聯(lián)合利華公司市場(chǎng)營銷策略研究

聯(lián)合利華公司市場(chǎng)營銷策略研究專 業(yè)：市場(chǎng)營銷摘 要在日化用品行業(yè)中，聯(lián)合利華聯(lián)占據(jù)中國市場(chǎng)半壁江山。他是一個(gè)產(chǎn)品行銷專家。在中國市場(chǎng)上，聯(lián)合利華的產(chǎn)品非常之普遍。每一天人們都會(huì)接觸到他的產(chǎn)品。他已經(jīng)成長(zhǎng)為全世界最成功的日用消費(fèi)品的生產(chǎn)商之一。事實(shí)上，每天有1億5千萬的人選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。但是對(duì)于現(xiàn)在在市場(chǎng)上的日化生產(chǎn)商來說，不管是聯(lián)合利華還是其他的公司都有一定的競(jìng)爭(zhēng)。本論文在分析市場(chǎng)上日化業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，深入研究聯(lián)合利華公司的營銷管理現(xiàn)狀以及存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代營銷管理理論，對(duì)以前公司在營銷管理上的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，為公司以后發(fā)展?fàn)I銷管理中可能遇到的問題提供一種解決方案，并為決策者提供一個(gè)營銷管理方案，對(duì)公司今后的發(fā)展和中國日化用品行業(yè)營銷管理都具有較深遠(yuǎn)的意義。本論文第一部分，概述了課題的研究背景，并對(duì)本論文的研究方法和研究思路進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，總結(jié)了國內(nèi)外對(duì)營銷管理問題的研究現(xiàn)狀，幫助讀者理解本課題的研究意義；第二部分分別從不同角度分析了聯(lián)合利華公司營銷外部宏觀環(huán)境，及聯(lián)合利華公司本身營銷管理中存在的問題，從宏微觀兩個(gè)角度反映了國內(nèi)現(xiàn)在營銷管理的政治、法律環(huán)境，以及企業(yè)在實(shí)施營銷管理方案的時(shí)候顯露出來的問題；第三部分提出作者本人對(duì)公司營銷管理中出現(xiàn)的問題的解決方案，分別解決公司營銷管理中在外部環(huán)境和內(nèi)部管理中的缺陷，增強(qiáng)公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)公司營銷管理制度建設(shè)，對(duì)公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義；第四部分得出結(jié)論，把論文的主要成果提煉出來，對(duì)于整個(gè)論文內(nèi)容作出總結(jié)。關(guān)鍵詞：聯(lián)合利華；日化業(yè)；營銷管理；SWOT 目 錄摘 要IV引 言1研究背景1主要內(nèi)容與研究方法1作用與意義2第1章 聯(lián)合利華公司營銷環(huán)境分析31.1公司的市場(chǎng)營銷環(huán)境分析31.1.1國家宏觀政策分析31.1.2日用品行業(yè)發(fā)展前景分析41.1.3公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析41.2 SWOT分析71.2.1優(yōu)勢(shì)（Strengths）71.2.2劣勢(shì)（Weaknesses）71.2.3機(jī)會(huì)（Opportunities）71.2.4威脅（Threats）8第2章 聯(lián)合利華公司營銷分析92.1公司簡(jiǎn)介92.2聯(lián)合利華的國際化歷程112.3聯(lián)合利華的品牌經(jīng)營112.3.1多品牌模式112.3.2品牌本土化模式122.3.3兼并收購品牌模式122.3.4集中品牌模式122.3.1品牌價(jià)值132.3.2品牌規(guī)模132.4公司的廣告宣傳分析132.4.1基本的廣告策略分析132.4.2公關(guān)宣傳及與新聞媒體聯(lián)系的分析14第3章 聯(lián)合利華的營銷策略153.1策略分析153.2全方位的本土化戰(zhàn)略163.2.1人力資源本土化163.2.2采購本土化163.2.3資本運(yùn)作本土化163.2.4形象本土化163.2.5研發(fā)本土化163.2.6品牌本土化173.3聯(lián)合利華的品牌策略173.3.1多品牌模式173.3.2品牌本土化模式173.3.3兼并收購品牌模式183.3.4集中品牌模式183.4國際定價(jià)策略183.4.1低價(jià)滲透策略183.4.2中間線路策略183.4.3高價(jià)漂取策略193.5營銷渠道策略193.5.1零售渠道193.5.2分銷渠道20第4章 結(jié)論21參 考 文 獻(xiàn)22致 謝24引 言研究背景隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，社會(huì)對(duì)日化用品的需求也在不斷的擴(kuò)大。由于中國在不斷地進(jìn)步從而吸引了個(gè)大公司在這個(gè)沃土上建立公司，近年來，我國日化用品市場(chǎng)的壟斷的堅(jiān)冰逐步開始融化，開始形成多家公司公平競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)。從1986年聯(lián)合利華重返中國始終把成為中國化得跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進(jìn)展，且到2001年聯(lián)合利華在中國的投資共計(jì)約10億美元，引進(jìn)了100多項(xiàng)先進(jìn)專利技術(shù)，生產(chǎn)20多種品牌產(chǎn)品涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面。主要業(yè)務(wù)有：家庭及個(gè)人護(hù)理用品，品牌有中華、夏士蓮、力士、凡士林、奧妙和金紡；食品，品牌有家樂和立頓；冰淇淋，和路雪（中國）有限公司生產(chǎn)可愛多、可麗波等和路雪冰淇淋。經(jīng)過多年的大力培植這些品牌都已家喻戶曉成為中國消費(fèi)者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。在多年的堅(jiān)持下，聯(lián)合利華已在中國市場(chǎng)落地生根，并且迅速發(fā)展著。至此，中國市場(chǎng)的竟?fàn)幐窬忠呀?jīng)形成，聯(lián)合利華相信要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了走本地化得道路以加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力外，還必須保持公司與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的交流，關(guān)心當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的發(fā)展。主要內(nèi)容與研究方法本研究主要是以課題實(shí)習(xí)調(diào)研，借鑒本學(xué)科研究成果和理論結(jié)合實(shí)際分析為主，結(jié)合公司的特點(diǎn)和當(dāng)前我國發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，建構(gòu)企業(yè)營銷管理方法選擇的理論體系。主要工作就是分析研究公司發(fā)展中的營銷管理問題，并進(jìn)行研究提出解決方案。首先從已有的相關(guān)課題研究資料中引用和借鑒研究成果，大致構(gòu)建出營銷管理方法選擇的理論指導(dǎo)框架和建議。然后以公司發(fā)展中營銷管理問題為依托，依照自己提供的營銷管理理論框架去指導(dǎo)企業(yè)營銷管理活動(dòng)實(shí)踐。最后是反思公司發(fā)展中的營銷管理，提出合理的解決建議。采用文獻(xiàn)借鑒法，案例研究方法，調(diào)研法和理論分析方法為主，在研究的前期工作階段，主要使用文獻(xiàn)資料分析的手段，引用和借鑒，撰寫出課題研究綜述。在營銷管理理論實(shí)際運(yùn)用的研究階段主要使用調(diào)研法和案例研究方法，調(diào)研和案例研究對(duì)象是聯(lián)合利華公司。在理論體系的實(shí)踐階段采用的是理論分析研究法，針對(duì)公司營銷管理中的具體問題進(jìn)行分析研究，力求解決部分問題。