過提高能力保持競爭優(yōu)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力的來源產(chǎn)生影響，但企業(yè)仍可通過提高能力保持競爭優(yōu)勢。勢。n行業(yè)演變結(jié)果行業(yè)演變結(jié)果 見下頁圖：見下頁圖：建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵任務(wù)：發(fā)掘利用開放的市場縫隙（盲點(diǎn)）以及競爭

23、的不確定性創(chuàng)業(yè)行為關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵任務(wù)：利用好生產(chǎn)的諸項(xiàng)因素以增長為導(dǎo)向的行為關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵任務(wù)：利用市場地位市場影響力行為萌發(fā)期成長期成熟期時(shí)間時(shí)間自原書第四版流程改進(jìn)企業(yè)資源與市場優(yōu)勢企業(yè)資源與市場優(yōu)勢0.2-2 企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)p全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)p技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)p知識(shí)經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)p全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)n全球化全球化(Globalization)是是指經(jīng)濟(jì)、政治、文化在全指經(jīng)濟(jì)、政治、文化在全球范圍內(nèi)的傳播。球范圍內(nèi)

24、的傳播。n全球化為企業(yè)競爭增加了機(jī)全球化為企業(yè)競爭增加了機(jī)會(huì)，但也提出了更高的要會(huì)，但也提出了更高的要求。求。n沃爾瑪、通用汽車、微軟、沃爾瑪、通用汽車、微軟、海爾等無數(shù)公司都試圖在海爾等無數(shù)公司都試圖在全球范圍內(nèi)配置資源，尋全球范圍內(nèi)配置資源，尋求市場機(jī)會(huì)。求市場機(jī)會(huì)。n對于大多數(shù)公司來說，最關(guān)對于大多數(shù)公司來說，最關(guān)鍵的還是立足當(dāng)?shù)厥袌?。鍵的還是立足當(dāng)?shù)厥袌?。p技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新對競爭的影響表現(xiàn)在兩個(gè)趨勢上：技術(shù)創(chuàng)新對競爭的影響表現(xiàn)在兩個(gè)趨勢上：n技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速n信息時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來信息時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來p知識(shí)經(jīng)

25、濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)n知識(shí)是知識(shí)是21世紀(jì)企業(yè)競爭優(yōu)勢最重要的來源。世紀(jì)企業(yè)競爭優(yōu)勢最重要的來源。n持續(xù)地創(chuàng)造知識(shí)，并且有效地進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和知持續(xù)地創(chuàng)造知識(shí)，并且有效地進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)共享，是企業(yè)管理的重中之重。識(shí)共享，是企業(yè)管理的重中之重。n培育組織的學(xué)習(xí)能力是最大的挑戰(zhàn)。培育組織的學(xué)習(xí)能力是最大的挑戰(zhàn)。0.2-3 企業(yè)能力的開發(fā)與培育企業(yè)能力的開發(fā)與培育財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)能力技術(shù)能力技術(shù)能力營銷能力營銷能力學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力思考與練習(xí)：思考與練習(xí)：在競爭的原動(dòng)力和對抗模型中，先行者、跟進(jìn)者在競爭的原動(dòng)力和對抗模型中，先行者、跟進(jìn)者和后期行動(dòng)者是三種典型的行業(yè)角色。每

26、一種角色和后期行動(dòng)者是三種典型的行業(yè)角色。每一種角色選擇一個(gè)典型企業(yè)，收集他們的資料，說明他們是選擇一個(gè)典型企業(yè)，收集他們的資料，說明他們是如何行動(dòng)的，都產(chǎn)生了什么樣的后果。如何行動(dòng)的，都產(chǎn)生了什么樣的后果。主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo)導(dǎo) 論論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章第四章 資源、能力及競爭力分析資源、能力及競爭力分析 第五章第五章 公司層面戰(zhàn)略

27、公司層面戰(zhàn)略第七章第七章 并購與重組戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略第九章第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程前言：前言：在解決了在解決了“什么是戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理”和和“為什么要進(jìn)行為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理”的問題之后，開始討論戰(zhàn)略管理的基的問題之后，開始討論戰(zhàn)略管理的基本問題。本問題。第一個(gè)基本問題是要明確戰(zhàn)略管理的任務(wù)以及一第一個(gè)基本問題是要明確戰(zhàn)略

28、管理的任務(wù)以及一個(gè)企業(yè)中每一個(gè)人與戰(zhàn)略管理任務(wù)的關(guān)系。個(gè)企業(yè)中每一個(gè)人與戰(zhàn)略管理任務(wù)的關(guān)系。很基本的問題還有戰(zhàn)略管理的層次和戰(zhàn)略管理的很基本的問題還有戰(zhàn)略管理的層次和戰(zhàn)略管理的過程。過程。第一章主要內(nèi)容：1.1 戰(zhàn)略管理的根本性特征戰(zhàn)略管理的根本性特征1.2 戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)1.3 戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次1.4 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程 1.5 不同組織的戰(zhàn)略管理不同組織的戰(zhàn)略管理1.6 戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者1.1戰(zhàn)略管理的根本性特征戰(zhàn)略管理的根本性特征與其它方面的管理相比，戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)是：與其它方面的管理相比，戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)是：n戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)發(fā)

