建立《××商學(xué)院培訓(xùn)課程體系》的方案.doc
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建 立 《商學(xué)院培訓(xùn)課程體系》 方 案 商學(xué)院培訓(xùn)管理部 2016年2月 《商學(xué)院培訓(xùn)課程體系》方案 目 錄 一、背景…………………………………………………………2-4 二、建立培訓(xùn)課程體系理論依據(jù)………………………………5-6 三、培訓(xùn)課程體系的建立思路…………………………………7-8 四、培訓(xùn)課程體系的實(shí)施步驟及方法…………………………9-12 五、建立培訓(xùn)課程體系的其他問題……………………………13 一、背 景 公司培訓(xùn)職責(zé)從人資系列單列部門已有10個(gè)年頭,幾經(jīng)風(fēng)雨,如今茁壯成長(zhǎng)起來(lái),公司商學(xué)院的建立,讓我們看到了未來(lái)企業(yè)大學(xué)的雛形,看到了公司對(duì)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)。 任何事物的發(fā)展,在成長(zhǎng)中總會(huì)遇到新的問題和挑戰(zhàn),培訓(xùn)工作也是如此。通過近段時(shí)間對(duì)公司培訓(xùn)工作的了解與實(shí)踐,內(nèi)部培訓(xùn)管理遇到了發(fā)展的“瓶頸”期,有較多頻繁出現(xiàn)但未能解決的核心問題,一直困擾著培訓(xùn)管理人員,影響培訓(xùn)工作的快速提升,如果不找到突破口,對(duì)培訓(xùn)管理始終是一個(gè)無(wú)法逾越的障礙。這些問題急需要通過內(nèi)部培訓(xùn)管理的變革和提升,通過建立整體、系統(tǒng)解決的方案,才能最終解決。 這些阻礙發(fā)展和急需提升的問題,經(jīng)過自我的調(diào)研、分析,借鑒國(guó)內(nèi)外目前企業(yè)大學(xué)的經(jīng)驗(yàn),對(duì)比、整理、歸類主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn): 一、內(nèi)訓(xùn)師方面 1、內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)的課程內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)、缺乏深度 內(nèi)訓(xùn)師或許還沉浸在“我還不了解他們(學(xué)員)嗎?”、“就那么點(diǎn)事,閉著眼睛想也能知道,不用調(diào)研”的思維中。 已有的課程中充斥著大量的低端、無(wú)序和重疊的內(nèi)容;課程“開發(fā)切入點(diǎn)”和需求的方向也相去甚遠(yuǎn);憑一些積攢的零散經(jīng)驗(yàn)和自己的偏好開發(fā),而不是在公司統(tǒng)一需求下,有目的、規(guī)范的提出系統(tǒng)解決問題的思路、方法。 內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)課程的方向不明確,開發(fā)計(jì)劃性還需加強(qiáng),內(nèi)容上不夠完善,PPT制作方面需要規(guī)范。在課程組建方面,急需要建立系統(tǒng)性的架構(gòu)。 2、內(nèi)訓(xùn)師的權(quán)威性吸引力弱 目前公司的內(nèi)訓(xùn)師多數(shù)都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工、專員,高層的課程就相對(duì)少的多。 3、內(nèi)訓(xùn)師水平還無(wú)法與“外來(lái)和尚”形成辯證的對(duì)等關(guān)系 對(duì)業(yè)務(wù)類深入性的課題研究嚴(yán)重匱乏,也缺乏開發(fā)精深課程的激烈措施和環(huán)境,導(dǎo)致此類課題完全依賴于外部合作機(jī)構(gòu)。外聘老師的理論和實(shí)戰(zhàn)能力對(duì)學(xué)員的指導(dǎo)確實(shí)在一定時(shí)間內(nèi)影響較大,也刺激著各級(jí)管理者改善,但往往無(wú)法解決“根”上的問題,原來(lái)困擾很久的問題仍然存在,能力也沒有得到很大幅度的提升。 