作用與意義本課題通過公司營銷管理問題的研究，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下我國日常用品企業(yè)的營銷管理進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究，為加快現(xiàn)代企業(yè)制度在日常用品行業(yè)中的確立，促進(jìn)企業(yè)正確樹立市場(chǎng)營銷意識(shí)，強(qiáng)化市場(chǎng)營銷管理，提高企業(yè)營銷管理創(chuàng)新能力，確保企業(yè)的健康、快速、持續(xù)地發(fā)展，都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和歷史意義。第1章 聯(lián)合利華公司營銷環(huán)境分析1.1公司的市場(chǎng)營銷環(huán)境分析1.1.1國家宏觀政策分析2008年以來，中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和重大考驗(yàn)。盡管國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了重大變化，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的不利影響，但是總的來看，國際經(jīng)濟(jì)不利因素和嚴(yán)重自然災(zāi)害沒有改變我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本面，過敏經(jīng)濟(jì)繼續(xù)朝著宏觀調(diào)控預(yù)期方向發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)保持了增長(zhǎng)速度較快、價(jià)格漲幅趨緩、結(jié)構(gòu)有所改善的較好態(tài)勢(shì)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的瞬息萬變，難以琢磨。席卷全球的金融危機(jī)繼續(xù)蔓延，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在何時(shí)以何種形式結(jié)束，目前依然未知，給中國日用品行業(yè)的發(fā)展帶來了不確定性，因此中國經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。目前正值中國日化用品行業(yè)大變革、大發(fā)展的時(shí)代，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下認(rèn)識(shí)局勢(shì)掌控方向，對(duì)日化用品行業(yè)所受到的影響和未來的發(fā)展態(tài)勢(shì)予以詳實(shí)的剖析，無論是對(duì)于中國日化用品行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還是對(duì)日化用品行業(yè)在具體工作中的突破都具有積極的指導(dǎo)作用。2009年，我國出臺(tái)六項(xiàng)搞活流通擴(kuò)大消費(fèi)措施，鼓勵(lì)支持流通企業(yè)做大做強(qiáng)，打造中國的“沃爾瑪”。目前我國流通領(lǐng)域基本都是中小企業(yè)，經(jīng)營集中度比較低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)流通環(huán)節(jié)也比較多，導(dǎo)致商品流通成本較高，成為進(jìn)一步擴(kuò)大居民消費(fèi)的障礙。因此，國家將在政策上鼓勵(lì)并支持一些具有發(fā)展?jié)摿Φ牧魍ㄆ髽I(yè)做大做強(qiáng)，以降低流通成本，進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)。促進(jìn)流通企業(yè)做大做強(qiáng)的措施，對(duì)于有實(shí)力的零售企業(yè)來說是一個(gè)利好。政府將提供一些條件，打造出中國的“沃爾瑪”，使企業(yè)自身的發(fā)展、市場(chǎng)控制力和覆蓋力都有所增強(qiáng)。對(duì)于中小企業(yè)，還將通過金融、保險(xiǎn)等服務(wù)，增強(qiáng)其抗風(fēng)性的能力。因此，優(yōu)秀的企業(yè)在政策的扶持之下，通過自身的努力，將會(huì)有更好的發(fā)展。從長(zhǎng)期來看，國家的宏觀政策能夠保障良好的市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)消費(fèi)的健康持續(xù)發(fā)展。1.1.2日用品行業(yè)發(fā)展前景分析普華永道全球零售及消費(fèi)品行業(yè)權(quán)威人士公布了2011年其對(duì)亞太地區(qū)14個(gè)國家和地區(qū)零售及消費(fèi)品行業(yè)的調(diào)查報(bào)告，并表示，中國已經(jīng)成為亞洲零售消費(fèi)業(yè)最具增長(zhǎng)潛力的國家。根據(jù)對(duì)100家商業(yè)企業(yè)的調(diào)查分析，半數(shù)以上企業(yè)銷售額同比有所增長(zhǎng)，其中大部分增幅在20%以內(nèi)。綜合來看，中國商業(yè)零售業(yè)呈如下發(fā)展趨勢(shì)：中國經(jīng)濟(jì)這幾年取得了輝煌的成就，令世人矚目，人民群眾提出追求高質(zhì)量生活的要求。在全國上下開始全面建設(shè)小康社會(huì)的新時(shí)期，日用品行業(yè)作為提高人們生活質(zhì)量最基礎(chǔ)的行業(yè)，將面臨著更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的市場(chǎng)空間；而且在我國，日用品行業(yè)普遍率極高，每一種產(chǎn)品都有自己的忠實(shí)用戶。也就是說中國是聯(lián)合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，聯(lián)合利華“本地化”的經(jīng)營哲學(xué)在中國的貫徹與否關(guān)系到聯(lián)合利華在中國，乃至全球的發(fā)展前景。其目的就是在公司本身中國化的基礎(chǔ)上，不斷提高中國消費(fèi)者的日常生活水平。它包括：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產(chǎn)品的研究發(fā)展中國化以及努力使公司成為現(xiàn)代中國社會(huì)的一員。除了引進(jìn)世界品牌，聯(lián)合利華還大力培植中國的本地品牌，鞏固并擴(kuò)大他們的市場(chǎng)份額，并已成功地使這些本地品牌在同國際品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持了在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位，為成為國際品牌奠定了基礎(chǔ)。1.1.3公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在中國，經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。每個(gè)公司都會(huì)有強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不管是公司的運(yùn)行模式還是銷售產(chǎn)品方式都會(huì)有一定的比較。（1）寶潔寶潔是在中國國內(nèi)最大的日用品公司，大中華區(qū)年銷售額超過二十億美元。伴隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，寶潔的中國員工得到了迅速的成長(zhǎng)。如今，在寶潔大中華區(qū)越來越多的中國籍員工擔(dān)任起重要的管理職位。二十年來，寶潔向中國的各項(xiàng)公益事業(yè)捐款的總額已超過五千四百萬元人民幣用于教育衛(wèi)生及救災(zāi)等各個(gè)方面。寶潔是全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作。在對(duì)于寶潔的市場(chǎng)分析研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)寶潔對(duì)于一些潛在消費(fèi)者會(huì)積極的去挖掘而寶潔也在很多時(shí)候抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行找尋，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，抓住潛在顧客。在中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時(shí)環(huán)境也在變化，污染問題越來越嚴(yán)重而寶潔抓住商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場(chǎng)，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時(shí)，首先將整個(gè)中國洗發(fā)水分為高、中、低三檔，同時(shí)又更細(xì)的劃分出市場(chǎng)。