29、展的戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)發(fā)展的長期長期方向。方向。n戰(zhàn)略決策主要是使組織在競爭中獲取某些戰(zhàn)略決策主要是使組織在競爭中獲取某些優(yōu)勢。優(yōu)勢。n戰(zhàn)略管理關(guān)注組織的戰(zhàn)略管理關(guān)注組織的活動(dòng)范圍?；顒?dòng)范圍。n戰(zhàn)略也被看作一個(gè)組織的戰(zhàn)略也被看作一個(gè)組織的資源和經(jīng)營活動(dòng)與其運(yùn)營環(huán)境的資源和經(jīng)營活動(dòng)與其運(yùn)營環(huán)境的匹配協(xié)調(diào)匹配協(xié)調(diào)，即，即戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)。n戰(zhàn)略也可被看作戰(zhàn)略也可被看作以資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ呒右匝由煲再Y源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ呒右匝由?，?chuàng)造機(jī)會(huì)的做法。創(chuàng)造機(jī)會(huì)的做法。n戰(zhàn)略還要考慮戰(zhàn)略還要考慮未來發(fā)展所需資源的可獲得性和可控制性未來發(fā)展所需資源的可獲得性和可控制性n戰(zhàn)略決策一般會(huì)戰(zhàn)略決策一般會(huì)影

30、響運(yùn)營決策影響運(yùn)營決策。n戰(zhàn)略還戰(zhàn)略還受到利益相關(guān)方的價(jià)值觀和期望的影響受到利益相關(guān)方的價(jià)值觀和期望的影響。戰(zhàn)略管理的特征小結(jié)：戰(zhàn)略管理的特征小結(jié)：戰(zhàn)略管理就是要確定組織長期的發(fā)展方向和范圍，戰(zhàn)略管理就是要確定組織長期的發(fā)展方向和范圍，并且通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取并且通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。應(yīng)當(dāng)這樣認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)這樣認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理！戰(zhàn)略管理！1.2 戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)制定戰(zhàn)略愿景和企業(yè)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略績效評估動(dòng)態(tài)監(jiān)測適時(shí)調(diào)整必要時(shí)修改必要時(shí)修改必要時(shí)改進(jìn)或變

31、革必要時(shí)改進(jìn)或變革必要時(shí)循環(huán)戰(zhàn)略管理的五大任務(wù)戰(zhàn)略管理的五大任務(wù)1.3 戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次公司總部公司總部SBU1生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力人力資源資源采購采購研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略內(nèi)容公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略應(yīng)做什么業(yè)務(wù)應(yīng)做什么業(yè)務(wù)以及怎樣發(fā)展以及怎樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣在職能領(lǐng)域怎樣在職能領(lǐng)域支持業(yè)務(wù)單位實(shí)支持業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖SBU2SBU3SBU41.3-1 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略(Corporate-level strate

32、gy)n大中型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的典型形式大中型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的典型形式l小企業(yè)只是企業(yè)發(fā)展過程中的初始形態(tài)，定要向大中型企業(yè)發(fā)展小企業(yè)只是企業(yè)發(fā)展過程中的初始形態(tài)，定要向大中型企業(yè)發(fā)展l大中型企業(yè)內(nèi)部往往由數(shù)個(gè)大中型企業(yè)內(nèi)部往往由數(shù)個(gè)SBU構(gòu)成。構(gòu)成。n公司層戰(zhàn)略的對象公司層戰(zhàn)略的對象l對象是由對象是由SBU構(gòu)成的企業(yè)整體構(gòu)成的企業(yè)整體l公司層戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部的基本邏輯關(guān)系。是最高管理層指導(dǎo)和控公司層戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部的基本邏輯關(guān)系。是最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。制企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。n公司層戰(zhàn)略的核心問題公司層戰(zhàn)略的核心問題l見下頁見下頁公司層戰(zhàn)略的核心問題公司層戰(zhàn)略的核心問題問題問題2

33、-1：我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？：我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？即確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)即確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動(dòng)的范圍和重點(diǎn)?；顒?dòng)的范圍和重點(diǎn)。問題問題2-2：我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？：我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？l戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分l戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃l關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)資源配置1.3-2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(Business unit strategy)n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本含義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本含義n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定與實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定與實(shí)施n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：基本含義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：基本含

