績效評價ppt課件
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第五章 績效評價,1,第一節(jié) 績效評價的理論框架,績效管理系統(tǒng)有兩個最基本的層次: 公司外部出資者對公司及其高層管理者的績效管理 公司內(nèi)部管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員的績效管理,2,1.績效評價的系統(tǒng)要素(六個),評價目標,評價對象,評價主體,評價指標,評價標準,評價方法,1,2,3,4,5,6,3,2. 績效評價過程模型,4,3組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求,(1) 組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成(見圖) 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,找出企業(yè)關(guān)鍵成功要素; 確定組織績效的評價標準和評價指標; 根據(jù)每個部門和團隊的情況對組織績效評價指標進行分解,確定他們的評價標準和評價指標 根據(jù)每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解,確定每個崗位的績效評價指標。,5,(2)組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求,戰(zhàn)略一致性 反映組織特性銀行與學(xué)校 客觀性以客觀的資料作為評價依據(jù) 準確性如何評,怎么評 可接受性被使用者接受 可控性評價指標是被評價者控制 及時性 應(yīng)變性隨著戰(zhàn)略調(diào)整,6,(3)設(shè)計績效評價系統(tǒng)時要處理的關(guān)系,可控制與不可控制 量化與非量化 財務(wù)指標與非財務(wù)指標 單一性與多重性,7,4.員工個人績效評價,(1)績效評價的行為導(dǎo)向作用 評價主體對員工行為的導(dǎo)向作用老師、服務(wù)人員 評價周期對員工行為的導(dǎo)向作用公司經(jīng)理,銷售人員 評價指標對員工行為的引導(dǎo)作用下屬員工的培訓(xùn) 評價標準對員工行為的導(dǎo)向作用李素麗(公交),13路,8,(2)績效評價的內(nèi)容,業(yè)績評價:業(yè)績是員工職務(wù)行為的直接結(jié)果。通??梢詮臄?shù)量、質(zhì)量、成本和時限等方面進行評價。 能力評價:知識、技能、工作經(jīng)驗、體力 潛力評價:潛力指員工具有但沒有在工作中發(fā)揮出來的能力。 態(tài)度評價:出工不出力,9,二、績效評價主體的選擇,評價主體的含義 選擇績效評價主體的一般原則 不同績效評價主體及其優(yōu)缺點 360度績效評價 績效評價關(guān)系,10,二、績效評價主體的選擇,1.所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人 2.選擇績效評價主體的一般原則 (1)評價內(nèi)容是他所掌握的 (2)對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解 (3)有助于實現(xiàn)一定的管理目的員工上級,11,上級評價,同級評價,本人評價,下級評價,顧客評價 與供應(yīng)商評價,業(yè)績,管理技能,協(xié)調(diào)能力,外部反應(yīng),開發(fā)目的,不同評價主體的對比圖,3.不同績效評價主體,12,討論,討論各個評價主體在進行評價時的優(yōu)缺點?,13,直接上級評估,優(yōu)點: (1)上級對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉 (2)實現(xiàn)管理的目的,評估可與加薪、獎懲相結(jié)合 (3)有機會與下屬更好地溝通,了解下屬的想法,發(fā)現(xiàn) 下屬的潛力。 缺點: (1)由于上級掌握著切實的獎懲權(quán),評估時下屬往往感 受到受威脅,心理負擔(dān)較重; (2)上級的評估常淪為說教單向溝通。 (3)上級可能有偏見,不能保證評估的公正客觀,會挫 傷下屬的積極性。,3.不同績效評價主體(續(xù)),14,同事評估,優(yōu)點:對被評估者了解全面、真實。 缺點:人情關(guān)系影響 競爭加劇,3.不同績效評價主體(續(xù)),15,下屬評估,優(yōu)點: 能幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能 能達到權(quán)力制衡的目的。 缺點: (1)下屬在評估中不敢實事求是的表達意見 (2)下級可能從自己利益出發(fā)對上級進行評估 (3)下級對上級的工作了解不全面,易產(chǎn)生片面看法 (4)由下級進行績效評估可能使上級在工作中縮手縮腳, 投鼠忌器。,3.不同績效評價主體(續(xù)),16,自我評估,優(yōu)點: 自我評估是最輕松的評估方式,不會使員工感到很大壓力。 自我評估能增強員工的參與意識 自我評估結(jié)果較具建設(shè)性,工作績效較可能改善。 缺點: 自我評估傾向于把自己的績效高估。 適用情況: 只適用于協(xié)助員工自我改善績效,在其他方面(如加薪、 晉升等)不足以作為評判標準。,3.不同績效評價主體(續(xù)),17,客戶和供應(yīng)商的評價,優(yōu)點:客觀、具有行為導(dǎo)向作用 缺點:缺少對員工工作的全面了解,片面性,3.不同績效評價主體(續(xù)),18,4. 360度績效評價,以上級對下級的直接考核為主,綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。,19,5. 績效評價關(guān)系誰考核誰 ?,20,三、評價者培訓(xùn),為什么要進行評價者培訓(xùn) 評價者誤區(qū)有幾種主要類型 避免評價者誤差的方法 評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容是什么,21,三、評價者培訓(xùn),(一)評價者培訓(xùn)的意義 績效評價效果的不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,才能保證評價結(jié)果的客觀、準確性。 