美國CVS連鎖藥店管理以及經(jīng)營策略(DOC 13頁)

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美國CVS連鎖藥店管理以及經(jīng)營策略 本文就美國連鎖門店最多、創(chuàng)建43年的CVS連鎖藥店管理以及經(jīng)營策略做一個全面的刨析，供行業(yè)內(nèi)參考與討論。 美國是實行醫(yī)藥分家的國家，醫(yī)院只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫(yī)療保險業(yè)務，也是醫(yī)療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經(jīng)營OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因為絕大多數(shù)處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫(yī)藥的現(xiàn)狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規(guī)范藥品行業(yè)的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。 　　美國連鎖藥店的發(fā)展得益于國家宏觀政策的導向，發(fā)展至今，已經(jīng)出現(xiàn)各大規(guī)模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業(yè)排名第一；截止2005年，創(chuàng)始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發(fā)展與現(xiàn)狀值得中國醫(yī)藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創(chuàng)建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業(yè)內(nèi)參考與討論。 　　位于美國東北部新罕布什爾州一個小城市的CVS藥店： 　　一、 CVS的理念 　　CVS的第一經(jīng)營目標就是以杰出的服務、客戶價值、最方便的購物體驗滿足每一位消費者的健康保健需求。 　　CVS為了這一終極承諾已經(jīng)奮斗了43年。目前，CVS已經(jīng)擁有分布廣泛、遍及美國40多個州的約6000家藥店，13個分配中心，以及地區(qū)分公司和藥店客服中心。CVS將一如既往的提供傳統(tǒng)品牌服務給社會每一個團體的每一個消費者以及整個國家的每一個社區(qū)。 　　CVS盡力滿足每一位客戶的核心成就是：CVS的使命、愿景、價值： 　　CVS的使命：CVS將是成為最方便客戶的零售藥房； 　　CVS的愿景：CVS幫助人們更長壽、更健康、更愉悅的生活； 　　CVS的價值：尊重每一位民眾、每一個家庭、每一個團體，不斷的創(chuàng)新，完美地執(zhí)行每個一承諾，充滿激情地完成每一個客戶服務工作。 　　CVS希望每一個客戶光顧CVS藥店時能夠時刻感覺到CVS的種種理念切切實實的融入到每一個工作環(huán)節(jié)以及每一個角落。從每一張?zhí)幏?、到客戶所購買的產(chǎn)品、到客戶所接受的服務，客戶都能夠感覺到來自CVS連鎖藥店意想不到的呵護。 　　二、 CVS的歷史 　　1929年華爾街股市的崩盤預示著二十世紀三十年代大蕭條時期的到來，然而美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)不規(guī)范發(fā)展，藥品廣告漫天飛，一個產(chǎn)品可以高于成本價的2000倍銷售，整個醫(yī)藥行業(yè)呈現(xiàn)極其混亂。1933年美國大約有1300萬人失業(yè)，而醫(yī)藥以暴利的特點使得人們趨之若騖，同時也揭起了醫(yī)藥零售業(yè)態(tài)的發(fā)展浪潮。正是在1933年，美國全國零售連鎖藥店協(xié)會（NACDS）由當時六大主流連鎖店在紐約組織成立。而此時距離CVS的創(chuàng)建剛好是30年的時間。在這長達30年的美國醫(yī)藥發(fā)展過程中，處方藥的研發(fā)與生產(chǎn)、藥品零售行業(yè)得到了規(guī)范，但連鎖業(yè)態(tài)也呈現(xiàn)激烈的競爭。 　　1963年：CVS的第一個便利店開業(yè)了，一個偉大的連鎖藥店集團在三個偉大的歷史人物斯坦利和西德尼兩兄弟和他們的拍檔拉爾夫的合作下開始了宏偉霸業(yè)。開業(yè)伊始便利店坐落于美國馬薩諸塞州洛厄爾市，主要從事健康和美容護理產(chǎn)品。 　　然而此時美國最大的連鎖藥店Walgreen的門店已經(jīng)突破500家，處方單累計突破1億張，當年的處方單已經(jīng)接近800萬張了。 　　1964年：CVS連鎖門店達到17家。CVS的標識達發(fā)生變化，在“客戶價值店”的字體旁邊出現(xiàn)了一個盾型的CVS標識，新標識也第一次出現(xiàn)在店牌上。 　　1967年：這一年CVS真正開始轉(zhuǎn)型并涉足藥店領域。 　　1969年：CVS意外的出售給梅爾維爾公司。 　　