寶潔公司也在進(jìn)行品牌延伸策略，這便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，他沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而是根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分為幾大類，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場(chǎng)細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場(chǎng)上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”等9種品牌。要問世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。 （2）高露潔高露潔棕欖有限公司是全球領(lǐng)先的日用消費(fèi)品公司，擁有200多個(gè)國家的40,000多員工，在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)的消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、Ajax、Protex、Irish Spring、Fab、Mennen、Simply White和Hills Science Diet等，特別是在口腔護(hù)理、液體香皂和腋下護(hù)理領(lǐng)域，在全球具有明顯優(yōu)勢(shì)，在中國，經(jīng)過6000多名高露潔人十年的努力，高露潔的產(chǎn)品在中國的市場(chǎng)占有率已從1996年的6%提高到2002年的20%。在中國的目標(biāo)是占領(lǐng)40%的市場(chǎng)份額。到2004年，使我們?cè)谥袊母呗稘嵶貦旃境蔀槿虻谝淮笱栏嗌a(chǎn)商。我們目前正在為第一個(gè)20億元人民幣銷售額的目標(biāo)奮斗。現(xiàn)在我們?cè)诎ㄏ愀墼趦?nèi)的大中華區(qū)的銷售額已經(jīng)達(dá)到30億元人民幣。在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對(duì)手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對(duì)手；在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能夠始終保持40%絕對(duì)市場(chǎng)占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場(chǎng)份額；在全球快速消費(fèi)品市場(chǎng)，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場(chǎng)，以95億美元營業(yè)額讓對(duì)手敬畏；在面對(duì)中國市場(chǎng)巨大誘惑能夠獨(dú)善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅(jiān)定地鎖定中國口腔護(hù)理產(chǎn)品，將一個(gè)低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)策略模式。相對(duì)于有一些競(jìng)爭(zhēng)性品牌品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位有一點(diǎn)幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求對(duì)牙膏行業(yè)某一品類戰(zhàn)略占位，而是從一開始就站在行業(yè)高度對(duì)牙膏外延進(jìn)行了異乎尋常的戰(zhàn)略性定位。高露潔在中國大陸傳播絕對(duì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到膽寒。因?yàn)楦呗稘嵰坏┐_立了年度傳播計(jì)劃，其傳播滲透力非常驚人。我們以今年高露潔在中國大陸傳播可以見到其傳播策略在中國市場(chǎng)深刻影響。在高檔牙膏消費(fèi)有所下降的環(huán)境下，在沒有任何宣傳投入的情況下，“高露潔”全效系列以每年2%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。改良后的“高露潔”全效12牙膏，不僅具有12小時(shí)延續(xù)抗菌的作用，并且還具有12種預(yù)防和治療牙齒的功效。全效12牙膏是經(jīng)中國牙防組驗(yàn)診在市場(chǎng)中唯一一支功效最全的牙膏。下半年7月初至05年1月底全國有56家中央省四臺(tái)同時(shí)播放全效12廣告，投入1.2億，高露潔進(jìn)入中國以來，在同等時(shí)間內(nèi)廣告費(fèi)用投入史無前例的產(chǎn)品。高露潔全效12牙膏真正開始改變中國市場(chǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣。即使是寶潔佳潔士、聯(lián)合利華的中華牙膏也對(duì)高露潔舉動(dòng)感到震驚，牙膏行業(yè)高端之爭(zhēng)可謂劍拔弩張！1.2 SWOT分析1.2.1優(yōu)勢(shì)（Strengths）（1）豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)聯(lián)合利華是最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的日化行業(yè)之一，對(duì)中國市場(chǎng)有 著一定的了解。聯(lián)合利華擁有 1500 多個(gè)品牌，并且一些領(lǐng)先產(chǎn)品具有全球性和區(qū)域性，部 分產(chǎn)品由于其先進(jìn)的技術(shù)從而獲得一定的成本優(yōu)勢(shì)。（2）品牌知名度高世界上最大的日化企業(yè)之一，有著悠久的歷史和知名度。（3）良好的企業(yè)形象不斷致力于公益事業(yè)有良好的公眾形象（4）優(yōu)秀的人力資源聯(lián)合利華在上海設(shè)立了全球研發(fā)中心，能夠吸引、收納更多優(yōu)秀人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品。研發(fā)水平是聯(lián)合利華所擁有的最好的技術(shù)資源。1.2.2劣勢(shì)（Weaknesses）（1）管理模式松散聯(lián)合利華是一個(gè)緩慢移動(dòng)，不寬泛，并且固有的、保守的安格魯 德意志等級(jí)管理模式，而且，聯(lián)合利華在大部分的合資公司中沒有控股，因此在內(nèi)部管理 上存有一定問題，其合資企業(yè)數(shù)量已超過 14 家，常常陷入意見產(chǎn)生不一致的爭(zhēng)論之中。（2）經(jīng)營成本高內(nèi)部還存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)的經(jīng)營成本相對(duì)較高。聯(lián)合利華在單 個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣費(fèi)用竟然占到銷售額的 50%。（3）品牌認(rèn)知不清楚一系列不知名，低卷入的品牌導(dǎo)致品牌層次過多；具有國際水平 或者是被認(rèn)可的“權(quán)威”品牌極少，銷售業(yè)績(jī)比其它全球品牌要差。1.2.3機(jī)會(huì)（Opportunities）（1）漢高的退出曾與聯(lián)合利華、寶潔和花王齊名的四大國外洗滌公司之一的德國漢高 在 2008 年底全面退出中國洗滌市場(chǎng)。產(chǎn)品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污漬爆炸 鹽洗衣皂等多款產(chǎn)品與“天清”洗衣粉產(chǎn)品。 漢高的退出，無疑給予其他品牌占據(jù)洗滌市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。聯(lián)合利華需要把握機(jī)會(huì)，推 出新產(chǎn)品，借漢高的退出，把握先機(jī)，占據(jù)市場(chǎng)。 金融危機(jī)給了聯(lián)合利華一個(gè)創(chuàng)出更高業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì) 合利華發(fā)布的數(shù)據(jù)為例，司有近一半的銷售額來自于包括中國在內(nèi)的新興市場(chǎng)。