評價者準確掌握評價指標和標準的意義,理解具體的評價方法,提高評價的技能,克服評價過程中的偏差。,22,(二)評價者的誤差類型由評價者主觀原因?qū)е碌?1、暈輪效應(yīng) 應(yīng)聘秘書職位、遲到 2、邏輯誤差吃得多到能干 、能說到公關(guān) 3、政治壓力老板親戚是你的手下 4、寬厚性誤差心太軟 嚴歷性誤差心太硬 中心化傾向 5、相比錯誤標桿:雷鋒、焦裕祿 6、首因誤差、近因誤差 7、從眾心理 8、評價者個人偏見刻板印象(特務(wù))、像我、盲點、“燒檔案”運動 9、溢出誤差,?,23,(三)避免評價者誤差的方法,評價主體全面了解績效評價系統(tǒng) 科學(xué)性、系統(tǒng)性 評價系統(tǒng)的內(nèi)容-目的、評價指標、周期、對象、方法、標準 2. 評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù),24,(四)評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容,評價者誤區(qū)培訓(xùn) 關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn) 績效評價指標培訓(xùn) 確定績效標準的培訓(xùn) 評價方法培訓(xùn) 績效反饋培訓(xùn)漢堡原理,25,(五)評價者培訓(xùn)的實施方法,管理者剛剛到任的時候 進行績效評價之前 修改績效評價辦法之后 進行日常管理技能培訓(xùn)的同時進行評價者培訓(xùn),評價者培訓(xùn)的時間,26,(五)評價者培訓(xùn)的實施方法,2.評價者培訓(xùn)的具體實施形式,課堂講授-以獨立課程的形式舉辦、理論與實踐相結(jié)合 實戰(zhàn)培訓(xùn)-績效評價、績效反饋面談 培訓(xùn)總結(jié),27,專題講授法 案例研討法大、小案例 角色扮演法 頭腦風(fēng)暴法 模擬訓(xùn)練法,3.評價者培訓(xùn)方法,28,(一)績效評價方法 相對評價法比較法人與人相比較 絕對評價法量表法(人與客觀標準相比較) 目標管理法(人與目標相比較) 描述法 用描述性文字對評價對象作出評價,四、績效評價方法的選擇,29,(1)相對評價法,含義:不是按統(tǒng)一的評價標準,而是根據(jù)部門或團隊內(nèi)人員的相互比較做出的評價。 相對評價最大的問題:無法對一個人單獨進行評價,而且在績效面談時難以找出充分的理由向員工說明最終評價結(jié)果的合理性。,30,(2)絕對評價法, 含義:按統(tǒng)一的標準尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工,即按絕對標準評價他們的績效。 優(yōu)點:絕對評價法使用的是絕對評價標準,絕對評價標準不以評價對象為轉(zhuǎn)移,是客觀的、固定的,可以對每個員工獨立進行評價。 根據(jù)絕對評價中使用的“絕對標準”的不同性質(zhì),我們又可以進一步將絕對評價分為兩類: 一是將員工的工作情況與客觀工作標準相比較的量表法; 二是將員工的工作情況與客觀工作目標相比較的目標管理法。,31,(3)描述法,這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評的方法。 描述法:評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價,由此得出對評價對象的綜合評價,這種方法通常作為其他方法的輔助方法。,32,(二)績效評價中常用的方法,1.比較法 含義:對評價對象進行相互比較,從而決定其工作績效的相對水平。 分類,33,(1)排序法,含義:將員工的工作績效按從好到壞的順序進行排列,從而得出評價結(jié)論的方法。 適用范圍部門人員少,主管非常了解員工工作情況,剛剛起步的公司。,34,排序法優(yōu)缺點比較,35,(2)一一對比法 (平行/配對比較法),適用:在涉及人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。,注:縱向員工與橫向員工對比,優(yōu)者劃“+”(表示A欄比B欄者水平高),差者劃“”,36,(3)人物比較法,在評價之前,先選出一名員工,即標準人物,以他的各方面表現(xiàn)為標準,將所有的人與他進行比較,從而得出評價結(jié)果。這種方法在一定程度上能使評價的依據(jù)更為客觀。,37,(4)強制分配法,按照事物“兩頭大,中間小”的正態(tài)分布規(guī)律 首先確定好各級在總數(shù)中所占比例,如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級,每個等級分別占10%、20%、40%、20%、10% 然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度,強制列入其中的某一等級。,38,(4)強制分配法/硬性分布法優(yōu)缺點: 適用:員工的工作行為與工作績效整體呈正態(tài)分布,39,2量表法scaling method,含義:根據(jù)各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法。 具體做法: 每一個評價指標有一個權(quán)重, 根據(jù)評價對象在各個維度上的表現(xiàn)情況,為評價對象確定一個恰當?shù)臉酥?,對評價對象進行評價、打分, 最后匯總算出總分,作為評價對象的績效總分。,40,量表法的優(yōu)缺點,41,(1)圖示量表法 graphic rating scale -GRS,在示意圖的基礎(chǔ)上,使用非定義式的評價尺度的一種量表法。,42,圖示量表法示例,43,(2)等級擇一法,等級擇一法原理與圖示量表法完全相同,只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示,而是采用了一些有等級含義的短語來表示。