4、內(nèi)訓(xùn)師需要更科學(xué)的機(jī)制管理 目前公司內(nèi)訓(xùn)師職稱基本是根據(jù)其自己特點(diǎn)開發(fā)課題而確定的,主要參考職位、經(jīng)驗(yàn)、授課技巧、PPT內(nèi)容等進(jìn)行確認(rèn)內(nèi)訓(xùn)師身份。存在的主要弊端有三個(gè): a、一旦獲得職稱后后續(xù)的管理基本進(jìn)入“安全期”,雖有考核,但基本不影響,因而導(dǎo)致培訓(xùn)師并不重視此項(xiàng)榮譽(yù)。 b、課程開發(fā)不積極或只開發(fā)大眾、通用型課程,深入研究不夠,也不愿學(xué)習(xí)其他跨部門的知識(shí)、技能。 c、目前課程之間基本有固定講師講授,內(nèi)容的針對(duì)性、適應(yīng)性是否合適,缺乏考核依據(jù)。 二、缺乏機(jī)制激勵(lì)參訓(xùn)者主動(dòng)學(xué)習(xí) 1、以忙為“借口”不學(xué)習(xí) 公司主業(yè)市場(chǎng)銷售同比下降,業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)考核的壓力影響參訓(xùn)的積極性。借口可以有,但這一條似乎是最有說(shuō)服力的——“忙銷售呢”,“和客戶約好了今天來(lái)談合同”,諸如此類。 2、是否參加培訓(xùn)與晉升發(fā)展無(wú)關(guān) 培訓(xùn)的內(nèi)容與個(gè)人發(fā)展無(wú)明顯利害關(guān)系,進(jìn)入“不逼不學(xué)”的怪圈。這是人才發(fā)展體系的問題,主要是沒有理清培訓(xùn)學(xué)習(xí)與晉升的關(guān)系,培訓(xùn)學(xué)習(xí)對(duì)工作的重要性,需要從制度上健全,從課程體系設(shè)計(jì)上完善。 三、培訓(xùn)管理系統(tǒng)性需要提升 1、沒有基于崗位需求設(shè)計(jì)課程 培訓(xùn)課程針對(duì)性不強(qiáng),課時(shí)增加的同時(shí)員工還喊“培訓(xùn)不夠”。一些企業(yè)在課程設(shè)置上沒有基于崗位能力需求來(lái)設(shè)計(jì),尚未建立崗位素質(zhì)能力模型,培訓(xùn)工作做了許多,結(jié)果“口渴的依然喊口渴”。 2、課程體系規(guī)劃與課程開發(fā)欠缺 管理和業(yè)務(wù)的課程開發(fā)的深度欠缺,培訓(xùn)課程體系規(guī)劃不夠健全。近幾年培訓(xùn)管理部在實(shí)踐中總結(jié)出了培訓(xùn)課程的一些體系模型: 從培訓(xùn)課程結(jié)構(gòu)來(lái)看,課程可以分為基礎(chǔ)課程、通用課程、技能課程、觀念課程等; 從培訓(xùn)課程職能來(lái)看,課程可以分為采購(gòu)類課程、人資類課程、營(yíng)銷類課程、服務(wù)類課程等; 從培訓(xùn)課程層次來(lái)看,課程可以分為人才庫(kù)儲(chǔ)備類課程、中層管理者類課程、基層管理者類課程和新入職培訓(xùn)課程等。 但是這些培訓(xùn)課程內(nèi)容膚淺、重復(fù),甚至管理課、理論課占據(jù)多數(shù),能夠拿出實(shí)操的少之又少,案例的引用和啟發(fā)性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 3、E-LN學(xué)習(xí)平臺(tái)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)不佳。 公司在2013年引進(jìn)時(shí)代光華E-learning學(xué)習(xí)平臺(tái),但實(shí)際運(yùn)營(yíng)不佳,課程未進(jìn)行分類、分層級(jí)建設(shè),缺乏系統(tǒng)性,未與個(gè)人晉升、發(fā)展掛鉤,學(xué)員主動(dòng)學(xué)習(xí)的壓力不強(qiáng)。 四、對(duì)商學(xué)院自身的發(fā)展迷茫不清晰 1、對(duì)商學(xué)院建設(shè)缺乏足夠認(rèn)識(shí),定位還停留在初級(jí)階段。 商學(xué)院與企業(yè)大學(xué)真正進(jìn)入中國(guó)只有十幾年的時(shí)間,并且真正被大家耳熟能詳也是近三年,我們對(duì)商學(xué)院與企業(yè)大學(xué)的理解還很粗淺,有些認(rèn)識(shí)甚至是有偏差的。在建設(shè)商學(xué)院過程中,只是簡(jiǎn)單的外在形式轉(zhuǎn)變,換湯沒換藥,并未真正體現(xiàn)出商學(xué)院的核心價(jià)值和功能發(fā)揮。 