1970年：CVS在美國新英格蘭州和東北區(qū)域開店數(shù)量達到100家。 　　1972年：CVS在該年規(guī)模擴大兩倍，收購了84家克林頓藥品折扣店，使得CVS藥店成功的進入美國中西部地區(qū)：密歇根州和印第安納州。 　　1974年：CVS藥店年銷售額首次達到1億美金。 　　此時美國最大的藥店Walgreen的年銷售額已經(jīng)達到10億美金。 　　1977年：CVS收購了有36家門店的新澤西州兄弟連鎖藥店，CVS的勢力終于又擴充了一個州：新澤西州。 　　1978年：CVS在不斷的尋找突破和差異化，該年CVS首次創(chuàng)建了店中店的經(jīng)營模式，即在大型購物中心開小型的健康和美容護理用品店。 　　1980年：CVS已經(jīng)作為大型連鎖藥店躋身全美第十五大連鎖藥店，門店數(shù)量達到408家，年銷售額4.14億美金。 　　1981年：CVS在羅得島州溫莎基市設立了藥店客服中心。 　　1985年：CVS的年銷售額終于突破10億美金。 　　此時Walgreen的門店數(shù)量已經(jīng)超過1000家。 　　1986年：斯坦利?格爾斯坦任命為CVS連鎖藥店的CEO。 　　1988年：CVS以750家總門店數(shù)量和年銷售額16億美金慶祝它的25歲生日。 　　1990年：20世紀90年代是CVS的高速發(fā)展的時代。1990年CVS戰(zhàn)略性地收購擁有500家門店的人民藥店，CVS一舉攻下中大西洋新市場，包括：華盛頓州、賓夕法尼亞州、馬里蘭州、維吉尼亞州。CVS正式成為全國性的連鎖藥店。 　　1994年：1月份湯姆?瑞恩被任命為CVS新一任的CEO。瑞恩1975年畢業(yè)于美國羅得島州立大學藥學院，瑞恩從1978年起就作為藥劑師為CVS藥店工作，這是CVS史上第三任CEO，也是CVS史上最重要、最成功的一次人事變動。瑞恩對連鎖藥店的規(guī)劃與發(fā)展有著常人不可想象的眼光和能力。讓我們看看瑞恩在當年的成績吧： 　　CVS在1994年全年銷售額43億美金，較上年提升10%，運營收益提升16%。 　　瑞恩的所有經(jīng)營策略都體現(xiàn)在深度客戶服務上面。瑞恩將CVS的品牌傳播語“您身邊的社區(qū)藥店”改為“就是您尋找的藥店”。通過品類管理和客戶購買行為管理，瑞恩注意到25歲到45歲的家庭婦女是主要的客戶群之一，于是美容護理產(chǎn)品成為瑞恩重點突破和完善的一項業(yè)務；影像服務是人們迫切需求的服務，瑞恩在800多家藥店同時加強該服務。 　　瑞恩非常注重藥店的經(jīng)營質(zhì)量，當年就新開43家門店、收購20家門店、重組185家地理位置不妥的藥店。 　　瑞恩加強了處方藥服務系統(tǒng)，通過處方藥2000系統(tǒng)，將所有的門店的數(shù)據(jù)整合，每一個藥劑師都能夠方便的從任何一家門店查看客戶的處方及其信息。 　　瑞恩憑借著瑞恩上任后開辦了藥品健康護理公司，這個公司是一個藥房利益管理公司，它為投資者和保險公司提供廣泛的藥房利益管理服務。 　　此時Walgreen的門店總數(shù)已經(jīng)達到2000家。 　　1996年：隨著梅爾維爾公司重組，CVS連鎖藥店成為一家獨立的公司進入美國紐約證券所進行交易。 　　1997年：CVS完成了美國藥品零售業(yè)史上最大的一次收購行動，當時的CVS只有1400家門店，但卻出人意外的將擁有2500家門店的Revco連鎖藥店被CVS收入門下。這次戰(zhàn)略性的大收購使得CVS成為美國中西部、東南部以及其它部分地區(qū)最重要的藥店。CVS連鎖藥店Procare作為特殊的藥店分支機構(gòu)在CVS系統(tǒng)中成立。 　　1998年：CVS連鎖藥店收購了密歇根州Arbo藥店的200家門店，成為門店突破4000家的特大型連鎖藥店。 　　然而CVS在當年的處方藥經(jīng)營策略上出現(xiàn)一定的偏差。《華盛頓郵報》報道CVS和藥品營銷公司Elensys秘密合作，CVS將藥店相關的處方藥行銷客戶信息透露給Elensys，由Elensys公司將相關產(chǎn)品的資料郵寄至目標客戶，誘導客戶重新處方相關藥品或者誘導客戶購買他們感興趣的產(chǎn)品，此舉招到了CVS大量客戶的投訴和不滿，盡管CVS一再宣稱這是患者用藥教育和指導的行為，與藥品銷售無關，經(jīng)過這一不小的挫折，此后CVS再也沒有和醫(yī)藥銷售公司合作誘導消費者購買藥品。 　　1999年：湯姆?瑞恩被任命為CVS連鎖藥店的董事長，CVS宣布要大舉進軍佛羅里達州，坦帕市場將成為進軍路上的第一個橋頭堡；同年CVS連鎖藥店開辦CVS.com網(wǎng)站，成為美國第一家網(wǎng)上藥店。 　　2000年：CVS連鎖藥店進入芝加哥市場，并且繼續(xù)在佛羅里達州攻城拔寨，相繼開發(fā)了Fort Lauderdale和奧蘭多市；CVS收購了Stadtlander藥店，此舉使得CVS藥店Procare成為美國同期最大的專業(yè)藥店。 　　此時Walgreen的門店總數(shù)已經(jīng)達到3000家。 　　2001年：CVS連鎖藥店引入額外健康護理卡，成為第一個開展客戶忠誠計劃的國家級零售藥店；同年，CVS連鎖藥店的年銷售額達220億美金；CVS憑借著強大的實力繼續(xù)以高速發(fā)展的勢頭搶占佛羅里達州的中部和南部地區(qū)。 　　