34、義n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)特定一個(gè)特定SBU的戰(zhàn)略計(jì)劃。的戰(zhàn)略計(jì)劃。n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是改進(jìn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是改進(jìn)SBU在行業(yè)中或特在行業(yè)中或特定細(xì)分市場上的競爭地位。定細(xì)分市場上的競爭地位。n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及企業(yè)在行業(yè)中扮演什么角色，以業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及企業(yè)在行業(yè)中扮演什么角色，以及及SBU如何有效地利用如何有效地利用Parent分配給的資源。分配給的資源。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：制定與實(shí)施概要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：制定與實(shí)施概要n在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定。在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定。nSBU對于產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、成本控制、對于產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)、

35、銷售、成本控制、利潤率等業(yè)務(wù)活動(dòng)擁有較自由的安排處置權(quán)。利潤率等業(yè)務(wù)活動(dòng)擁有較自由的安排處置權(quán)。n對于從事單一經(jīng)營的小企業(yè)以及沒有實(shí)行事業(yè)部對于從事單一經(jīng)營的小企業(yè)以及沒有實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)來說，公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是制的中型企業(yè)來說，公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是合二為一的。合二為一的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容n如何貫徹落實(shí)企業(yè)的愿景與使命如何貫徹落實(shí)企業(yè)的愿景與使命n業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析n業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部條件分析業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部條件分析n業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求n業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、階段劃分及戰(zhàn)略措施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、階

36、段劃分及戰(zhàn)略措施1.3-3 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略(Functional strategies)n職能層戰(zhàn)略的基本含義職能層戰(zhàn)略的基本含義n職能層戰(zhàn)略的制定與實(shí)施職能層戰(zhàn)略的制定與實(shí)施n職能層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容職能層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容職能層戰(zhàn)略：基本含義職能層戰(zhàn)略：基本含義職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利職能層戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率。用效率。職能層戰(zhàn)略：制定與實(shí)施概要職能層戰(zhàn)略：制定與實(shí)施概要n在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行

37、在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行n支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略n涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域，包括研發(fā)、采購、涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域，包括研發(fā)、采購、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、公共關(guān)系、人力資源儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、公共關(guān)系、人力資源等價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)。等價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)。職能層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容職能層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容n如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)n職能目標(biāo)的論證與細(xì)分職能目標(biāo)的論證與細(xì)分n確定職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)、階段及主要措施確定職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)、階段及主要措施n戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析1.4 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析外部環(huán)

38、境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析確定確定愿景愿景使命使命和目和目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)確認(rèn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)和部和部署署制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施措施并實(shí)并實(shí)施施反饋反饋協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)評價(jià)評價(jià)和控和控制制實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)公司資源強(qiáng)勢、弱勢、勝任能力及競爭能力CEO的個(gè)人志向、經(jīng)營哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化社會(huì)、政治、社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅1.5 不同組織的戰(zhàn)略管理不同組織的戰(zhàn)略管理n專業(yè)服務(wù)組織專業(yè)服務(wù)組織戰(zhàn)略管理的內(nèi)容很戰(zhàn)略管理的內(nèi)容很多，它們在不同情多，它們在不同情況下和不同組織中況下和不同組織中的重要性是不一樣的重要性是不一樣的，比如的，比如AOL

39、-Time Warner。一個(gè)公司。一個(gè)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)也會(huì)隨的戰(zhàn)略重點(diǎn)也會(huì)隨時(shí)間而變化。一個(gè)時(shí)間而變化。一個(gè)公司內(nèi)部不同的業(yè)公司內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單位也有所不同。務(wù)單位也有所不同。n跨國公司跨國公司n制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)n小型企業(yè)小型企業(yè)n創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)n公共部門公共部門n非營利組織非營利組織小型企業(yè)的戰(zhàn)略管理小型企業(yè)的戰(zhàn)略管理n小企業(yè)一般在單一的或有限的幾個(gè)市場上運(yùn)作，提供有限小企業(yè)一般在單一的或有限的幾個(gè)市場上運(yùn)作，提供有限的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，戰(zhàn)略管理的范圍比大企業(yè)要小。的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，戰(zhàn)略管理的范圍比大企業(yè)要小。n除非專注于某一特定的細(xì)分市場，否則，小企業(yè)面

40、臨著巨除非專注于某一特定的細(xì)分市場，否則，小企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。大的競爭壓力。n高層管理者或創(chuàng)始人的價(jià)值觀對小企業(yè)的發(fā)展具有決定性高層管理者或創(chuàng)始人的價(jià)值觀對小企業(yè)的發(fā)展具有決定性的意義。的意義。n小企業(yè)的戰(zhàn)略管理通常有高層管理者一個(gè)人決定。小企業(yè)的戰(zhàn)略管理通常有高層管理者一個(gè)人決定。n小企業(yè)很可能是私營企業(yè)，融資是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略性問小企業(yè)很可能是私營企業(yè)，融資是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略性問題。題?？鐕镜膽?zhàn)略管理跨國公司的戰(zhàn)略管理n跨國公司一般具有多元化的產(chǎn)品和不同地域的市場，經(jīng)營跨國公司一般具有多元化的產(chǎn)品和不同地域的市場，經(jīng)營著多種不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形式也多種多樣。因此，公司層著多種不同

