積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革新模式.doc

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積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革的新模式 公司簡介 一、 實施項目管理改革的背景 二、 項目管理改革的內(nèi)涵和主要做法 三、 實施項目管理改革的效果 工程項目是企業(yè)的成本中心, 是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉。項目成本管理水平的高低,直接決定著項目經(jīng)濟(jì)效益高低. 加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進(jìn)施工項目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是當(dāng)前面臨的首要課題,是施工企業(yè)追求的共同目標(biāo). 目前，公司在新舊管理模式的轉(zhuǎn)軌變形中，尚存在著一些不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，是當(dāng)前乃至今后一段時期在管理過程中探索的重點。本文就如何加強項目成本的管理和控制,談?wù)勛约旱捏w會和認(rèn)識。 　　一、原項目管理體制 　　隨著車間式管理模式的推行，新舊管理模式更替過程中，所實行“總公司----建設(shè)公司---項目工程處”的三級管理模式，隨著工程項目的增多，管理幅度進(jìn)一步拓寬，管理職能交叉，管理深度及難度隨之加大，對管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)要求更高，這些因素制約了項目管理工作的規(guī)范運作，加上項目成本核算的界定模糊和管理滯后，項目工程處人員缺乏責(zé)任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，形成各工程處“全面虧損”的局面。 　　　二、“大項目工程處”的性質(zhì)和管理模式 按照國標(biāo)（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項目管理的組織機構(gòu)”。項目經(jīng)理由總公司公開競聘或選拔產(chǎn)生，項目處及項目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理由公司下達(dá)“項目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項目部在公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任。 一是人事管理問題。項目處班子及成員由項目經(jīng)理提名，總公司人事部門審批，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并與其簽訂聘用責(zé)任書；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進(jìn)行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用責(zé)任書的有關(guān)約定予以解聘。 　　二是施工作業(yè)隊伍選擇問題。項目部承接施工項目后，可以通過內(nèi)部勞務(wù)公司，按照公司指導(dǎo)價格進(jìn)行協(xié)商擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽訂用工協(xié)議，后進(jìn)場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。 　　三是項目資金管理問題。按照高度集中、統(tǒng)籌使用的原則，由總公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排平衡，確保人工費發(fā)放到位。 四是項目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目處有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項目處擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)等權(quán)利和加強項目成本核算的義務(wù)；項目處有權(quán)自主決定完成各項承包指標(biāo)后施工項目責(zé)任成本節(jié)余的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。 　 根據(jù)上述情況，總公司于2007-2008年先后出臺了《總公司項目管理改革方案》《總公司項目主要負(fù)責(zé)人招聘暫行辦法》、《總公司項目管理實施細(xì)則》、《總公司項目物資采購供應(yīng)管理辦法》等一系列項目管理配套的改革制度，有效推行大目工程處項目管理模式，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象，保證公司對工程項目進(jìn)行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責(zé)任成本核算主體。 　　三、圍繞“大項目工程處”管理模式采取的改革措施。 　　為推進(jìn)“大項目工程處管理模式”的有效施行，總公司圍繞項目管理改革方案，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“二個市場、一個中心、一個考核”。 　　“二個市場”。即一是“人才市場”。結(jié)合項目工程處過多，點多面廣的現(xiàn)狀，加上人員和施工任務(wù)的不平衡性，造成了工程技術(shù)管理人員忙閑不均的情況，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。因此，總公司范圍內(nèi)所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動。二是“勞務(wù)市場”。隨著建筑市場競爭的不斷加劇，勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包隊伍來承擔(dān)。由于分包隊伍的不穩(wěn)定性必然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，必須充分發(fā)揮磷瑞勞務(wù)公司的作用，通過進(jìn)一步深化改革，推行外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包隊伍，納入勞務(wù)公司的管理序列。各項目處需用勞務(wù)時，通過勞務(wù)公司協(xié)商確定。 　　“一個中心”。即“材料采購中心”。一項工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料，且項目材料在項目成本中的比重較大，是項目成本控制的重中之重。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競爭無序。一旦發(fā)生質(zhì)量事故，將無法逃脫責(zé)任，由此產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想。把好材料采購關(guān)，即是改進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理的一項工作。因此，總公司專門成立采購部，充分發(fā)揮總公司采購部采購職能，擴大采購范圍，規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低采購成本、保證采購質(zhì)量。使項目處與采購部之間形成一種制衡機制，促進(jìn)采購部降低采購成本，滿足采購供應(yīng)。 　　“一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，它對激勵項目處管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項目施工過程中，必須切實做好對其的績效考核工作，考核的依據(jù)是“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指標(biāo)要定量與定性相結(jié)合，重點加強對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本以及項目資金使用情況等六個方面的有效監(jiān)督、檢查，及時準(zhǔn)確地掌握施工項目的經(jīng)濟(jì)動態(tài)，對經(jīng)考核全面完成或超額完成責(zé)任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達(dá)到責(zé)任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照相關(guān)制度及責(zé)任書相關(guān)條款，及時、堅決地予以處理，避免給企業(yè)留下工程質(zhì)量安全隱患以及施工項目的利潤流失。 　　四、實行“大項目工程處管理模式”應(yīng)注意的問題 　　總公司通過強有力的推行“大項目工程處管理模式”，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一些先進(jìn)的施工總承包企業(yè)正在進(jìn)行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機構(gòu)改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進(jìn)企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用，實踐證明，通過大水工業(yè)園項目和合成氨項目的成功運用，僅僅用一年時間（正常情況下理論工期為三年）建成30萬噸合成氨項目，創(chuàng)造了“開磷速度乃至貴陽速度”的美譽，完成一個個施工奇跡，無疑不凝聚著項目管理改革管理所付出的艱辛和努力，從而更進(jìn)一步堅定了改革的信心和決心。但在這種管理模式的推行工程中，應(yīng)注意以下幾方面問題。 　　1.大項目工程處雖然推行的是車間式管理模式，但應(yīng)隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構(gòu)。否則，將嚴(yán)重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“大項目工程處”的初衷。 　　2.大項目工程處作為一個一次性的組織機構(gòu)，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關(guān)后續(xù)工作的順利開展，在項目處解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預(yù)決算準(zhǔn)確無誤，各種技術(shù)資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟(jì)往來清晰，項目債權(quán)債務(wù)明確，防止出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象。 　　3.建設(shè)產(chǎn)品不同于一般工業(yè)產(chǎn)品，它具有流動性大、生產(chǎn)周期長、影響成本變動的因素多、產(chǎn)品預(yù)決算復(fù)雜、生產(chǎn)過程的不可間斷性等特點。因此，為避免出現(xiàn)工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生，強化對施工項目的經(jīng)濟(jì)核算工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目資金和成本核算始終在有效的監(jiān)控之下。