11[1].12薪酬管理案例分析

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1、,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,6,,,案例,,DY公司是一家大型的電子企業(yè)。2023年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案,,工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分,,配制度。,,一是以實(shí)現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和安排標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分,,配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、治理和生產(chǎn)三大,,類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金安排標(biāo)準(zhǔn)。,,科研人員實(shí)行職稱工資

2、，治理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。,,科研崗位的平均工資是治理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。,,二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎金安排數(shù)額。每年對科,,研、治理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)的人員賜予重獎，最高的到達(dá)8萬元。總體,,上看，該公司加大了獎金安排的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。,,DY公司留意公正競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí),,行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓舞優(yōu)秀人員脫,,穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展供給源源不斷的智力支持。,,,請依據(jù)案例答復(fù)以下問題：,,DY公司薪酬體系的優(yōu)勢主要表達(dá)在哪些方面？,,您對完善DY公司薪酬體系有何建議

3、？,案例詳解,,DY公司是一家大型的電子企業(yè)。2023年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案,,工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分,,配制度。,按崗位\力氣\業(yè)績?nèi)〕?脫離身份與資格,表達(dá)了對內(nèi)公正與個人公正,案例詳解,,一是以實(shí)現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和安排標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分,,配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、治理和生產(chǎn)三大,,類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金安排標(biāo)準(zhǔn)。,,科研人員實(shí)行職稱工資，治理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。,,科研崗位的平均工資是治理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。,“經(jīng)職代會形成”表達(dá)了

4、制度的形成通過了與職工的溝通;表達(dá)的薪酬制度的合法性。,“全部崗位劃分為科研、治理、生產(chǎn)三大類”表達(dá)了崗位分類的科學(xué)性。,大類下有等級、每個等級都有相應(yīng)的工資與獎金安排標(biāo)準(zhǔn)，表達(dá)制度的嚴(yán)謹(jǐn)、明確與可操作性。,在薪酬上實(shí)現(xiàn)了對員工的分類治理。,表達(dá)了薪酬體系突出重點(diǎn)，偏重于科研人員。符合企業(yè)特點(diǎn)，提高了企業(yè)的競爭核心競爭力。,案例詳解,,二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎金安排數(shù)額。每年對科,,研、治理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)的人員賜予重獎，最高的到達(dá)8萬元?？傮w,,上看，該公司加大了獎金安排的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。,,DY公司留意公正競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí),

5、,行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓舞優(yōu)秀人員脫,,穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展供給源源不斷的智力支持。,通過獎金拉大薪酬差距，有利于降低人工本錢與增加效益。,公正競爭本身就是可取之處。,需完善的地方：,,1、對外公正未表達(dá)；,,2、對治理層的鼓舞需進(jìn)一步表達(dá)；,,3、績效治理機(jī)制需進(jìn)一步完善；,,4、需要加強(qiáng)員工的薪酬的反響機(jī)制；建立溝通平臺,,5、加強(qiáng)福利建設(shè)，提高分散力。,薪酬治理常見問題及其應(yīng)對策略,,薪酬治理常見問題及其應(yīng)對策略,,一、薪酬制度問題,,1、沒有薪酬制度,,2、身份工資而不是職位〔崗位〕工資,,3、資格而不是力氣或績效導(dǎo)向,,4、統(tǒng)一薪酬,,二、薪酬公正問題,,1、無視外部公正,,2、無視內(nèi)部公正,,3、無視個人公正,薪酬治理常見問題及其應(yīng)對策略,,三、薪酬鼓舞問題,,留意長期鼓舞與短期鼓舞的相結(jié)合，對高層治理者、核心技術(shù)人員和有突出奉獻(xiàn)的員工推行長期鼓舞，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)預(yù)備等。,,四、工資、福利失衡問題,,1、無福利,,2、無信息反響；薪酬制度的建立無員工溝通,,3、績效評估任憑化,,4、薪酬制度保密,