41、的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形式也多種多樣。因此，公司層次上的結(jié)構(gòu)和控制以及業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的關(guān)系問次上的結(jié)構(gòu)和控制以及業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的關(guān)系問題，通常是跨國公司戰(zhàn)略管理的主要問題。題，通常是跨國公司戰(zhàn)略管理的主要問題。n跨國公司內(nèi)業(yè)務(wù)單位面臨的許多競爭性戰(zhàn)略問題與小企業(yè)跨國公司內(nèi)業(yè)務(wù)單位面臨的許多競爭性戰(zhàn)略問題與小企業(yè)有相似之處。有相似之處。n母公司的一個(gè)重要問題是，如何根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單位的不同母公司的一個(gè)重要問題是，如何根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單位的不同需求，進(jìn)行資源的分配和協(xié)調(diào)。需求，進(jìn)行資源的分配和協(xié)調(diào)。n案例：豐田汽車公司案例：豐田汽車公司制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)的戰(zhàn)略管理制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)的戰(zhàn)略管

42、理n服務(wù)性企業(yè)與制造型企業(yè)之間的共同點(diǎn)日益受到服務(wù)性企業(yè)與制造型企業(yè)之間的共同點(diǎn)日益受到重視。重視。n服務(wù)性企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地取決于客戶對公司服務(wù)性企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地取決于客戶對公司無形價(jià)值的評估。無形價(jià)值的評估。n制造型企業(yè)的管理者通常認(rèn)為他們比服務(wù)性企業(yè)制造型企業(yè)的管理者通常認(rèn)為他們比服務(wù)性企業(yè)的同行們對競爭戰(zhàn)略有著更多的直接控制，但事的同行們對競爭戰(zhàn)略有著更多的直接控制，但事實(shí)并不盡然。實(shí)并不盡然。n在一個(gè)充分競爭的市場上，服務(wù)正在成為決定競在一個(gè)充分競爭的市場上，服務(wù)正在成為決定競爭格局的關(guān)鍵因素。爭格局的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略管理n信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)新提供了

43、機(jī)會(huì)，創(chuàng)新對所有的組織都很信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)新提供了機(jī)會(huì)，創(chuàng)新對所有的組織都很重要。重要。n創(chuàng)新就是改變游戲規(guī)則的能力。創(chuàng)新就是改變游戲規(guī)則的能力。n創(chuàng)新型企業(yè)能否取得成功，主要取決于是否具備挑戰(zhàn)一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)能否取得成功，主要取決于是否具備挑戰(zhàn)一個(gè)行業(yè)或市場現(xiàn)狀的意愿，以及是否了解如何延伸企業(yè)資源行業(yè)或市場現(xiàn)狀的意愿，以及是否了解如何延伸企業(yè)資源和能力以創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)。和能力以創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)。n創(chuàng)新型企業(yè)不是只顧眼前，而是戰(zhàn)略性地看待問題并作出創(chuàng)新型企業(yè)不是只顧眼前，而是戰(zhàn)略性地看待問題并作出相應(yīng)的反應(yīng)。相應(yīng)的反應(yīng)。n創(chuàng)新型企業(yè)不太關(guān)注正規(guī)的程序，更注重人員的類型和素創(chuàng)新型企業(yè)不太關(guān)注正規(guī)

44、的程序，更注重人員的類型和素質(zhì)、企業(yè)中知識(shí)的來源、鼓勵(lì)知識(shí)共享的文化、對普遍接質(zhì)、企業(yè)中知識(shí)的來源、鼓勵(lì)知識(shí)共享的文化、對普遍接受的事物大膽質(zhì)疑的態(tài)度。受的事物大膽質(zhì)疑的態(tài)度。公共部門的戰(zhàn)略管理公共部門的戰(zhàn)略管理n戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念對公共部門同樣重要。戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念對公共部門同樣重要。n公共部門種類眾多，主要有：國有企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、公共公共部門種類眾多，主要有：國有企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)等。服務(wù)機(jī)構(gòu)等。n在公共部門，競爭通常被理解為對資源投入的競爭，但是，在公共部門，競爭通常被理解為對資源投入的競爭，但是，如何證明資源產(chǎn)出的最佳價(jià)值已經(jīng)變革越來越重要，比如如何證明資源產(chǎn)出的最佳價(jià)