聯(lián)合利華在華銷售近20個(gè)品牌的產(chǎn)品中國消費(fèi)者的消費(fèi)信心要比其他許多國家和地區(qū)高出很多。我們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期，消費(fèi)者傾向于選擇性價(jià)比高的產(chǎn)品而不是價(jià)錢低的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華則一直致力于通過創(chuàng)新給消費(fèi)者帶來性價(jià)比最高的消費(fèi)體驗(yàn)。 中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞注重產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)、人們更關(guān)注健康，因此中 草藥、天然產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。而聯(lián)合利華之前就開始致力于中草藥的研究，現(xiàn)在應(yīng)該不斷研 發(fā)相關(guān)的天然產(chǎn)品。1.2.4威脅（Threats） 政治因素國家出臺(tái)一系列政策以鼓勵(lì)幫助本土企業(yè)的發(fā)展相對(duì)來說本土企業(yè)的發(fā) 展對(duì)聯(lián)合利華構(gòu)成了威脅。 強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者 市場(chǎng)快速發(fā)展突出更多的有實(shí)力的公司與聯(lián)合利華競(jìng)爭(zhēng)。例如，寶潔公司、高露潔、立白等多家日化用品公司。本土企業(yè)的發(fā)展目前，在織物、家居護(hù)理產(chǎn)品中，本土企業(yè)已經(jīng)處于市場(chǎng)主導(dǎo)的地位，經(jīng)過一段時(shí)間的歷練，本土企業(yè)將不斷發(fā)展壯大對(duì)聯(lián)合利華構(gòu)成強(qiáng)有力的威脅。第2章 聯(lián)合利華公司營銷分析2.1公司簡(jiǎn)介早在二十世紀(jì)三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設(shè)的中國肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質(zhì)優(yōu)良成為中國市場(chǎng)的暢銷貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。限于當(dāng)時(shí)的生活水平，使用“力士”香皂被年輕人視作“開放”、“時(shí)尚”的象征。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。上海利華有限公司自1987年12月正式投產(chǎn)以來，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種年年增加，經(jīng)濟(jì)效益日益提高。產(chǎn)品品種從初期單一的力士香皂2種規(guī)格發(fā)展到1996年的四大類72種規(guī)格。地址為上海市楊樹浦路2310號(hào)。公司現(xiàn)已發(fā)展成為全國著名的日化產(chǎn)品企業(yè)，連續(xù)六年被評(píng)為外商投資先進(jìn)技術(shù)企業(yè)，并榮獲94年度全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)稱號(hào)。1995至1996年度被列入全國500家最大外商投資工業(yè)企業(yè)行列。 自一九八六年至一九九九年，聯(lián)合利華在中國已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進(jìn)一百多項(xiàng)先進(jìn)的專利技術(shù)。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個(gè)品牌分屬家庭及個(gè)人護(hù)理用品、冰淇淋、食品等三個(gè)系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標(biāo)簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設(shè)一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面。 目前，聯(lián)合利華在全球有400多個(gè)品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個(gè)美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國。“成為本地化的跨國公司”是聯(lián)合利華的全球經(jīng)營宗旨和長(zhǎng)期以來的傳統(tǒng)。這些年來，聯(lián)合利華不僅將眾多國際品牌帶進(jìn)中國市場(chǎng)；同時(shí)大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個(gè)食品類名牌“老蔡醬油”之后，1999年又有兩次引人注目的收購行動(dòng)：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場(chǎng)份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。聯(lián)合利華認(rèn)識(shí)到結(jié)合國際化的科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的“本地化”才會(huì)有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設(shè)于世界各地的第六個(gè)研究發(fā)展中心聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重于產(chǎn)品配方的研究，尤其注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中。2000年9月22日，由上海輕工控股（集團(tuán)）公司和國際著名的跨國公司共同投資重組的聯(lián)合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設(shè)輕工新高地的一次重大資產(chǎn)重組，被上海市政府領(lǐng)導(dǎo)贊譽(yù)為“上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)亮點(diǎn)，都市型工業(yè)的一支生力軍。”英荷聯(lián)合利華公司是上海輕工控股（集團(tuán)）公司的重要合作伙伴。近年來，雙方共同投資，先后組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司和上海伊利達(dá)有限公司4家合資企業(yè)。為了壯大經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方?jīng)Q定重組這4家合資企業(yè)，成立新的聯(lián)合利華股份有限公司，其年銷售額將超過40億元。19世紀(jì)90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯(lián)合利華的前身)的創(chuàng)始人，為他具有革命性的新產(chǎn)品Sunlight香皂制定了產(chǎn)品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務(wù)負(fù)擔(dān)，促進(jìn)健康，煥發(fā)個(gè)人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產(chǎn)品在維多利亞女王時(shí)期的英國普及了清潔與衛(wèi)生的觀念。這些概念在提出“企業(yè)使命”之前早就已經(jīng)提出了，雖然他們的語言，還有當(dāng)時(shí)認(rèn)為只有婦女做家務(wù)的觀念早已過時(shí)，但他們的理念仍是我們現(xiàn)今企業(yè)的核心。 聯(lián)合利華的歷史已經(jīng)橫跨了3個(gè)世紀(jì)，它的成功也歷經(jīng)了多個(gè)重大的歷史時(shí)期：經(jīng)濟(jì)繁榮期、蕭條期、世界大戰(zhàn)、人類生活方式的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的進(jìn)步。而聯(lián)合利華一直以來不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務(wù)上的時(shí)間；增加食品的營養(yǎng)；使品嘗食物成為享受；讓人們開始更多的關(guān)注起自身、家庭和衣物等。