2、培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,培訓(xùn)目標(biāo)變化頻繁。 培訓(xùn)管理部的培訓(xùn)工作需要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合,不能“跟著感覺走”,培訓(xùn)目標(biāo)要明確,不能忽東忽西,否則將無(wú)法聚焦于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。 某知名咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示,國(guó)內(nèi)70%企業(yè)每年會(huì)制定培訓(xùn)計(jì)劃,但卻沒有制定培訓(xùn)規(guī)劃,不能有效指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。我們也是如此,沒有短、中期的培訓(xùn)規(guī)劃,或者沒有與公司的短、中期目標(biāo)相契合。 十年來(lái)公司培訓(xùn)發(fā)展的積淀,得到了公司戰(zhàn)略層的支持,但在自身的發(fā)展上必須自我突破。每年各種層次、課題的培訓(xùn),50多位內(nèi)部講師的課程開發(fā),優(yōu)秀文化案例的編撰……我們并不缺乏知識(shí),而是缺乏知識(shí)積累的系統(tǒng)和再開發(fā)的能力。 下面主要探討《商學(xué)院培訓(xùn)課程體系》建立方案,通過建立《課程體系》來(lái)解決、改善上述多數(shù)問題,但仍有部分問題無(wú)法徹底解決,譬如,有關(guān)內(nèi)訓(xùn)師的管理,將單獨(dú)再提案。 二、建立培訓(xùn)課程體系理論依據(jù) 主要是根據(jù)“勝任力模型”、“職業(yè)生涯規(guī)劃”和“學(xué)習(xí)路徑圖”理論 一、崗位勝任力模型 培訓(xùn)與發(fā)展是勝任力模型最核心的作用之一,勝任力模型是企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程體系的重要依據(jù),越來(lái)越多的企業(yè)開始依據(jù)勝任力模型來(lái)構(gòu)建新的培訓(xùn)課程體系。基于勝任力的培訓(xùn)課程體系建設(shè),以公司人本資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo),以崗位勝任力模型為基礎(chǔ),持續(xù)、階梯性的提升各級(jí)管理者素質(zhì)和能力水平為目標(biāo),構(gòu)建較為系統(tǒng)、科學(xué)的崗位培訓(xùn)課程體系。 從三個(gè)層面進(jìn)行: 1. 知識(shí) 知識(shí)層面既包括員工從事某一職業(yè)領(lǐng)域工作所必須具備的專業(yè)信息,例如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等學(xué)科的專業(yè)知識(shí),也包括員工在某一組織中工作所必須掌握的相關(guān)信息,例如公司知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)和客戶信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和運(yùn)用某項(xiàng)專業(yè)知識(shí)完成具體工作的技術(shù)或能力,例如計(jì)算機(jī)操作技能、財(cái)務(wù)分析能力等。 能力是指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì),例如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場(chǎng)拓展能力、判斷推理能力等。 3. 職業(yè)素養(yǎng) 員工從事具體工作所應(yīng)具備的思想道德、意識(shí)及行為習(xí)慣,例如主動(dòng)性、責(zé)任心、成就欲、忠誠(chéng)度、誠(chéng)信意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。 崗位勝任力模型解決個(gè)人與組織要求的差距,讓員工了解離工作目標(biāo)的距離,是“必須要達(dá)到”的內(nèi)容。 