45、值已經(jīng)變革越來越重要，比如科學(xué)的社會(huì)發(fā)展觀?？茖W(xué)的社會(huì)發(fā)展觀。n利益相關(guān)者對戰(zhàn)略選擇的接受程度在公共部門發(fā)揮的影響利益相關(guān)者對戰(zhàn)略選擇的接受程度在公共部門發(fā)揮的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商業(yè)企業(yè)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商業(yè)企業(yè)。非營利組織的戰(zhàn)略管理非營利組織的戰(zhàn)略管理n競爭戰(zhàn)略的原則適用于非營利組織。競爭戰(zhàn)略的原則適用于非營利組織。n潛在的價(jià)值觀很重要。潛在的價(jià)值觀很重要。n非營利組織的資金來源多種多樣，可能導(dǎo)致頻繁的這個(gè)非營利組織的資金來源多種多樣，可能導(dǎo)致頻繁的這個(gè)政治游說、模糊的戰(zhàn)略規(guī)劃以及權(quán)力集中。政治游說、模糊的戰(zhàn)略規(guī)劃以及權(quán)力集中。n在非營利組織中，服務(wù)的提供方往往不是直接受益人，在非營利組織中，服務(wù)的提供方

46、往往不是直接受益人，非營利組織可能更關(guān)注資源效率而非服務(wù)效率。非營利組織可能更關(guān)注資源效率而非服務(wù)效率。專業(yè)服務(wù)組織的戰(zhàn)略管理專業(yè)服務(wù)組織的戰(zhàn)略管理n專業(yè)服務(wù)組織如醫(yī)藥、會(huì)計(jì)、法律等服務(wù)機(jī)構(gòu)。專業(yè)服務(wù)組織如醫(yī)藥、會(huì)計(jì)、法律等服務(wù)機(jī)構(gòu)。n合伙制結(jié)構(gòu)是專業(yè)服務(wù)組織常見的組織結(jié)構(gòu)形式，合伙人合伙制結(jié)構(gòu)是專業(yè)服務(wù)組織常見的組織結(jié)構(gòu)形式，合伙人可能是公司的所有者，權(quán)力很大?？赡苁枪镜乃姓撸瑱?quán)力很大。n合伙人的數(shù)量可能很多，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所都有成千上萬合伙人的數(shù)量可能很多，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所都有成千上萬的合伙人。的合伙人。n專業(yè)服務(wù)組織受到的專業(yè)服務(wù)組織受到的“商業(yè)化商業(yè)化”的壓力越來越大，公司戰(zhàn)的壓力

47、越來越大，公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施越來越重要。略的制定和實(shí)施越來越重要。1.6 戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者n公司的每一個(gè)管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)公司的每一個(gè)管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。高層管理者的責(zé)任，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。n公司戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者，就是可以影響企業(yè)公司戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者，就是可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體，他們可以對戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體，他們可以對公司業(yè)績施加影響。公司業(yè)績施加影響。n參與企業(yè)運(yùn)作的利益相關(guān)者可以分為三大集體，

48、參與企業(yè)運(yùn)作的利益相關(guān)者可以分為三大集體，如下頁圖所示：如下頁圖所示：企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大利益相關(guān)者集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大利益相關(guān)者集團(tuán)公司公司組織組織產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場資本市場資本市場股東資本提供者(銀行)員工管理人員非管理人員顧客供應(yīng)商社區(qū)工會(huì)公司必須有足夠好的業(yè)績才能獲得主要相關(guān)利益者的參與！公司必須有足夠好的業(yè)績才能獲得主要相關(guān)利益者的參與！戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者是指負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定并對戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)直接戰(zhàn)略管理者是指負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定并對戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)直接戰(zhàn)略管理者是指負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定并對戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)直接戰(zhàn)略管理者是指負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定并對戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任的那些人。包括：責(zé)任的那些人。包括：

49、責(zé)任的那些人。包括：責(zé)任的那些人。包括：董事會(huì)董事會(huì)各職能部門經(jīng)理各職能部門經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理其它中層和基層管理人員其它中層和基層管理人員戰(zhàn)略管理者的角色與職責(zé)戰(zhàn)略管理者的角色與職責(zé)董事會(huì)：是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，它在戰(zhàn)略管理方面的基本任董事會(huì)：是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，它在戰(zhàn)略管理方面的基本任務(wù)是務(wù)是審查公司長期發(fā)展方向及戰(zhàn)略的合理性審查公司長期發(fā)展方向及戰(zhàn)略的合理性評價(jià)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力評價(jià)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力總經(jīng)理：是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略管理者，在戰(zhàn)略管理方面的總經(jīng)理：是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略管理者，在戰(zhàn)略管理方面的職責(zé)是職責(zé)是制定企業(yè)總的發(fā)展方向和長期經(jīng)營目標(biāo)制定企業(yè)總的發(fā)展方向和長期經(jīng)營目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)