19世紀(jì)末期，聯(lián)合利華的前身企業(yè)為工人開設(shè)職業(yè)培訓(xùn)；為消費(fèi)者開發(fā)的新產(chǎn)品獲得社會(huì)廣泛好評(píng)；普及衛(wèi)生和個(gè)人的清潔護(hù)理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營養(yǎng)所有這些在今天看來都已不再是新鮮事物，但在當(dāng)時(shí)卻是領(lǐng)先一步。 今天，聯(lián)合利華仍堅(jiān)信成功意味著企業(yè)行為的高標(biāo)準(zhǔn)化，以企業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待我們的員工，消費(fèi)者，社會(huì)，乃至于我們所在的整個(gè)世界。這些年來，我們發(fā)起或參與了越來越多的項(xiàng)目，尋求可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原料；保護(hù)環(huán)境；支持當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)等等。2.2聯(lián)合利華的國際化歷程聯(lián)合利華是食品、家庭及個(gè)人護(hù)理用品最大生產(chǎn)商之一，活躍于全球 150多個(gè)國家。聯(lián)合利華的規(guī)模之大與產(chǎn)品范圍之廣使其成為世界上獨(dú)無二的跨國大公司，其國際化歷史與世界各地人們的日常生活息息相關(guān)，影響深遠(yuǎn)。它的國際化歷程可以分為四個(gè)階段：聯(lián)合利華創(chuàng)建于1929年，由英國的利華兄弟公司和荷蘭的Margarine unie公司合并組建而成，合并非常成功；20世紀(jì)40年代末到50年代初，聯(lián)合利華對(duì)新的日用消費(fèi)品市場(chǎng)的開發(fā)迅速擴(kuò)展，從而使貿(mào)易不斷擴(kuò)大。它開辟了非洲市場(chǎng)；20世紀(jì)60年代，聯(lián)合利華通過一系列的創(chuàng)建和收購，使企業(yè)呈現(xiàn)多樣化，公司推出的品牌有數(shù)千種之多，其中大多數(shù)只在一個(gè)國家銷售；20世紀(jì)80年代，聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)范圍跨度極大，涉及眾多行業(yè)。旗下一度擁有2 000多個(gè)品牌。2000年提出大改革，在全球范圍內(nèi)推行“品牌精簡(jiǎn)”活動(dòng)，決定將業(yè)務(wù)的重心重新拉回到具有廣大市場(chǎng)和遠(yuǎn)大發(fā)展前景的核心品牌上。2.3聯(lián)合利華的品牌經(jīng)營聯(lián)合利華的成功與它采用正確的品牌經(jīng)營模式也是分不開的，其主要有以下幾種模式：2.3.1多品牌模式聯(lián)合利華的多品牌模式主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：為了吸引中國消費(fèi)者，采用了力士、夏士蓮、奧妙等富有感染力的品牌。通過不同的利益訴求，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)公司覆蓋的擴(kuò)展。多品牌的實(shí)施主要是針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。比如，聯(lián)合利華的香皂原來有“夏士蓮”和“力士”兩個(gè)品牌，每一個(gè)品牌都有自己鮮明的定位和獨(dú)特的個(gè)性：“夏士蓮”定位于清新健康，大眾化較強(qiáng)；“力士”則定位于高貴典雅，適合高端消費(fèi)者。通過實(shí)施多品牌策略，聯(lián)合利華占領(lǐng)了全球的大部分市場(chǎng)、擴(kuò)大了市場(chǎng)的覆蓋面。通過不斷的細(xì)分，推進(jìn)了品牌的個(gè)性化和差異化，滿足了不同消費(fèi)群體的不同需求。多品牌策略有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。2.3.2品牌本土化模式國際品牌的本土化是兩種文化的融合，只有取得共同的價(jià)值觀品牌才能有效地與消費(fèi)者溝通，獲得信任，建立消費(fèi)者的品牌忠誠度。20世紀(jì)30年代，聯(lián)合利華在上海開設(shè)公司，生產(chǎn)的“力士”香皂成為市場(chǎng)的暢銷貨。1986年重返上海，合資企業(yè)上海利華繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂，由于引進(jìn)了當(dāng)時(shí)全新的配方和營銷理念，“力士”香皂迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為當(dāng)時(shí)的第一品牌。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功2.3.3兼并收購品牌模式從節(jié)約開發(fā)成本，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值的角度，聯(lián)合利華提出“創(chuàng)”不如“買”的品牌拓展理念，采用收購本地品牌并提升為國際品牌。在其旗下2 000多個(gè)品牌中，有很大一部分來自于收購和兼并。聯(lián)合利華這一品牌策略使其節(jié)省市場(chǎng)進(jìn)入成本，利用被購品牌的既有聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)資源，快速有效地開展業(yè)務(wù)，獲得豐厚回報(bào)，迅速樹立起公司品牌的聲譽(yù)和形象。2.3.4集中品牌模式一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，其在品牌拓展上投入巨大的財(cái)力和精力，而且還要遭遇原有市場(chǎng)各種力量的排斥。聯(lián)合利華發(fā)展近2000個(gè)品牌，但其75%的銷售來自2000個(gè)品牌中的400個(gè)，這400個(gè)品牌的年增長(zhǎng)率約為6.6%，如果集中精力發(fā)展這400個(gè)品牌，必然對(duì)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)有很大的益處。聯(lián)合利華實(shí)施全球瘦身戰(zhàn)略，它在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜增長(zhǎng)，2003年其凈利潤比2002年飆升了38%，達(dá)68億美元，提升了聯(lián)合利華的整體的品牌形象。2.4聯(lián)合利華品牌經(jīng)營的業(yè)績(jī)2.3.1品牌價(jià)值它在2007年度財(cái)富全球五百強(qiáng)企業(yè)排名中名列第120位。歐洲品牌協(xié)會(huì)2007年公布的“歐洲最有價(jià)值品牌排名榜”顯示，其品牌價(jià)值為251億歐元，位于第三。2.3.2品牌規(guī)模它擁有460億美元的年銷售額和68億美元的利潤，在150個(gè)國家推廣其品牌，擁有500家子公司，共12個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，在90個(gè)國家擁有生產(chǎn)基地。聯(lián)合利華位居世界三大食品和飲料公司之列；公司的冰激凌、冷凍食品、茶飲料、調(diào)味品、人造奶油和食用油生產(chǎn)位于世界第一。聯(lián)合利華的品牌是一個(gè)享有盛名的品牌，將是企業(yè)的一筆巨大的財(cái)富。2.4公司的廣告宣傳分析在當(dāng)今社會(huì)中，企業(yè)想要快速發(fā)展就要加強(qiáng)廣告宣傳。現(xiàn)在的廣告媒體繁多企業(yè)需要選擇一個(gè)對(duì)于自己來說越吸引消費(fèi)者的媒介來宣傳自己的產(chǎn)品才會(huì)挖掘出更多的潛在消費(fèi)者。為自己謀取利益，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。2.4.1基本的廣告策略分析企業(yè)對(duì)于自己的任何一個(gè)品牌的商品都要選擇出一個(gè)讓人眼前一亮的廣告。這樣才能體現(xiàn)出廣告的用處。在正確的時(shí)間選擇正確的媒介來傳播正確的產(chǎn)品信息我們才可以達(dá)到廣告的正確用意。而我們可以用到的廣告手段包括傳統(tǒng)媒體廣告、售點(diǎn)戶外廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告等。