二、職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃的理論不再贅述,主要是讓員工通過公司崗位體系來(lái)制定個(gè)人清晰的發(fā)展路線,讓員工意識(shí)到目前階段與更高階段的差距,解決員工“我要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容”的目的。 三、學(xué)習(xí)路徑圖 一個(gè)成熟管理者回頭看自己成長(zhǎng)的過程,往往會(huì)有“讓后來(lái)人不要走彎路”的想法,只要有明確目標(biāo)和方法,成長(zhǎng)的速度和時(shí)間是可以加快的。譬如讓業(yè)務(wù)嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個(gè)新人的收款準(zhǔn)確率和速度,一定比直接把新員工“放任自由成長(zhǎng)”要快的多。這里面有兩點(diǎn): 1、老員工曾經(jīng)走過的“彎路”是可以避開的; 2、新員工在老員工的指導(dǎo)下明晰自己應(yīng)該做什么不應(yīng)該什么。 學(xué)習(xí)路徑圖,就是解決員工如何學(xué)習(xí)快速達(dá)到目的的辦法,是如何學(xué)習(xí)更快、更好、更針對(duì)性的問題。 公司培訓(xùn)課程體系的建立,基于工作崗位業(yè)務(wù)本身,需要以基本崗位為標(biāo)準(zhǔn),以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長(zhǎng)路線,以學(xué)習(xí)路徑圖為方法。 三、培訓(xùn)課程體系的建立思路 課程體系的開發(fā)要結(jié)合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展需要,配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進(jìn)行,在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上展開,根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程結(jié)構(gòu),建立從崗位到能力到課程的培訓(xùn)課程庫(kù)。 在課程體系構(gòu)建上,從國(guó)內(nèi)課程體系情況來(lái)看,結(jié)合公司的情況,有四種模式可考慮: 1、崗位型 即針對(duì)具體的崗位調(diào)研、開發(fā)設(shè)計(jì),在2009年涉操作過。 缺點(diǎn):工作量大(調(diào)研、分析、整理、開發(fā),涉及面、部門間交叉錯(cuò)雜,知識(shí)點(diǎn)面、豐富)。適合崗位層級(jí)相對(duì)精簡(jiǎn)、獨(dú)立的崗位。 優(yōu)點(diǎn):能讓各崗位很清楚自己在這個(gè)崗位層級(jí)所要接受的培訓(xùn)課程,晉升到上級(jí)時(shí)需要學(xué)習(xí)哪些課程,針對(duì)性強(qiáng)。 這種模式要注意:在設(shè)置課程體系時(shí)不要只局限在崗位技能層面,對(duì)員工綜合素質(zhì)提升方面的課程也要特別關(guān)注。 2、職能型 即針對(duì)工作職能進(jìn)行劃分。 優(yōu)點(diǎn):適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對(duì)明確的集團(tuán)公司。這種模式比較適用目前公司狀況,按此模式設(shè)計(jì)可以最大限度的整合不同業(yè)務(wù)類型不同的課程類。比如,把職能類型整合成采購(gòu)管理類、營(yíng)銷企劃類、營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質(zhì)類、營(yíng)銷服務(wù)類、財(cái)務(wù)管理類等等。 缺點(diǎn):由于按職能劃分,導(dǎo)致各職能間的課程會(huì)過于獨(dú)立,如,財(cái)務(wù)部門只會(huì)重視財(cái)務(wù)內(nèi)的相關(guān)知識(shí),缺乏對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解。 這種模式要注意:各職能之間以及部門之間課程的平衡,在設(shè)置通用課程的同時(shí),要留意崗位素質(zhì)個(gè)體差異要求。 