2002年：CVS連鎖藥店繼續(xù)擴張，宣稱要進入德克薩斯州市場，并以高端人群為目標市場，如達拉斯和休斯頓。同時CVS連鎖藥店宣傳要進入菲尼克斯和拉斯維加斯市。 　　2003年：CVS連鎖藥店迎來了40周年的慶典；CVS宣布進入明尼阿波利斯州市場，CVS的健康護理卡會員達到4千4百萬。 　　此時的Walgreen門店總數(shù)終于到達CVS1998年的規(guī)模4000家。 　　2004年：2004年8月1日，美國連鎖藥店巨頭CVS斥資21.5億美金收購Eckerd位于美國佛羅里達州和德克薩斯州的1260家門店、郵購業(yè)務和三個配送中心，門店數(shù)量超過5000家，繼續(xù)領先于其最大競爭對手WALGREENS的4595家，CVS對Eckerd進行了全面的調(diào)整、改造、升級，由此使之成了公司戰(zhàn)略棋盤中相當重要的一枚棋子，CVS一舉進入由Longs Drugs， Rite Aid， and Walgreen控制的加州市場。 　　2005年：CVS連鎖藥店以遍布37個州和華盛頓市的5400家門店規(guī)模成為美國最大的連鎖藥店。 　　2006年：CVS宣布將收購來自Albertsons的700家Sav-on和Osco藥店；超過一半的藥店分布在關鍵的南加州市場。 　　目前美國CVS連鎖藥店門店數(shù)量最新分布表： 　三、CVS概況 　　CVS公司在2005年作為全美門店最多的連鎖藥店全年凈銷售額達370億美金。截止2005年12月31日CVS在37個州和哥倫比亞地區(qū)共開了5471家專業(yè)零售藥店，遠高于美國其它零售連鎖藥店。CVS進入美國100個較大的醫(yī)藥市場中的71個，并在其中50個市場中的市場份額位居第一位或第二位。另外，在CVS所涉足的70%左右的市場中，CVS的市場份額均占據(jù)第一或第二位。在2005年度CVS共處理了4億3千3百萬張?zhí)幏剑喈斢诿绹闶鬯幍晔袌龅?4%。CVS的主營業(yè)務主要涉及兩大類：零售藥店和藥店利益管理業(yè)務。 　　零售藥店業(yè)務：截止2005年12月31日，零售藥店業(yè)務包括5420家零售藥店，其中5367家藥店，另外還有CVS的網(wǎng)上藥房。零售藥店要么是以CVS命名，要么是以CVS藥店命名，它們遍布在34個州和哥倫比亞地區(qū)。零售藥店不僅銷售處方藥，同時還有分類廣泛的商品，包括OTC藥品、美容護理產(chǎn)品、膠卷與影像服務、季節(jié)性商品、賀卡、方便類食物等?，F(xiàn)有的藥店單店面積通常在740-1200平方米，當然最新的一些藥店面積通常在900-1200平方米，當日還有特殊的流動性車體藥房。 　　藥品利益管理業(yè)務PMB：PMB業(yè)務為各種團體提供廣泛的處方利益管理服務，這些服務包括郵購藥店、專業(yè)藥店、規(guī)劃設計和組織、公式管理和按需處理。所有PMB的業(yè)務是在藥品護理管理服務公司（全美排名第四）下完成。CVS的專業(yè)藥店主要為滿足個人需要復雜或昂貴藥品治療而提供的服務，通常這些患者患有嚴重的疾病時才需要這項服務，包括器官移植、艾滋病、遺傳疾病如一些特殊癌癥等。截止2005年12月31日，CVS經(jīng)營了51家專業(yè)藥店，它們分布在21個州和哥倫比亞地區(qū)，另外4個郵購處理中心。專業(yè)藥店通常比較小，門店面積約180平方米，主要銷售處方藥和有限的大眾化商品如其它二線藥物和維生素等。 　　四、CVS的經(jīng)營特點 　　1、經(jīng)營策略 　　CVS的使命就是成為讓客戶最便利的藥店，這可以為時間緊張的客戶提供最方便最快捷的服務。因此，CVS的經(jīng)營策略就是提供一系列的廣泛的高品質(zhì)產(chǎn)品，在產(chǎn)品零售市場以具有競爭性的價格優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造價值，同時注重優(yōu)質(zhì)的服務、不斷的創(chuàng)新及處處為客戶創(chuàng)造便利的購物條件。比如，CVS將影像服務引入藥店，并將相片沖洗柜臺放在收銀臺的旁邊，距離很近，顧客在排隊付款的時候可以順便沖洗照片，而且在人流高峰的時候也能提高服務效率；另外CVS在藥店的布置上也體現(xiàn)客戶便利的元素，貨架的高度以及通道之間的寬度都別具人性，根據(jù)美國女性的身高約為5.3英尺的特點，貨架的高度不超過5英尺；此外，店面從入口到藥店之間有一條主通道，這樣能夠為客戶直接通過前店到藥店內(nèi)購買所需藥品。 　　此外CVS的經(jīng)營策略非常重視現(xiàn)代科技成果的運用，此舉使得CVS能夠持續(xù)不斷的提供不斷創(chuàng)新的服務、提供個性化的產(chǎn)品。CVS為了能夠在行業(yè)內(nèi)保持市場份額第一付出了相當?shù)呐Γㄟ^新穎的市場營銷手段、為客戶的需求以及為客戶提供更多的選擇不斷調(diào)轉(zhuǎn)商品結(jié)構(gòu)，這些體現(xiàn)了真正以客戶為中心的經(jīng)營策略。比如通過客戶信息數(shù)據(jù)研究，發(fā)現(xiàn)有較多家庭主婦購買藥品，于是CVS立即加大美容護理產(chǎn)品的品類，并從歐洲等國家引進全球性品牌美容護理產(chǎn)品，此舉大大提高CVS的客戶忠誠度以及CVS的整體銷售。