[doc格式] 集團型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法——基于中廣核集團績效考核工作的經(jīng)驗

集團型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法基于中廣核集團績效考核工作的經(jīng)驗研究與探索lSTUDYANDEXPLORE集團型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法基于中廣核集團績效考核工作的經(jīng)驗中國廣東核電集團有限公司柬蕾按國資委2008年發(fā)布關于認真做好2008年度中央企業(yè)經(jīng)營績效考核工作的通知要求,央企應進一步強化部門,子企業(yè)及員工的績效考核,探索建立健全對企業(yè)負責人的考核制度,探索建立對企業(yè)自主創(chuàng)新,節(jié)能減排和境外子企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營的考核制度,健全國有資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制,努力實現(xiàn)”精準”考核.為了進一步推動中廣核集團的績效考核工作,2008年集團提出計劃,預算,考核”三位一體”改進方案.改進方案中將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合,用戰(zhàn)略牽引考核,以考核促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),增強戰(zhàn)略的執(zhí)行力.集團對成員企業(yè)的績效考核也是以集團戰(zhàn)略作為導向,通過提高成員企業(yè)的績效,促進各企業(yè)的能力迅速發(fā)展.本文對績效考核的工作思路,方法進行了深層思考,以下從考核目的,具體流程和工作改進三個方面進行闡述.一,績效考核目的(一)母公司行使出資人權力出資人權利最終體現(xiàn)在三個方面,即重大事項的決策權,經(jīng)營者的選擇權以及收益的分配權.集團作為母公司即子公司的出資人,通過開展內(nèi)部績效評價,能夠全面掌握子公司的經(jīng)營管理狀況和年度經(jīng)營成果,正確行使出資者的各項權利.出資人的權利就是為了保證母公司對子公司的管理和控制.母公司考核子公司不僅僅是為了”管理和控制”企業(yè),更重要的是引導企業(yè)持續(xù)發(fā)展.目前集團在這三方面已經(jīng)加強力度,這里以收益分配權為例進行說明.目前集團正在逐步建立利潤分配制度,對當年及以前年度有利潤的公司,原則上都要進行分配.(二)母公司準確掌握子公司經(jīng)營情況集團公司正確行使出資人的權利需要建立在對子公司進行科學的績效評價基礎上.中廣核集團推行績效考核已經(jīng)兩年,現(xiàn)在是要做到”精準”考核,客觀,真實地反映子公司實際經(jīng)營狀況.(三)改善內(nèi)部管理,提高經(jīng)營管理水平針對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)和管理難點加強考核,是提高企業(yè)經(jīng)營效率,增強市場競爭能力,促進企業(yè)全面發(fā)展的有效手段.對于成熟期的子公司,集團應該對資源節(jié)約,管理創(chuàng)新,科技成果轉化等方面提出要求,進行引導.在行業(yè)對標中更多的關注效益,科技創(chuàng)新,資產(chǎn)收益和勞動效率等指標,引導子公司建立”定點趕超”機制.對于培育期的子公司,集團應該對投資規(guī)模,核心能力建設方面提出要求,進行引導.對投資回報率,科研項目的申報,專利和科技成果獲獎以及后備研發(fā)人才培養(yǎng)情況等內(nèi)容進行專門量化考核,引導子公司建設核心能力.二,績效考核流程(一)績效指標設定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是確立企業(yè)未來發(fā)展方向,制定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核171標的重要依據(jù).績效指標要抓住出資人最關心的關鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進一步提高考財佘通孔?綜合(中)2oo97期核的導向性和針對性.指標設置要均衡,包括財務指標,客戶,內(nèi)部管理和學習與成長等主題,并且不同類型子公司側重不同,根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務,不同管理特點制定指標,并且充分考慮相應的標桿數(shù)據(jù).指標要針對企業(yè)可能存在的不足進行設計,通過連續(xù)跟蹤,改進不足之處,提高能力.(二)關鍵績效指標完成值設定經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標,財務預算起點來自于經(jīng)營計劃的目標;集團公司制定績效的期望值,并通過自上而下和自下而上的溝通,確保各專業(yè)公司經(jīng)營計劃具有挑戰(zhàn)性和可操作性;經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務目標,作為子公司經(jīng)營班子的績效考核的依據(jù).