50、并負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)制定的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)制定的戰(zhàn)略生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、HR等副總也有戰(zhàn)略制定和實(shí)施的責(zé)任等副總也有戰(zhàn)略制定和實(shí)施的責(zé)任業(yè)務(wù)單位、區(qū)域機(jī)構(gòu)及其他基層管理者也是戰(zhàn)略制定和實(shí)業(yè)務(wù)單位、區(qū)域機(jī)構(gòu)及其他基層管理者也是戰(zhàn)略制定和實(shí)施的一員。施的一員。優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策者的工作優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策者的工作n工作勤奮、思維周密、誠實(shí)工作勤奮、思維周密、誠實(shí)可信、追求卓越、具備常識(shí)、可信、追求卓越、具備常識(shí)、善于提問等特點(diǎn)是成為成功善于提問等特點(diǎn)是成為成功的戰(zhàn)略決策者的前提。的戰(zhàn)略決策者的前提。n網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正改變著戰(zhàn)略決策網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正改變著戰(zhàn)略決策的制定，速度的作用日益突的制定，速度的作用日

51、益突出，使戰(zhàn)略思考愈加重要。出，使戰(zhàn)略思考愈加重要。n戰(zhàn)略決策是一項(xiàng)創(chuàng)新性的工戰(zhàn)略決策是一項(xiàng)創(chuàng)新性的工作，既有挑戰(zhàn)性，也有吸引作，既有挑戰(zhàn)性，也有吸引力。戰(zhàn)略決策者有機(jī)會(huì)夢想力。戰(zhàn)略決策者有機(jī)會(huì)夢想和實(shí)踐。和實(shí)踐。世上有三種人：第一種人走進(jìn)辦公室，把腳翹到辦公桌上，然后做上12小時(shí)的夢；第二種人早上5點(diǎn)就到了，工作16小時(shí)，從不聽下來想一想；第三種人翹起二郎腿，做1小時(shí)美夢，然后實(shí)踐他的夢想。思考與練習(xí)：思考與練習(xí)：n企業(yè)中誰負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃？又有哪些人參與制定戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)中誰負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃？又有哪些人參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃？劃？n舉一個(gè)戰(zhàn)略管理失敗的案例，并分析失敗原因。舉一個(gè)戰(zhàn)略管理失敗的案例，

52、并分析失敗原因。n舉一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的案例，并分析這個(gè)企業(yè)是怎樣舉一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的案例，并分析這個(gè)企業(yè)是怎樣取得成功的。取得成功的。參考文獻(xiàn)：參考文獻(xiàn)：吳曉波，大敗局，浙江人民出版社吳曉波，大敗局，浙江人民出版社20012001主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo)導(dǎo) 論論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章第四章 資源、能力及競爭力分析資源、能力及競爭力分

53、析 第五章第五章 公司層面戰(zhàn)略公司層面戰(zhàn)略第七章第七章 并購與重組戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略第九章第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)v為什么需要制定企業(yè)的使為什么需要制定企業(yè)的使命和愿景？命和愿景？因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的未來！未來！v你的公司有明確的使命和你的公司有明確的使命和愿景嗎？愿景嗎？第二章主要內(nèi)容：第二章主要內(nèi)容：2.1 確定戰(zhàn)略愿景與

54、使命確定戰(zhàn)略愿景與使命2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2.3 構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架2.4 影響公司戰(zhàn)略的因素影響公司戰(zhàn)略的因素2.5 公司戰(zhàn)略與倫理道德公司戰(zhàn)略與倫理道德 2.1 確定戰(zhàn)略愿景與使命確定戰(zhàn)略愿景與使命戰(zhàn)略管理原則：戰(zhàn)略管理原則：有效的戰(zhàn)略始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么有一個(gè)基本的有效的戰(zhàn)略始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么有一個(gè)基本的概念，以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略愿景概念，以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略愿景兩種不同的房子里每天都在發(fā)生根本不同的故事兩種不同的房子里每天都在發(fā)生根本不同的故事2.1 確定戰(zhàn)略愿景與使命確定戰(zhàn)略愿景與使命p戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素戰(zhàn)略

55、愿景的構(gòu)成要素p戰(zhàn)略愿景的交流戰(zhàn)略愿景的交流p戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素n使命陳述使命陳述n業(yè)務(wù)邊界業(yè)務(wù)邊界n從使命到愿景從使命到愿景p戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素n使命陳述使命陳述l使命回答的問題是：我們是干什么的？使命回答的問題是：我們是干什么的？l使命陳述是確立公司愿景的起點(diǎn)使命陳述是確立公司愿景的起點(diǎn)l從戰(zhàn)略的角度界定公司使命，需要回答三個(gè)問題：從戰(zhàn)略的角度界定公司使命，需要回答三個(gè)問題：顧客需求（什么）顧客需求（什么）顧客群（誰）顧客群（誰）公司的資源和能力（如何）公司的資源和能力（如何）n業(yè)務(wù)邊界業(yè)務(wù)邊界n從使命到愿景從使命到愿景p戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成