廣告宣傳向來在洗發(fā)水市場(chǎng)居于首要地位。據(jù)悉，對(duì)于剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至占到銷售額的50。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯(lián)合利華就投入了幾百萬元的電視廣告；為了宣傳聯(lián)合利華旗下的多芬系列產(chǎn)品與當(dāng)下較為受大眾喜愛的湖南衛(wèi)視合作成為湖南衛(wèi)視電視劇丑女無敵的冠名商品。而對(duì)已深入市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，聯(lián)合利華也會(huì)至少拿出 50的銷售額去鞏固更新其市場(chǎng)形象。以旁氏為首的幾大護(hù)膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯(lián)合利華的和路雪2001年在中國市場(chǎng)投入1億元用于品牌推廣與產(chǎn)品創(chuàng)新，并首次在央視投播 30秒廣告。通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時(shí)烘托聯(lián)合利華整體形象，使聯(lián)合利華成為在中國運(yùn)作最為成功的日用消費(fèi)品提供商。2.4.2公關(guān)宣傳及與新聞媒體聯(lián)系的分析公共關(guān)系也是生產(chǎn)力，而且還是一種成本較低回報(bào)很大的投資。與廣告和銷售促進(jìn)一樣，公共關(guān)系是另一個(gè)重要的營銷工具。洗護(hù)發(fā)市場(chǎng)公共關(guān)系無論對(duì)新產(chǎn)品還是對(duì)原有產(chǎn)品在建立其知曉度和品牌知識(shí)方面有著特殊效果。有些情況 已證明，由于廣告作用力的削弱，公共關(guān)系的成本效益高于廣告。洗發(fā)水作為化妝品市場(chǎng)中最大的一類產(chǎn)品，制約市場(chǎng)擴(kuò)展的最大瓶頸，已不再是產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透率，而在于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用頻率。聯(lián)合利華公司和全國婦聯(lián)聯(lián)合舉辦了"夏士蓮黑發(fā)迎奧運(yùn)"的活動(dòng)，編成創(chuàng)吉尼斯世界紀(jì)錄的夏士蓮黑發(fā)申奧結(jié)，在6月底捐贈(zèng)給北京奧申委。第3章 聯(lián)合利華的營銷策略通過以上對(duì)聯(lián)合利華營銷管理的分析，結(jié)合聯(lián)合利華營銷環(huán)境和營銷問題，對(duì)聯(lián)合利華擬采用如下對(duì)策。3.1策略分析 聯(lián)合利華能夠充分了解中國市場(chǎng)的特點(diǎn)，中國文化的特色，中國居民的消費(fèi)理念以及消費(fèi)需求，從而選擇中國的優(yōu)勢(shì)同類企業(yè)進(jìn)行合作，對(duì)自身品牌、國外的并購品牌，在中國研發(fā)的新品牌進(jìn)行有效的推廣，達(dá)到占領(lǐng)中國市場(chǎng)的目的。通過對(duì)分銷渠道的整合，不同的渠道分工，有效進(jìn)行信息的整合，從而直接取得管理人員所需要的商業(yè)信息，使整個(gè)商業(yè)運(yùn)作速度加快，從而推動(dòng)公司市場(chǎng)的發(fā)展和占有率的擴(kuò)充，達(dá)到雙贏局面。同時(shí)，注重產(chǎn)品的促銷是聯(lián)合利華在中國市場(chǎng)占據(jù)重要位置的基本原因之一。另外聯(lián)合利華的公共關(guān)系促銷也做得非常到位，通過充分準(zhǔn)備與中國政府進(jìn)行溝通交流，保證了公司在中國的本土化經(jīng)營管理的順利進(jìn)行，順利打開了中國市場(chǎng)。另外，聯(lián)合利華還主要致力于產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新，同時(shí)注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入產(chǎn)品中，提高產(chǎn)品附加值，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到占有大片市場(chǎng)的效果。但是，聯(lián)合利華長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)策略是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程， 然而面對(duì)本土企業(yè)在三級(jí)城市和農(nóng)村的擴(kuò)張，以及寶潔和其他日化巨頭在主競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，聯(lián)合利華必須 雙面出擊，一面方在短期擴(kuò)充農(nóng)村市場(chǎng)，另一方面要穩(wěn)固已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)，這必定會(huì)因 為高營銷成本，大量的時(shí)間精力耗費(fèi)而導(dǎo)致壓力過大，影響競(jìng)爭(zhēng)的穩(wěn)步發(fā)展。聯(lián)合利華的許多產(chǎn)品仍處于大眾型的不突出地位，自身的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特性并不 明顯，仍然容易被其他品牌的產(chǎn)品以價(jià)格優(yōu)勢(shì)或促銷優(yōu)勢(shì)替代。這主要還是因?yàn)槁?lián)合利 華本身對(duì)產(chǎn)品的定位力度還不強(qiáng)， 對(duì)自身品牌的優(yōu)勢(shì)發(fā)掘還不明顯，同時(shí)處于保守地位，不善于競(jìng)爭(zhēng)。3.2全方位的本土化戰(zhàn)略 3.2.1人力資源本土化 員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合利華堅(jiān)信啟用本土的經(jīng)理人員拉近了與消費(fèi)者的距離，公司在大幅裁減外員的同時(shí)，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭(zhēng)使中國經(jīng)理級(jí)員工占總管理人數(shù)的 95%。 3.2.2采購本土化 目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到90。含有天然材料的洗護(hù)用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。 3.2.3資本運(yùn)作本土化 自“中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達(dá)了希望在中國A 股上市的想。 3.2.4形象本土化 為了與中國消費(fèi)者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認(rèn)為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國市場(chǎng)和每個(gè)家庭的承諾幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。新標(biāo)識(shí)中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場(chǎng)，關(guān)愛中國家庭的初衷。 3.2.5研發(fā)本土化聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達(dá)150人，今后每年的運(yùn)行費(fèi)用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機(jī)會(huì)接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實(shí)施本土化戰(zhàn)略的一個(gè)重要標(biāo)志。3.2.6品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時(shí)，也不斷收購中國當(dāng)?shù)赜杏绊?、有潛力的本土品牌，并?duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。 