需要關注的是考核指標應該以預算指標為依據(jù),但是不能完全照搬預算指標.因為預算是在若干前提下進行編制,也就是說如果預算某些編制前提發(fā)生重大變化,預算指標是可以相應的發(fā)生變動,可以進行彈性控制.經(jīng)營指標應該盡量避免不確定性,這就需要分析該指標存在的主要風險是什么,發(fā)生的可能性,影響程度和防范舉措,完成值應該是企業(yè)通過努力可以實現(xiàn)的.(三)考核指標分解為個人目標子公司要將關鍵績效指標層層分解和溝通,最終在企業(yè)上下形成共識.考核目標的分解和傳遞要做到個人績效與企業(yè)績效掛鉤.Et前考核目標完成情況已經(jīng)與企業(yè)工資總額掛鉤,但個人考核目標還不明確,與個人收人沒有真正的掛鉤,個人獎金還是比較粗放式的考核結果,很大程度依賴于領導的印象.(四)定期,制度化跟蹤考核當企業(yè)績效指標發(fā)生較大偏差時,通過對經(jīng)營報告,財務報表的分析,母公司和子公司進行充分溝通,要求企業(yè)采取經(jīng)營措施.該項工作要定期化和制度化,可以通過定期的(如按季度),正式的考核會對子公司逐一考核,并在實際績效和計劃差異過大時進行干預.考核會要指出當前經(jīng)營管理存在的問題,提出改善經(jīng)營狀況的措施,引導子公司管理層對財務業(yè)績和未來趨勢進行思考,起到為企業(yè)防范風險的作用.(五)績效審核過程績效審核過程要最終審定考核結果.目前會計報表是績效考核的主要依據(jù),但是這些依據(jù)已不能及時,準確地反映企業(yè)的經(jīng)營績效.會計報表往往是事后的,如果沒有過程的監(jiān)督與跟蹤,經(jīng)營跟蹤只能看到結果而看不到過程,甚至流于形式.為了確保企業(yè)經(jīng)營成果的真實可靠,還要加強企業(yè)會計核算,加強對經(jīng)營成果的事后審計工作.審核績效時,要考慮考核指標之間橫向間的關聯(lián)因素,避免片面性.要避免出現(xiàn)單一指標得到改善,但是這個指標的完成可能是建立在損害其他指標的基礎上的情況.績效審核過程對前面所有的流程都有反饋作用,審核過程所暴露的問題,應該是綜合性較高,比較突出的問題.最后,一定要在公開考核原則和辦法的基礎上,公平地進行考核.考核指標或辦法中存在不完善的地方,可以在下一年改進.要避免一事一議的做法,對于某些企業(yè)存在的特殊情況,如果在年中未調(diào)整考核目標,那么年底還是應該按原考核目標進行考核,從而體現(xiàn)公平的原則.企業(yè)會在來年的考核指標的制定中更趨于合理,從而實現(xiàn)”精準”考核.(六)實施激勵國有集團型企業(yè)薪酬總額管理既采用產(chǎn)值法也采用編制法,因此該指標的考核辦法應該有所區(qū)別,本文以產(chǎn)值法為例進行分析.產(chǎn)值法的計算方法如下:工資總額:(營業(yè)收入一外委費)分配系數(shù)A,人工成本不高于(營業(yè)收入一外委費用)分配系數(shù)B的前提下,可申請?zhí)岣叻峙湎禂?shù)A.一般而言,市場化公司的營業(yè)收入增長和外委費增長并非同步,外委費的增長低于營業(yè)收入的增長,因此人均工資總額的增長會高于人均產(chǎn)值.例如當營業(yè)收入增長15%,外委費增長10%,此時人均工資總額的增長一定是高于人均產(chǎn)值.這樣的考核辦法很顯然考慮不夠全面,而還應該滿足以下原則:薪酬總額增長幅度應該不高于企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度,員工實際平均薪酬增長幅度不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度.還需要關注,產(chǎn)值法應該通過集團公司與成員單位互動來完成,集團公司不能將權力下放,最后的獎勵分配方法最好是通過集團來統(tǒng)一制定.與此同時,成員單位的激勵機制不僅要與工資掛鉤,還要將完成個人目標與完成企業(yè)考核目標形成科學,合理的掛鉤.激勵機制的導向不僅僅是和工資總額掛鉤,還應該考慮到個人的發(fā)展.三,績效考核工作改進(一)梳理完善目標確定機制”精準”考核的重點是完善績效考核1771標確定機制.完善目標確定機制包括完善指標體系和完善指標制定過程兩個方面的內(nèi)容.(1)完善指標體系要充分體現(xiàn)不同子公司的經(jīng)營管理特點,考核才具有針對性,準確性.首先,為了充分發(fā)揮每一個子公司的作用,共同推動集團發(fā)展壯大,對不同的子公司根據(jù)專業(yè)化分工的要求對投入產(chǎn)出指標進行區(qū)別對待.例如研究院承擔著集團委托的科技研發(fā)以及公用技術專業(yè)化支持服務,科技研發(fā)業(yè)務不應以追求投入產(chǎn)出經(jīng)濟效益的最大化.公用技術專業(yè)化支持服務主要面對集團內(nèi)部市場,如果追求經(jīng)濟效益的最大化,增加的是集團內(nèi)部交易成本.所以對研究院利潤指標考核權重應該較低.其次,集團內(nèi)部企業(yè)管理方式和特點不同,子公司在母公司規(guī)定的指標體系框架(平衡記分卡)下,可以根據(jù)自身實際需要,結合內(nèi)部預算管理,風險管理和重點工作,對指標體系進行調(diào)整,或者增加修正指標,重新分配指標權重.