3、部門型 即針對(duì)部門而設(shè)定課程。 這種模式對(duì)于規(guī)模小、業(yè)務(wù)相對(duì)單一的子公司(部門)可以采取,可以讓每個(gè)部門對(duì)本部門的常規(guī)課程一目了然, 這種模式要注意:結(jié)合各崗位職能細(xì)分的特點(diǎn),對(duì)崗位技能層面要加以關(guān)注。 4、開發(fā)型 即從人力資源開發(fā)的角度,針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線來(lái)設(shè)置課程。 主要分為開發(fā)四階段:新員工培訓(xùn)課程、員工基礎(chǔ)崗位技能培訓(xùn)課程、崗位技能提升培訓(xùn)課程、員工個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務(wù)需要來(lái)構(gòu)建,可以把所有的職位劃分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)化,清晰個(gè)人發(fā)展的目標(biāo),使人力資源不斷增值。 這種模式非常適合于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。 四、培訓(xùn)課程體系的實(shí)施步驟及方法 建立適合公司的培訓(xùn)課程體系,是一個(gè)龐雜的過程,也是個(gè)長(zhǎng)期性的工程,特別是在體系建立的初期,要涉及較多的崗位所有員工層級(jí), 需要協(xié)調(diào)企業(yè)各方面資源來(lái)完成。不能只商學(xué)院二個(gè)部門或者幾個(gè)月就能完成的,這是一個(gè)典型的項(xiàng)目工程,建議由分管領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任負(fù)責(zé)人,以保證項(xiàng)目的良性進(jìn)展。 第一步:成立課程體系項(xiàng)目組 1、職責(zé): a、對(duì)建立培訓(xùn)課程體系項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理; b、對(duì)知識(shí)提煉和培訓(xùn)課程體系建立的流程、標(biāo)準(zhǔn)、形式、人員調(diào)配、時(shí)間結(jié)點(diǎn)控制等統(tǒng)一協(xié)調(diào)并提供必要的技術(shù)支持,對(duì)出現(xiàn)的問題集中處理。 c、以項(xiàng)目小組的形式,整合資源,調(diào)動(dòng)相關(guān)人員特別是各典型崗位的骨干成員充分參與、高度關(guān)注和重視,推動(dòng)培訓(xùn)課程體系順利進(jìn)行。 2、人員組成 建議: a、商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負(fù)責(zé)人參加; b、商學(xué)院部門全體成員、所有內(nèi)部講師。 c、可以考慮咨詢公司的專家顧問加入到項(xiàng)目組,增強(qiáng)培訓(xùn)課程體系的前瞻性和發(fā)展性。 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí),全體成員參加,在初步試點(diǎn)提煉知識(shí)階段,項(xiàng)目小組人員可以精簡(jiǎn),具體依據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展需要適時(shí)擴(kuò)大范圍。 3、人員分工 a、商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo):主要掌控整個(gè)項(xiàng)目方向,并提供資源,對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策,對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收。 b、培訓(xùn)管理、人才發(fā)展部:主要是牽頭組織,負(fù)責(zé)建立培訓(xùn)課程體系過程中大的事項(xiàng)安排和日常事務(wù)性工作,并提供必要的技術(shù)培訓(xùn)支持。