目前全美的健康和美容護理產(chǎn)品超過350億美金，而CVS每年也有約30億美金的銷售，成為CVS的重要產(chǎn)品品類之一。 　　CVS的成功得益于藥店數(shù)量規(guī)模的擴張和藥店質(zhì)量的不斷提高和完善。CVS的藥店發(fā)展策略主要有三個方面：一是進入全新市場開店，二是在現(xiàn)有市場加大開店數(shù)量，三是優(yōu)化組合現(xiàn)有藥店布局，讓藥店的地理位置更加合理和有利于客戶購買藥品或其它商品。2005年CVS一共新開166家門店，重新調(diào)整了131家門店，關閉了70家營運不利的門店。而在最近的5年內(nèi)CVS共新開和重新調(diào)整了1300多家門店，收購了1268家門店。預計2006年將新開或重新調(diào)整250-750家門店。CVS的藥店戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是全美最為完善和科學的系統(tǒng)，這為CVS占據(jù)美國門店規(guī)模和質(zhì)量全優(yōu)的領導地位提供了最牢固的保障。 　　2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 　　一家典型的CVS藥店同時銷售處方藥、琳瑯滿目的高品質(zhì)的產(chǎn)品、家喻戶曉的品牌產(chǎn)品以及個性化商品。前店品類包括OTC藥品、美容護理產(chǎn)品、影像服務、季節(jié)性商品、賀卡和方便性食物。CVS的商品來自各大制造企業(yè)或者經(jīng)銷商，CVS非常重視與供應商的平衡之術，任何產(chǎn)品如果貨源發(fā)生問題隨時可以相同或同類產(chǎn)品補充，因此CVS絕對不會因為某個供應商的問題而導致業(yè)務受損。 　　讓我們看看CVS藥店2003年到2005年的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)：處方藥是CVS藥店的核心業(yè)務，三年來幾乎都占據(jù)了CVS藥店每年總銷售額的70%！而OTC及個人健康產(chǎn)品只有10%的份額。以2005年為例，處方藥的總銷售額約259億美金，OTC類健康產(chǎn)品的總銷售額約37億美金，美容護理產(chǎn)品的總銷售額約18.5億美金，大眾化日常用品及服務約55.5億美金；如果按2005年5471家藥店計算單店年平均銷售額為676萬美金，單店月均銷售額為56萬美金，單店日均銷售額為1.86萬美金（相當于15萬人民幣）。據(jù)介紹，我國成大方圓最好的單店沈陽中心店的日銷售額也就10萬人民幣。 　 　 　　3、藥店 　　藥店的銷售每年呈增長態(tài)勢，并且藥店的增長快于前店的銷售增長。藥店的銷售在2003年占CVS公司的總銷售額的68.8%，而2004年和2005年分別為70%和70.2%。因此，藥店業(yè)務是CVS公司堅定不移的核心發(fā)展戰(zhàn)略，CVS的經(jīng)營策略在確保相當基數(shù)客戶群忠誠度的同時不斷擴充新客戶群。此外，國家國情也確保了處方藥的市場容量還在持續(xù)不斷的擴大。美國正在向老年化國家發(fā)展，比例不斷增長的老年人群需要大量的處方藥品，應用藥品已經(jīng)成為疾病控制的首選方案。 　　4、前店 　　前店銷售額的增長得益于經(jīng)營策略的正確與調(diào)整，CVS始終創(chuàng)造市場上最新的和獨特的產(chǎn)品或服務。如CVS是美國歷史上最早一家將數(shù)碼相片沖印服務引入連鎖零售藥店的，通過將數(shù)碼相片上傳至CVS的網(wǎng)站第二天即可在藥店拿到?jīng)_印的照片，另外客戶還可以在藥店購買一次性數(shù)碼照相機。ExtraCare會員卡服務工程是CVS經(jīng)營策略中的重要組成部分，通過這個系統(tǒng)為CVS不斷更新和擴大忠誠客戶數(shù)據(jù)庫，這個項目已經(jīng)成為美國最大的最成功的零售客戶忠誠培育系統(tǒng)。通過會員數(shù)據(jù)庫，CVS為客戶提供優(yōu)惠的商品價格、個性化的商品優(yōu)惠券、額外的返利及其它利益。此外CVS前店經(jīng)營策略的另一理念是提供獨一無二的商品，這就包括品類廣泛、高品質(zhì)的CVS自由品牌商品，目前CVS經(jīng)營著1900個自由品牌。 　　五、CVS公司近年的財務分析 　　1、總銷售額 　　CVS公司的總銷售額從2001年到2005年保持了較高的增長率：2002年較2001年增長8.7%，2003年較2002年增長10%，2004年較2003年增長15%，2005年較2004年增長21%，達到370億美金。 　　2、毛利率 　　CVS公司2001年到2005年的毛利率分別為：25.6%、25.1%、25.8%、26.3%、26.8%。2005年CVS的毛利是99億美金。 　　3、凈利潤 　　CVS公司2001年到2005年的凈利潤率分別為：1.9%、3%、3.2%、3%、3.3%；可見CVS公司的發(fā)展非常重視利潤的提升，從2002年開始每年的純利都在3%以上，這主要得益于毛利率的提高。