積極探索創(chuàng)新施工項(xiàng)目管理改革新模式.doc

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積極探索創(chuàng)新施工項(xiàng)目管理改革的新模式 公司簡介 一、 實(shí)施項(xiàng)目管理改革的背景 二、 項(xiàng)目管理改革的內(nèi)涵和主要做法 三、 實(shí)施項(xiàng)目管理改革的效果 工程項(xiàng)目是企業(yè)的成本中心, 是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的源泉。項(xiàng)目成本管理水平的高低,直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低. 加強(qiáng)施工項(xiàng)目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項(xiàng)目的綜合效益，促進(jìn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是當(dāng)前面臨的首要課題,是施工企業(yè)追求的共同目標(biāo). 目前，公司在新舊管理模式的轉(zhuǎn)軌變形中，尚存在著一些不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，是當(dāng)前乃至今后一段時(shí)期在管理過程中探索的重點(diǎn)。本文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理和控制,談?wù)勛约旱捏w會(huì)和認(rèn)識。 　　一、原項(xiàng)目管理體制 　　隨著車間式管理模式的推行，新舊管理模式更替過程中，所實(shí)行“總公司----建設(shè)公司---項(xiàng)目工程處”的三級管理模式，隨著工程項(xiàng)目的增多，管理幅度進(jìn)一步拓寬，管理職能交叉，管理深度及難度隨之加大，對管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)要求更高，這些因素制約了項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，加上項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，項(xiàng)目工程處人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤流失，形成各工程處“全面虧損”的局面。 　　　二、“大項(xiàng)目工程處”的性質(zhì)和管理模式 按照國標(biāo)（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范〉，項(xiàng)目經(jīng)理部定義為“由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)”。項(xiàng)目經(jīng)理由總公司公開競聘或選拔產(chǎn)生，項(xiàng)目處及項(xiàng)目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理由公司下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項(xiàng)目部在公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項(xiàng)目的成本核算以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任。 一是人事管理問題。項(xiàng)目處班子及成員由項(xiàng)目經(jīng)理提名，總公司人事部門審批，項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并與其簽訂聘用責(zé)任書；項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對項(xiàng)目部成員的工作情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用責(zé)任書的有關(guān)約定予以解聘。 　　二是施工作業(yè)隊(duì)伍選擇問題。項(xiàng)目部承接施工項(xiàng)目后，可以通過內(nèi)部勞務(wù)公司，按照公司指導(dǎo)價(jià)格進(jìn)行協(xié)商擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊(duì)伍。作業(yè)隊(duì)伍選定后，必須先簽訂用工協(xié)議，后進(jìn)場施工。在施工過程中，對不能滿足項(xiàng)目要求的，項(xiàng)目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。 　　三是項(xiàng)目資金管理問題。按照高度集中、統(tǒng)籌使用的原則，由總公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排平衡，確保人工費(fèi)發(fā)放到位。 四是項(xiàng)目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項(xiàng)目處有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計(jì)變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項(xiàng)目處擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)等權(quán)利和加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算的義務(wù)；項(xiàng)目處有權(quán)自主決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后施工項(xiàng)目責(zé)任成本節(jié)余的分配和本項(xiàng)目部成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。 　 根據(jù)上述情況，總公司于2007-2008年先后出臺(tái)了《總公司項(xiàng)目管理改革方案》《總公司項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人招聘暫行辦法》、《總公司項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》、《總公司項(xiàng)目物資采購供應(yīng)管理辦法》等一系列項(xiàng)目管理配套的改革制度，有效推行大目工程處項(xiàng)目管理模式，有效地避免了項(xiàng)目管理權(quán)限的過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象，保證公司對工程項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，以施工項(xiàng)目為核算對象，以項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責(zé)任成本核算主體。 　　三、圍繞“大項(xiàng)目工程處”管理模式采取的改革措施。 　　為推進(jìn)“大項(xiàng)目工程處管理模式”的有效施行，總公司圍繞項(xiàng)目管理改革方案，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“二個(gè)市場、一個(gè)中心、一個(gè)考核”。 　　“二個(gè)市場”。即一是“人才市場”。結(jié)合項(xiàng)目工程處過多，點(diǎn)多面廣的現(xiàn)狀，加上人員和施工任務(wù)的不平衡性，造成了工程技術(shù)管理人員忙閑不均的情況，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費(fèi)，甚至流失。