56、要素n使命陳述使命陳述n業(yè)務(wù)邊界業(yè)務(wù)邊界l寬一點(diǎn)還是窄一點(diǎn)？寬一點(diǎn)還是窄一點(diǎn)？l案例：湯普森案例：湯普森&斯追克蘭德斯追克蘭德32-35頁頁n從使命到愿景從使命到愿景p戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素n使命陳述使命陳述n業(yè)務(wù)邊界業(yè)務(wù)邊界n從使命到愿景從使命到愿景l(fā)勾畫戰(zhàn)略愿景是一項(xiàng)艱難的任務(wù)，需要理性地回答下列問題：勾畫戰(zhàn)略愿景是一項(xiàng)艱難的任務(wù)，需要理性地回答下列問題：公司所在市場上正在發(fā)生什么變化？對我們的方向意味著什么？公司所在市場上正在發(fā)生什么變化？對我們的方向意味著什么？我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)而滿足顧客哪些新的、不同的需求？我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)而滿足顧客哪些新的、不同的需求？我們應(yīng)當(dāng)繼續(xù)集中于哪些新的或

57、不同的細(xì)分市場？我們應(yīng)當(dāng)繼續(xù)集中于哪些新的或不同的細(xì)分市場？我們應(yīng)當(dāng)追求哪些新的地理市場或產(chǎn)品市場？我們應(yīng)當(dāng)追求哪些新的地理市場或產(chǎn)品市場？未來五年內(nèi)公司應(yīng)采用怎樣的業(yè)務(wù)組合？未來五年內(nèi)公司應(yīng)采用怎樣的業(yè)務(wù)組合？我們應(yīng)當(dāng)努力發(fā)展成為什么樣的公司？我們應(yīng)當(dāng)努力發(fā)展成為什么樣的公司？l企業(yè)家在制定公司愿景方面發(fā)揮著決定性的作用企業(yè)家在制定公司愿景方面發(fā)揮著決定性的作用l能否辨別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是制定愿景的關(guān)鍵能否辨別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是制定愿景的關(guān)鍵(典型案例：典型案例：INTEL)p戰(zhàn)略愿景的交流戰(zhàn)略愿景的交流n用書面表達(dá)用書面表達(dá)精心策劃、措辭恰當(dāng)?shù)脑妇瓣愂鼍牟邉潯⒋朕o恰當(dāng)?shù)脑妇瓣愂鼍哂兄卮髢r(jià)值：具有重大

58、價(jià)值：使管理高層對公司發(fā)展方向有一使管理高層對公司發(fā)展方向有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)減少管理部門由于缺乏戰(zhàn)略愿景減少管理部門由于缺乏戰(zhàn)略愿景所面臨的風(fēng)險(xiǎn)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)激發(fā)員工士氣，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)激發(fā)員工士氣，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)公司理想而努力公司理想而努力較低層次的職能部門可以據(jù)此制較低層次的職能部門可以據(jù)此制定本部門的使命和目標(biāo)定本部門的使命和目標(biāo)有助于公司為未來做好準(zhǔn)備。有助于公司為未來做好準(zhǔn)備。n激情傳遞激情傳遞n克服阻力克服阻力2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)p確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性白龍馬與驢子朋友的故事白龍馬與驢子朋友的故事非洲豹追羚羊的故事非洲豹追羚羊的故事p戰(zhàn)

59、略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)p制定目標(biāo)的要求和方法制定目標(biāo)的要求和方法羚羊（圖）羚羊（圖）非洲豹（圖）非洲豹（圖）2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)p確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性p戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)都需要戰(zhàn)略目標(biāo)都需要p制定目標(biāo)的要求和方法制定目標(biāo)的要求和方法戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)提高公司的市場份額提高公司的市場份額擁有比競爭更短的從設(shè)計(jì)到市擁有比競爭更短的從設(shè)計(jì)到市場的周期場的周期產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更高產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更高與關(guān)鍵競爭對手比，總成本更與關(guān)鍵競爭對手比，總成本更低低產(chǎn)品線比競爭對手更寬或更有產(chǎn)品線比競爭對手更寬或更有吸引力吸引力在顧客