例如新成立的兩家公司,一家虧損,另一家不虧損,單從利潤指標上看,不虧損的肯定得分要高過虧損的企業(yè).但是,不虧損的企業(yè)資產(chǎn)負債率很高,企業(yè)投人大量資金進行建設,成本進入在建工程,經(jīng)營風險遠高于虧損的企業(yè),在投產(chǎn)后幾年內(nèi)都面臨虧損.這時應該考慮到不同企業(yè)的經(jīng)營特點,增加現(xiàn)金流量方面的指標作為修正指標,從而最終保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付.(2)完善考核指標制定過程要強調(diào)自下而上與自上而下結合.一方面,成員公司直接分解集團的重點工作作為目標,對戰(zhàn)略的把握度提高,但忽略了企業(yè)的實際情況,操作性降低.另一方面,企業(yè)的財務指標,客戶,內(nèi)部過程主要由成員公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的要求提出,降低了目標的挑戰(zhàn)性.所以一定要二者結合,才能既把握住與集團戰(zhàn)略的銜接,充滿挑戰(zhàn)性,又考慮到企業(yè)的實際情況,指標通過一定努力可以實現(xiàn).研究與探索lSTUDYANDEXPLORE(二)加強行業(yè)對標,系統(tǒng)分析比較行業(yè)對標要系統(tǒng),科學,不能只對單個量化指標進行對比,而要系統(tǒng)地進行分析和比較.既要把握指標之間的內(nèi)部聯(lián)系,又要分析和掌握不同地區(qū)政府部門對同類企業(yè)的優(yōu)惠政策,特殊體制等情況,剔除一些不可比因素,客觀,公正地評價企業(yè)績效.例如研究院和國內(nèi)科研單位對標凈資產(chǎn)收益率,研究院組建過程中所形成的資產(chǎn)大部分為市場評估價.而國內(nèi)科技機構土地,房屋資產(chǎn)大量是國家投入,在核算資產(chǎn)時相對水平較低.因此在凈資產(chǎn)的計算時,存在著不可比因素,需要剔除.(三)加強跟蹤,實現(xiàn)預警以財務報表為切人點進行財務分析,再此基礎上充分調(diào)研,全面掌握企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀,提出有針對性的經(jīng)營改進措施.企業(yè)采取的經(jīng)營改進措施盡可能量化,從而便于跟蹤.跟蹤是經(jīng)營過程的事中控制,具有預警作用.考核的目的是為了解決問題,只有解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題,才能確?？冃е笜说膶崿F(xiàn).(四)加強能力建設,提高經(jīng)營業(yè)績能力建設包括企業(yè)和員工兩個層次的能力建設.能力建設與企業(yè)未來經(jīng)營息息相關,某項能力建設任務在能力建設周期結束后必須為企業(yè)帶來價值.例如一個市場化的企業(yè),能力建設與潛在的技術服務項目之間存在的某種關系,能力建設的投人在未來幾年內(nèi)通過哪些客戶的潛在服務項目可以收回,如何落實,都需要在能力建設指標中統(tǒng)一考慮設置.能力建設的目的是使企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力.能力建設帶來收入,增收使企業(yè)在資源配置上更為有利,從依靠集團進行能力建設到自主進行能力建設.企業(yè)發(fā)展階段,市場化程度不同,對能力建設采取的方式方法不同.能力建設要兼顧集團戰(zhàn)略和企業(yè)自身發(fā)展的需要,集團戰(zhàn)略應該是導向,但不能無視企業(yè)的實際情況.如果企業(yè)自身沒有足夠的資源進行能力建設,集團也沒有提供相應的支持,這樣的考核只是形式.(五)推進激勵機制,落實到員工通過”人人身上背指標,人人肩上擔任務”的方式,建立全員績效考核體系,能夠全面,客觀,公正,準確地考核員工履行職責,完成任務的情況,兌現(xiàn)員工獎勵和懲罰.(六)經(jīng)濟增加值的導向包括:(1)有利于控制企業(yè)增資.成長期的企業(yè)資本金投入的主要目的是用于基礎設施的建設和投資子公司.增資后平均所有者權益的增長高于凈利潤的增長,凈資產(chǎn)收益率下降,下降的周期可能超過投資的回收期.成熟期的企業(yè)進行增資,預計企業(yè)在當年和投資回收期的初期也應該存在凈資產(chǎn)收益率下降的趨勢.如果考核能將投資回收期和凈資產(chǎn)收益率同時進行考慮,應該可以更好地控制企業(yè)的增資.(2)有利于規(guī)范企業(yè)投資行為.目前子公司投資項目的可行性分析報告中會對投資回報率進行測算,測算值應該不低于資本成本率.但是,處在成長期的企業(yè),投資回報率的實際值是否能高于資本成本率還有待跟蹤.可以通過跟蹤實際項目對投資項目的輸入和輸出條件進行投資模型的分析和改進,進一步規(guī)范投資行為,確定該類項目最低和對高投資回報率,從而規(guī)范企業(yè)的投資行為.參考文獻:1朱揚清:業(yè)績考核導向觸碰集團企業(yè)管控的神經(jīng)最,化工管)2oo7年第12期.(編輯夏娜)財套通孔?綜合(中)2009年第7期