另外一方面，CVS公司2001年到2005年的市場銷售及管理費分別為：19.1%、18.8%、19.2%、19.9%、19.7%；市場銷售與管理費始終維持在19%左右，這一穩(wěn)定的費用比例保證了CVS公司的相應利潤。 　　CVS公司2001-2005年損益表（單位：百萬美金） 　　 　　五、CVS的發(fā)展分析 　　當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經(jīng)擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發(fā)現(xiàn)機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們?nèi)ズ煤没仡櫤蛯W習的。 　　1、以客戶為中心的經(jīng)營理念 　　CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經(jīng)營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業(yè)務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創(chuàng)購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經(jīng)營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總?cè)丝诘?1.5%。 　　另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從美容護理產(chǎn)品到大眾化的日常商品的提供，從單一產(chǎn)品到多個同類產(chǎn)品的產(chǎn)品線，無一不是以客戶為中心的經(jīng)營策略的體現(xiàn)。 　　2、規(guī)模迅速而穩(wěn)健的擴張 　　從CVS的發(fā)展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數(shù)度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數(shù)量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統(tǒng)一形象統(tǒng)一管理，使得CVS的所有門店保持統(tǒng)一的經(jīng)營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業(yè)態(tài)的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰(zhàn)勝強大的對手，要樹立百年品牌，規(guī)模迅速擴張是必備條件之一。 　　3、保持穩(wěn)健的利潤率 　　從2001年到2005年的財務分析，不難發(fā)現(xiàn)CVS的贏利水平是相當?shù)姆€(wěn)健。四年純利保持3%，毛利以穩(wěn)定的速度增長，保持在26%左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩(wěn)定增長，這是一個企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業(yè)的顧客大量流失。 　　4、合理的自有品牌規(guī)劃 　　2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數(shù)量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質(zhì)的產(chǎn)品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規(guī)劃的時候忽略了高品質(zhì)、忽略了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產(chǎn)業(yè)鏈在某一時刻可能崩盤。 　　5、與供應商捆綁發(fā)展 　　CVS在發(fā)展的過程中始終注重與供應商的合作關系，并有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業(yè)的學術資源對CVS藥店的藥師、店員培訓，對產(chǎn)品的銷售與市場推廣賦予更專業(yè)的內(nèi)涵。 　　6、國家宏觀政策的引導 　　美國是醫(yī)藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據(jù)了公司銷售額70%高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調(diào)控，如果CVS拿不到這4億張?zhí)幏絾危覀兛梢韵胂笠幌?，處方藥相?50多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規(guī)模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發(fā)展也會很難很難！ 　　