,44,等級擇一法示例,45,圖示量表法與等級擇一法的優(yōu)缺點,46,(3)行為錨定量表法(BARS),適用范圍: Behaviorally anchored rating method行為錨定法把傳統(tǒng)的量表評定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,兼具兩者的優(yōu)勢。行為錨定量表法主要評定那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。 使用方法: 首先確定考評的維度,即從哪些方面對員工的績效進行評定; 然后為每一考評維度都設(shè)計出一個評分量表,并列舉出與每一維度的各評定等級相對應(yīng)的關(guān)鍵事件,作為對員工的實際表現(xiàn)評分時的參考依據(jù)。,47,定義:對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。 關(guān)鍵:選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例作為考評的內(nèi)容和標準。針對的是特定的行為。,補充:關(guān)鍵事件法,48,關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點,補充:關(guān)鍵事件法(續(xù)),49,關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(省略),50,行為錨定法的設(shè)計步驟(閱讀教材P257), 確定關(guān)鍵事件 初步建立績效評價指標,并給出指標的含義 重新分配關(guān)鍵事件,確定相應(yīng)的評價指標 確定個關(guān)鍵事件的評定等級 建立最終的行為錨定量表,51,行為錨定量表法的優(yōu)缺點,52,(4)混合標準量表法(MSS),Mixed standard scales先分解出若干考評維度, 為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句 考評者只需根據(jù)被考評者的實際情況,與這些績效標準陳述句逐條對照評判: 若與被考評者相符,則在該句后畫一“ O ”, 優(yōu)于陳述句所述則畫一“+”, 不及陳述句所述則畫一“” 最后根據(jù)所給符號,判斷該員工在各維度上獲得的分數(shù)。,53,(5)綜合尺度量表法,綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種方法。評價指標的標度采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。,54,(6)行為對照表法,創(chuàng)始人:是由普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的一種評價方法,因此,又叫普羅夫斯特法。 具體做法: 把員工在工作過程中可能表現(xiàn)出的行為列出一個詳細的清單, 將員工的實際工作行為與清單中的描述相對照, 把與員工的工作行為相符合的描述選出來就構(gòu)成了對一個員工的評價, 把每項行為的分數(shù)相加就可得到被評價員工的績效總分 。,55,行為對照表法的優(yōu)缺點,56,(7)行為觀察量表法BOS,Behavioral observation scale 含義:找出員工工作過程中的有效工作行為,然后根據(jù)有效行為發(fā)生的頻率對評價對象的績效做出評價。,57,行為觀察量表法的優(yōu)缺點,58,3. 目標管理法MBO,MBOmanagement by objective 目標管理法是目標管理理論在績效評價中的運用。 目標管理評價法是典型的結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。 定義:該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準,以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致,減少管理者將精力放到組織目標無關(guān)的工作上的可能性。,59,目標管理法的實施步驟,確定組織目標,確定部門目標,在部門范圍內(nèi)討論部門目標,確定個人目標,績效評價,提供反饋,60,目標管理法優(yōu)缺點,61,4. 描述法essay method,描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價,由此得出對評價對象的綜合評價,這種方法通常作為其他方法的輔助方法。,62,描述法的類型(見教材P268),(1)能力記錄法 (2)態(tài)度記錄法 (3)工作業(yè)績記錄法 (4)指導(dǎo)記錄法 (5)關(guān)鍵事件法,能力記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察,將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價方法。,態(tài)度記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察,將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。,評價者填寫工作業(yè)績記錄卡,觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實,分階段記錄下所達到的工作業(yè)績。常與目標管理評價法結(jié)合使用。,上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來,這種方法多用于開發(fā)性評價。,評價者通過觀察,及時記錄下員工的關(guān)鍵行為,用以對員工進行評價的方法。,63,- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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