因此，總公司范圍內(nèi)所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場，各項(xiàng)目部需用人員時(shí)，一律到人才市場招聘。內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項(xiàng)目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)。二是“勞務(wù)市場”。隨著建筑市場競爭的不斷加劇，勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包隊(duì)伍來承擔(dān)。由于分包隊(duì)伍的不穩(wěn)定性必然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，必須充分發(fā)揮磷瑞勞務(wù)公司的作用，通過進(jìn)一步深化改革，推行外協(xié)隊(duì)伍“員工化”的管理模式，選擇一些合作時(shí)間較長、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的分包隊(duì)伍，納入勞務(wù)公司的管理序列。各項(xiàng)目處需用勞務(wù)時(shí)，通過勞務(wù)公司協(xié)商確定。 　　“一個(gè)中心”。即“材料采購中心”。一項(xiàng)工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料，且項(xiàng)目材料在項(xiàng)目成本中的比重較大，是項(xiàng)目成本控制的重中之重。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競爭無序。一旦發(fā)生質(zhì)量事故，將無法逃脫責(zé)任，由此產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想。把好材料采購關(guān)，即是改進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理的一項(xiàng)工作。因此，總公司專門成立采購部，充分發(fā)揮總公司采購部采購職能，擴(kuò)大采購范圍，規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮公司在資金、信譽(yù)、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低采購成本、保證采購質(zhì)量。使項(xiàng)目處與采購部之間形成一種制衡機(jī)制，促進(jìn)采購部降低采購成本，滿足采購供應(yīng)。 　　“一個(gè)考核”。即“項(xiàng)目績效考核”。作為企業(yè)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制，它對激勵(lì)項(xiàng)目處管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項(xiàng)目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項(xiàng)目施工過程中，必須切實(shí)做好對其的績效考核工作，考核的依據(jù)是“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指標(biāo)要定量與定性相結(jié)合，重點(diǎn)加強(qiáng)對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目資金使用情況等六個(gè)方面的有效監(jiān)督、檢查，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握施工項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，對經(jīng)考核全面完成或超額完成責(zé)任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎(jiǎng)勵(lì)，增加其“陽光收入”，對不能達(dá)到責(zé)任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照相關(guān)制度及責(zé)任書相關(guān)條款，及時(shí)、堅(jiān)決地予以處理，避免給企業(yè)留下工程質(zhì)量安全隱患以及施工項(xiàng)目的利潤流失。 　　四、實(shí)行“大項(xiàng)目工程處管理模式”應(yīng)注意的問題 　　總公司通過強(qiáng)有力的推行“大項(xiàng)目工程處管理模式”，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一些先進(jìn)的施工總承包企業(yè)正在進(jìn)行的以“強(qiáng)化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機(jī)構(gòu)改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源的合理配置、促進(jìn)企業(yè)人才的有序流動(dòng)、充實(shí)完善企業(yè)項(xiàng)目承包管理模式等都具有積極的推動(dòng)作用，實(shí)踐證明，通過大水工業(yè)園項(xiàng)目和合成氨項(xiàng)目的成功運(yùn)用，僅僅用一年時(shí)間（正常情況下理論工期為三年）建成30萬噸合成氨項(xiàng)目，創(chuàng)造了“開磷速度乃至貴陽速度”的美譽(yù)，完成一個(gè)個(gè)施工奇跡，無疑不凝聚著項(xiàng)目管理改革管理所付出的艱辛和努力，從而更進(jìn)一步堅(jiān)定了改革的信心和決心。但在這種管理模式的推行工程中，應(yīng)注意以下幾方面問題。 　　1.大項(xiàng)目工程處雖然推行的是車間式管理模式，但應(yīng)隨著工程項(xiàng)目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項(xiàng)目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機(jī)構(gòu)。否則，將嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的獨(dú)立核算，難以真實(shí)反映工程項(xiàng)目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“大項(xiàng)目工程處”的初衷。 　　2.大項(xiàng)目工程處作為一個(gè)一次性的組織機(jī)構(gòu)，在所承建的工程項(xiàng)目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關(guān)后續(xù)工作的順利開展，在項(xiàng)目處解體時(shí)必須做好各項(xiàng)工作的收尾和交接，確保工程預(yù)決算準(zhǔn)確無誤，各種技術(shù)資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟(jì)往來清晰，項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)明確，防止出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象。 　　3.建設(shè)產(chǎn)品不同于一般工業(yè)產(chǎn)品，它具有流動(dòng)性大、生產(chǎn)周期長、影響成本變動(dòng)的因素多、產(chǎn)品預(yù)決算復(fù)雜、生產(chǎn)過程的不可間斷性等特點(diǎn)。因此，為避免出現(xiàn)工程項(xiàng)目前盈后虧、名盈暗虧甚至項(xiàng)目腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生，強(qiáng)化對施工項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)核算工作，顯得尤為重要，必須實(shí)行全方位、全過程的“實(shí)時(shí)審計(jì)”，以保證施工項(xiàng)目資金和成本核算始終在有效的監(jiān)控之下。