包括會(huì)議組織,崗位分析、崗位素質(zhì)模型、項(xiàng)目管理等必要技術(shù)的培訓(xùn),課程體系模式以及課程基本框架結(jié)構(gòu)的確定,關(guān)鍵崗位知識(shí)提煉的推動(dòng),培訓(xùn)手冊(cè)的編寫督促,問題協(xié)調(diào)處理等工作內(nèi)容。 c、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負(fù)責(zé)人:主要負(fù)責(zé)對(duì)本部門、本系統(tǒng)的知識(shí)內(nèi)容進(jìn)行提煉、總結(jié)和完善。是提煉專項(xiàng)知識(shí)和編寫本系統(tǒng)、部門培訓(xùn)課程的主力軍。 d、咨詢公司的專家顧問:主要起參謀和指導(dǎo)作用,一些關(guān)鍵性課程提煉,如營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等課程,有外部相關(guān)專家或咨詢顧問參與項(xiàng)目小組中,知識(shí)經(jīng)驗(yàn)就能挖掘得更加深入、專業(yè)。 另外,企業(yè)普通員工在對(duì)培訓(xùn)課程知識(shí)的補(bǔ)充修改完善的過程中,也起著一定的作用,項(xiàng)目組可以根據(jù)需要適時(shí)調(diào)配資源。 第二步:知識(shí)體系梳理 公司各部門分工不同,多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)積累、實(shí)戰(zhàn)案例的培訓(xùn)素材也非常多。要從哪里下手進(jìn)行梳理,這就需要項(xiàng)目小組首先進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)之后,共同討論確定。 1、梳理的范疇:只要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)、對(duì)企業(yè)有用的知識(shí)(經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn))、案例,都需要總結(jié)和提煉。不僅要梳理本公司的知識(shí)成果,更要對(duì)同行、對(duì)手及外界優(yōu)先的成果、先進(jìn)的做法進(jìn)行整合,如采購(gòu)、招商部門。 2、梳理的類別:知識(shí)素材的梳理根據(jù)崗位不同、職能不同來(lái)確定知識(shí)體系的模式后再進(jìn)行歸類整理,項(xiàng)目小組要在此前確定哪些按崗位來(lái)確定,哪些按職能來(lái)確定課程體系,商學(xué)院也可提出相應(yīng)的建議。 3、注意事項(xiàng):知識(shí)體系的梳理是對(duì)公司內(nèi)部知識(shí)、技能的一次挖掘和提升,是一個(gè)很細(xì)致的環(huán)節(jié),也是企業(yè)文化的一次積淀和總結(jié),考慮到內(nèi)容非常龐雜,或許需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。當(dāng)然,公司有別于學(xué)校,可適度掌握深度和專業(yè)度,可在第一次梳理的基礎(chǔ)上建立基本框架,再逐步完善,但要注意關(guān)鍵內(nèi)容或崗位的重點(diǎn)突破——對(duì)那些通過培訓(xùn)能夠大力提高人員生產(chǎn)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵部門或關(guān)鍵崗位知識(shí),需要優(yōu)先重點(diǎn)提煉總結(jié)。主要包括采購(gòu)、營(yíng)銷、企劃等業(yè)務(wù)部門和崗位。對(duì)不太重要或不太緊急的崗位可以隨后逐步完善資料,如行政后勤部門的課程。 第三步:提煉關(guān)鍵知識(shí) 通過盤點(diǎn),在確定了關(guān)鍵部門、崗位知識(shí)后,就需要項(xiàng)目小組集中對(duì)關(guān)鍵崗位和部門進(jìn)行重點(diǎn)知識(shí)技能點(diǎn)的提煉。在提煉關(guān)鍵知識(shí)時(shí),要考慮“理論性、實(shí)操性與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)”相融合。 1、頭腦風(fēng)暴:關(guān)鍵知識(shí)技能點(diǎn)的提煉主要通過頭腦風(fēng)暴的形式進(jìn)行。