六、新的契機 　　規(guī)模領跑 　　2006年第一季度CVS斥資29億美金戰(zhàn)略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數(shù)量突破6000家，繼續(xù)領跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進行修整，按照CVS的傳統(tǒng)設計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。 　　模式創(chuàng)新 　　路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規(guī)的速度繼續(xù)向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。 　　MinuteClinic的醫(yī)療隊伍是由少量專業(yè)護士和醫(yī)生組成，他們?yōu)橐恍┏Ｒ娂膊√峁┰\療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴重疾病的患者在首診后將被轉(zhuǎn)移至專業(yè)醫(yī)院。它的83個網(wǎng)點已經(jīng)遍布美國10大州，其中在CVS藥店內(nèi)就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經(jīng)為50多萬人提供診療服務。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業(yè)醫(yī)院所需的預約手續(xù)，診所的收費往往低于50美金，而且絕大多數(shù)是屬于醫(yī)療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫(yī)藥市場的新寵兒。 　　CVS的掌舵人瑞恩決定在2006年底200家藥店開辦診所，在更遠一些時間開到1500家。 　　七、啟示 　　之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數(shù)量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店??！ 　　我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有： 　　1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統(tǒng)，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據(jù)打印服務等。 　　2、自有品牌規(guī)劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數(shù)量只有1900個，不超過品類的20%。而國內(nèi)的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50%以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內(nèi)的自有品牌大多數(shù)非名牌產(chǎn)品，質(zhì)量相對低劣，但價格空間超過100%！這在國外是不可想象的，通常也就是50%。 　　3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產(chǎn)品等，后店就是專業(yè)藥店銷售處方藥。國內(nèi)也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內(nèi)的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數(shù)是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內(nèi)連鎖藥店的藥店品牌發(fā)展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。 　　4、店內(nèi)診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內(nèi)診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內(nèi)醫(yī)藥75%的銷售量來自醫(yī)院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發(fā)展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內(nèi)緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70%銷售就是處方藥。 　　5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創(chuàng)新包括經(jīng)營策略和戰(zhàn)略，才有可能得到發(fā)展，非常規(guī)運作，大規(guī)模擴張，規(guī)范的整合資源，收購后統(tǒng)一品牌與細化管理等等。