60、心中有比競爭對手更好在顧客心中有比競爭對手更好的形象的形象卓越的客戶服務(wù)卓越的客戶服務(wù)地理覆蓋面比競爭對手更大地理覆蓋面比競爭對手更大被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿意度比競爭對手更高顧客滿意度比競爭對手更高收入增長收入增長收益增長收益增長提高股東的紅利提高股東的紅利擴(kuò)大利潤率擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報(bào)率提高既有投資資本的回報(bào)率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA)方面的業(yè)績方面的業(yè)績強(qiáng)大的證券和信用評價(jià)強(qiáng)大的證券和信用評價(jià)提高現(xiàn)金流提高現(xiàn)金流9、股票價(jià)格上升、股票價(jià)格上升獲得有吸引力和持久的市場附加獲得有吸引力和

61、持久的市場附加值值(MVA)被公眾認(rèn)為被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶公司藍(lán)帶公司”提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)p確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性p戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)p制定目標(biāo)的要求和方法制定目標(biāo)的要求和方法GE公司的對目標(biāo)的要求：公司的對目標(biāo)的要求：SMARTSpecific 具體的具體的Measurable 可衡量的可衡量的Actionable 可操作的可操作的Realistic 可行的可行的Time-bound 有時(shí)間限制有時(shí)間限制思考：制定目標(biāo)一

62、定要考慮歷史和可能性嗎？思考：制定目標(biāo)一定要考慮歷史和可能性嗎？2.3 構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架p戰(zhàn)略制定金字塔戰(zhàn)略制定金字塔p公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略p業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略p職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略p戰(zhàn)略制定金字塔：多元化公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的責(zé)任在生產(chǎn)工廠

63、、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管戰(zhàn)略制定金字塔：單業(yè)務(wù)公司經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者2.4 影響公司戰(zhàn)略的因素影響公司戰(zhàn)略的因素經(jīng)濟(jì)的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、社會(huì)的、政治的、政治的、制度的和制度的和社區(qū)公民社區(qū)公民責(zé)任考慮責(zé)任考慮競爭條

64、件競爭條件和行業(yè)整和行業(yè)整體吸引力體吸引力公司面臨公司面臨的機(jī)會(huì)及的機(jī)會(huì)及可能影響可能影響公司財(cái)富公司財(cái)富的威脅的威脅公司資源公司資源強(qiáng)勢、弱強(qiáng)勢、弱勢、能力勢、能力和競爭潛和競爭潛力力關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理者的個(gè)人者的個(gè)人追求、經(jīng)追求、經(jīng)營哲學(xué)和營哲學(xué)和道德準(zhǔn)則道德準(zhǔn)則共同價(jià)共同價(jià)值觀和值觀和企業(yè)文企業(yè)文化化對影響公司戰(zhàn)略形勢的各因素綜合考慮對影響公司戰(zhàn)略形勢的各因素綜合考慮關(guān)于這些關(guān)于這些內(nèi)外因素內(nèi)外因素的綜合情的綜合情況的結(jié)論：況的結(jié)論：對戰(zhàn)略制對戰(zhàn)略制定的意義定的意義確定各確定各種不同種不同的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略選擇并選擇并進(jìn)行評進(jìn)行評價(jià)價(jià)制定出制定出與公司與公司總體形總體形勢相匹勢相匹配的戰(zhàn)配的戰(zhàn)略

65、略2.5 公司戰(zhàn)略與倫理道德公司戰(zhàn)略與倫理道德n公司所采取的每一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)都應(yīng)該符合倫理道德規(guī)范。公司所采取的每一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)都應(yīng)該符合倫理道德規(guī)范。n每個(gè)公司對其所有者、員工、顧客、供應(yīng)商及其經(jīng)營活動(dòng)每個(gè)公司對其所有者、員工、顧客、供應(yīng)商及其經(jīng)營活動(dòng)所在的社區(qū)以及全體公眾社區(qū)負(fù)有倫理道德方面的責(zé)任。所在的社區(qū)以及全體公眾社區(qū)負(fù)有倫理道德方面的責(zé)任。nGlobal CompactnGlobal Sullivan Principles .MultinationalsGMSullivan Principles.htmnPrinciples for Business .Readings downloa

66、d專題專題文獻(xiàn)文獻(xiàn)綜綜合企合企業(yè)業(yè)管理文獻(xiàn)管理文獻(xiàn).docn故事：誠信試驗(yàn)故事：誠信試驗(yàn)主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo)導(dǎo) 論論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章第四章 資源、能力及競爭力分析資源、能力及競爭力分析 第五章第五章 公司層面戰(zhàn)略公司層面戰(zhàn)略第七章第七章 并購與重組戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略第九章第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第三章第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析、產(chǎn)業(yè)與競爭分析企業(yè)的超額利潤從哪里來？企業(yè)的超額利潤從哪里來？行業(yè)組織模型行業(yè)組織模型Industry-organized Model企業(yè)利潤的行業(yè)組織模型企業(yè)利潤的行業(yè)組織模型1960