3.3聯(lián)合利華的品牌策略品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合，借以辨認(rèn)某個(gè)銷售 者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇與消 費(fèi)者的消費(fèi)水平的提高，品牌觀念越來越深入消費(fèi)者的心目中。 3.3.1多品牌模式聯(lián)合利華的多品牌模式主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 首先，為了吸引中國消費(fèi)者，采用了力士、夏士蓮、奧妙等富有感染力的品牌。通過不同的利益訴求，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)公司覆蓋的擴(kuò)展。 其次，多品牌的實(shí)施主要是針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。比如，聯(lián)合利華的香皂原來有“夏 7 士蓮”和“力士”兩個(gè)品牌，每一個(gè)品牌都有自己鮮明的定位和獨(dú)特的個(gè)性： “夏士蓮” 定位于清新健康，大眾化較強(qiáng)；“力士”則定位于高貴典雅，適合高端消費(fèi)者。通過實(shí)施多品牌策略，聯(lián)合利華占領(lǐng)了全球的大部分市場(chǎng)、擴(kuò)大了市場(chǎng)的覆蓋面。 最后，通過不斷的細(xì)分，推進(jìn)了品牌的個(gè)性化和差異化，滿足了不同消費(fèi)群體的不同需求。多品牌策略有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。 3.3.2品牌本土化模式 國際品牌的本土化是兩種文化的融合，只有取得共同的價(jià)值觀品牌才能有效地與消費(fèi)者溝通，獲得信任，建立消費(fèi)者的品牌忠誠度。20世紀(jì)30年代，聯(lián)合利華在上海開設(shè)公司，生產(chǎn)的“力士”香皂成為市場(chǎng)的暢銷貨。1986年重返上海，合資企業(yè)上海利華 繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂，由于引進(jìn)了當(dāng)時(shí)全新的配方和營銷理念，“力士”香皂迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為當(dāng)時(shí)的第一品牌。這一品牌策略帶來的是超過 50 億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。 3.3.3兼并收購品牌模式 從節(jié)約開發(fā)成本，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值的角度，聯(lián)合利華提出 “創(chuàng)”不如“買”的品牌拓展理念，采用收購本地品牌并提升為國際品牌。在其旗下 2000 多個(gè)品牌中，有很大一部分來自于收購和兼并。聯(lián)合利華這一品牌策略使其節(jié)省市場(chǎng)進(jìn)入成本，利用被購品牌的既有聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)資源，快速有效地開展業(yè)務(wù)， 獲得豐厚回報(bào)，迅速樹立起公司品牌的聲譽(yù)。3.3.4集中品牌模式 一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，其在品牌拓展上投入巨大的財(cái)力和精力，而且還要遭遇原有市場(chǎng)各種力量的排斥。聯(lián)合利華發(fā)展近2000個(gè)品牌， 但其75%的銷售來自2000個(gè)品牌中的400個(gè)，這400個(gè)品牌的年增長(zhǎng)率約為6.6%，如果集中精力發(fā)展這400個(gè)品牌，必然對(duì)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)有很大的益處。聯(lián)合利華實(shí)施全球瘦身戰(zhàn)略，它在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜增長(zhǎng)，2003年其凈利潤比2002年飆升了38%，達(dá)68億美元，提升了聯(lián)合利華的整體的品牌形象。3.4國際定價(jià)策略3.4.1低價(jià)滲透策略 所謂低價(jià)滲透策略，即把商品價(jià)格定在相對(duì)較低的水平上，使新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)。 2003年，聯(lián)合利華推出200ml夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露，售價(jià)僅10元。 3.4.2中間線路策略 中間價(jià)格策略兼顧生產(chǎn)者和消費(fèi)者利益，聯(lián)合利華將這一策略用于商品價(jià)格本土化上，即定價(jià)要符合東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。在實(shí)行中間價(jià)位策略之前，公司會(huì)對(duì)消費(fèi)者心理價(jià)位進(jìn)行調(diào)研，確定消費(fèi)者能接受的價(jià)位。根據(jù)消費(fèi)者購買心理和行為習(xí)慣，運(yùn)用零數(shù)、尾數(shù)、整數(shù)、特價(jià)來吸引消費(fèi)者。 3.4.3高價(jià)漂取策略 高價(jià)漂取針對(duì)的是那些高收入人群，這一階層人員愿意支付更高價(jià)格來購買對(duì)其有很大現(xiàn)實(shí)價(jià)值的產(chǎn)品。他們往往對(duì)高質(zhì)量、高價(jià)格、高效能感興趣。聯(lián)合利華旗下的和路雪就是冰激凌市場(chǎng)高端的佼佼者。 3.5營銷渠道策略營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營 銷渠道覆蓋全國1800個(gè)縣的1500個(gè)，覆蓋鎮(zhèn)達(dá)全國總數(shù)的1/3，在其每一個(gè)區(qū)域單位中都有專門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對(duì)渠道的管理和激勵(lì)水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。這種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。下面以洗發(fā)水為例，說明聯(lián)合利華的洗發(fā)水主要銷售渠道（分銷渠道、零售渠道） ： 作為快速流通消費(fèi)品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進(jìn)行銷售，如商場(chǎng)、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40%，特大倉儲(chǔ)型超市所占比重超過20%，公費(fèi)發(fā)送、贈(zèng)送、派送產(chǎn)品占將近20%。其中，特大型倉儲(chǔ)型超市所占比重逐步增長(zhǎng)，百貨店所占比重逐漸下跌。對(duì)于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)等層層滲透到各級(jí)零售終端，再達(dá)到消費(fèi)者的手中。而自20世紀(jì)90年代中期以來，隨著中國商業(yè)流通格局的演變，洗發(fā)水的銷售渠道呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)： 3.5.1零售渠道經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化及零售商權(quán)力的擴(kuò)大，零售終端尤其是大型連鎖超市等越來越成為重要的銷售渠道。進(jìn)入90年代末期，我國各種零售業(yè)態(tài)層出不窮。大型百貨商店顯露出利潤率下降、虧損面增大的成熟期特點(diǎn)，而連鎖便民店、中小型超市由于順應(yīng)了居民結(jié)構(gòu)的變遷而蓬勃發(fā)展，大型倉儲(chǔ)式超市更以其低價(jià)位大批量的優(yōu)勢(shì)后來居上。在超市、便利店等新零售業(yè)態(tài)剛興起時(shí)，由于零售商實(shí)力較小，較多依持廠商，以犧牲部分終端權(quán)力為代價(jià)，換取廠商營銷上的支持。但隨著這些新興零售業(yè)態(tài)的不斷壯大，以及國外大型零售機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，終端權(quán)力增大，旁落已久的渠道控制權(quán)力復(fù)歸到零售商手中。以沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)、聯(lián)華、蘇果為代表的連鎖大型零售商不僅具有更好的管理與信息優(yōu)勢(shì)，而且對(duì)于品牌獲得市場(chǎng)份額上具有極為重要的作用。零售商不僅對(duì)廠商在終端的陳列與宣傳收取更高的費(fèi)用，更使一些新興的創(chuàng)新品牌更難進(jìn)場(chǎng)和在市場(chǎng)生存。 3.5.2分銷渠道 趨向扁平化，批發(fā)商逐漸萎縮。面對(duì)零售業(yè)態(tài)的革命，商業(yè)流通渠道也在重整。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)由于瓜分渠道利潤，容易引發(fā)嚴(yán)重的渠道沖突，已不利于市場(chǎng)信息的反饋與廠家控制，加上批發(fā)渠道的萎縮，促使企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化結(jié)構(gòu)。這些銷售渠道的變化使得零售業(yè)態(tài)，尤其是新興零售業(yè)態(tài)的重要性顯現(xiàn)出來。廣義上人們認(rèn)為通過產(chǎn)品（服務(wù)）與最終客戶（消費(fèi)者）實(shí)現(xiàn)銷售或直接溝通的地方，就是終端，由于零售環(huán)節(jié)是銷售渠道的末端，故也被稱為終端。終端逐步成為日用消費(fèi)品營銷中的戰(zhàn)略性營銷資源。第4章 結(jié)論在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，全球品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國公司整體戰(zhàn)略的主體，全球品牌能夠極大地加快跨國公司全球擴(kuò)張的速率，形成令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以短期模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并帶來極高的投資回報(bào)。聯(lián)合利華的做法對(duì)于他自己本身來說所能夠收獲的利益很多。通過本論文所對(duì)聯(lián)合利華公司的市場(chǎng)營銷策略的研究以及聯(lián)合利華公司對(duì)于銷售的策略方法，本論文基本達(dá)到了研究目的，得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：1.本論文對(duì)聯(lián)合利華公司的管理環(huán)境進(jìn)行深刻分析，如公司市場(chǎng)營銷環(huán)境分析，包括國家的宏觀政策、行業(yè)發(fā)展前景、公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后結(jié)合公司的外部機(jī)會(huì)和威脅，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)設(shè)計(jì)出適合聯(lián)合利華公司管理的方案。2.本論文之所以研究聯(lián)合利華公司市場(chǎng)營銷策略是因?yàn)槁?lián)合利華公司作為一個(gè)跨國公司在中國市場(chǎng)發(fā)展迅速。這是由于公司在中國有自己的營銷策略和自己的品牌經(jīng)營。3.本論文對(duì)于聯(lián)合利華公司市場(chǎng)營銷策略的研究顯示出公司在于本身發(fā)展的方式有以下幾個(gè)方面來看：從品牌戰(zhàn)略的選擇上來看，不同的企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)自身的資源優(yōu)勢(shì)，選擇適合自己的道路。選用多品牌戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)需具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)而言，做好一個(gè)品牌已經(jīng)相當(dāng)艱難，同時(shí)去做幾個(gè)品牌就更難取得成功。選擇單一品牌戰(zhàn)略可能更適合中國企業(yè)的實(shí)際情況。但是實(shí)行單一品牌戰(zhàn)略，一方面應(yīng)注意產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的連帶效應(yīng)，另一方面也應(yīng)注意同一品牌下不同產(chǎn)品之間差異性不能太大，否則也有可能引起消費(fèi)者心理不適，造成品牌稀釋。從價(jià)格策略制定來看，本土企業(yè)由于自身實(shí)力的局限性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，通常都會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的陷阱。很少會(huì)研究產(chǎn)品的特點(diǎn)來制定合適的價(jià)格策略。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍，其局限性并不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。從渠道策略來看，本土企業(yè)大多還是采取傳統(tǒng)的分銷商網(wǎng)絡(luò)的形式，而這種形式就目前來看，很難適應(yīng)現(xiàn)代化的營銷模式。參 考 文 獻(xiàn)1 2009-2012年中國日化用品行業(yè)應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化及發(fā)展策略咨詢報(bào)告2 日化用品報(bào)告-2009-2012年中國日化用品行業(yè)應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的措施3 魯桐.中國企業(yè)海外經(jīng)營對(duì)英國中資企業(yè)的實(shí)證研究J.世界經(jīng)濟(jì)，2002.、4 邱文華.中國企業(yè)經(jīng)營國際化策略探析J.河北學(xué)刊，2006.5 韓中和.品牌國際化戰(zhàn)略研究J.國際商務(wù)研究，2002.6 鄧瑩瑩.中國品牌企業(yè)國際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的研究D.沈陽：沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007. 3 PhilipKotler, Kevin LaneKeller.Marketing managementM.Pearson Education,2003.7 (美)科特勒，（美）凱勒著，梅清豪譯.營銷管理M.上海：上海人民出版社，2006-9.8 孫恒有.服務(wù)營銷實(shí)戰(zhàn)M.鄭州:鄭州大學(xué)出版社，2004-8.9 郭紀(jì)金.企業(yè)文化M.廣州:中山大學(xué)出版社，1995.10 黃沛,王鳳,周亮.營銷創(chuàng)新管理M.北京:清華大學(xué)出版社，2005-6.11湯姆奧森頓，劉曉虹,梁漫春譯.顧客份額營銷M.北京:北京人民大學(xué)出版社，2005-7.12加伊恩,戈登，唐勝軍譯.鎖定對(duì)手打擊對(duì)方M.北京:企業(yè)管理出版社，2004-9.13項(xiàng)潤，高援.全員營銷M.企業(yè)管理出版社，1998-10.14劉祖軻.系統(tǒng)營銷M.廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005-9.15陳信康.市場(chǎng)營銷學(xué)案例集M.上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003-8-1.16薩布哈什C杰恩市場(chǎng)營銷策劃與戰(zhàn)略M北京：中信出版社，2004-4.17鄧永成.中國營銷理論與實(shí)踐M北京:立信會(huì)計(jì)出版社,2004.18諾埃爾凱普21世紀(jì)的營銷管理M上海：上海人民出版社，2003-8.致 謝本學(xué)位論文是在我的指導(dǎo)老師老師的親切關(guān)懷與細(xì)心指導(dǎo)下完成的。從課題的選擇到論文的最終完成，劉老師始終都給予了細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。值得一提的是，劉老師對(duì)學(xué)生認(rèn)真負(fù)責(zé)，在他的身上，我們可以感受到一個(gè)學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)和務(wù)實(shí)，這些都讓我們獲益菲淺，并且將終生受用無窮。借此機(jī)會(huì)向劉老師表示最衷心的感謝！此外，本文最終得以順利完成，也是與其他老師的幫助分不開的，雖然他們沒有直接參與我的論文指導(dǎo)，但在論文的完成上也給我提供了不少的意見，提出了一系列可行性的建議，在此向他們表示深深的感謝！