由商學(xué)院主持,項(xiàng)目小組人員一起研討,大家針對(duì)某崗位需要的知識(shí)各抒己見,在一種開放的討論氛圍中,讓參與者充分發(fā)表各自的意見,先做加法,相互補(bǔ)充完善,進(jìn)行腦力激蕩,激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧,集思廣益。然后再做減法,提煉智慧精華,逐步確定成稿。 當(dāng)然,為了提高效率效能,項(xiàng)目小組的人員并不是固定的,也并不要求所有成員都要全程參與,只有提煉到各自相關(guān)的部門和崗位知識(shí)的時(shí)候,分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及相關(guān)骨干人員都要參與,上下游的部門崗位的人員也需要參加,如討論賣場(chǎng)經(jīng)理需要的知識(shí),采購(gòu)部門、企劃部門、客服部門等相關(guān)聯(lián)的部門崗位就要參加,以便他們提出對(duì)該部門人員的知識(shí)技能要求,類似于360度調(diào)研。 2、建立崗位知識(shí)框架:提煉形式要按照崗位知識(shí)技能要求,確定培訓(xùn)課程框架??蚣苣0逵缮虒W(xué)院確定初步標(biāo)準(zhǔn),討論修改通過,然后按照這些培訓(xùn)模版框架填寫內(nèi)容。 通常而言,崗位培訓(xùn)課程框架或模板一般需要根據(jù)崗位說(shuō)明書、崗位作業(yè)流程確定。同時(shí),通常可以把培訓(xùn)課程內(nèi)容分成以下幾類進(jìn)行整理:崗位主要職責(zé)、崗位作業(yè)流程、需要具備的態(tài)度知識(shí)和技能、常見的問題及防范措施、經(jīng)驗(yàn)與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續(xù)細(xì)分各個(gè)獨(dú)立的小類,直到不能細(xì)分為止。這樣知識(shí)的主次結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有了,形成了整個(gè)培訓(xùn)課程的框架,在這個(gè)框架的基礎(chǔ)上,再往里逐步填寫內(nèi)容。 不同崗位的培訓(xùn)課程的簡(jiǎn)繁程度并不一樣,要根據(jù)各崗位人員實(shí)際需要而確定。關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)課程內(nèi)容要豐富詳細(xì)些,而輔助性崗位的培訓(xùn)課程就可以簡(jiǎn)單些。關(guān)鍵流程的知識(shí)或者崗位人員容易出問題的知識(shí)、技能可以詳細(xì)提煉,并盡可能流程化、規(guī)范化、圖表化。如顧客投訴處理技巧。 3、注意事項(xiàng): a、一個(gè)崗位的培訓(xùn)課程確定也不是一次討論就能完成的,可能需要數(shù)次、多天的時(shí)間,其中還會(huì)出現(xiàn)反復(fù),如在后一個(gè)知識(shí)討論中,常常會(huì)發(fā)現(xiàn)前一個(gè)知識(shí)的不足,就要及時(shí)補(bǔ)充完善。 b、在崗位知識(shí)提煉的過程中,要有“對(duì)崗不對(duì)人”的態(tài)度,必須是針對(duì)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求提煉所需知識(shí),而不要被目前本崗位在職人員的行為能力所影響。 第四步:崗位知識(shí)體系轉(zhuǎn)化為課程體系 崗位培訓(xùn)知識(shí)的梳理完成后,需要進(jìn)行公示,聽取未參會(huì)人員意見,繼續(xù)討論補(bǔ)充完善,最終形成崗位的知識(shí)體系結(jié)構(gòu),交由公司項(xiàng)目小組審核、確認(rèn)后轉(zhuǎn)由商學(xué)院進(jìn)入課程研發(fā)或管理的階段。 1、依據(jù)各崗位的知識(shí)體系,商學(xué)院對(duì)相關(guān)知識(shí)進(jìn)行梳理、歸類。 2、公司現(xiàn)有資源中能夠解決的,如,E-LN中有的課程資源、內(nèi)部講師能夠講授的課程等,歸類劃入新的崗位課程體系中進(jìn)行管理。 3、公司現(xiàn)有資源不能解決的,a、內(nèi)部講師進(jìn)行課程開發(fā);b、內(nèi)部講師不能開發(fā)的,從外部采購(gòu)相應(yīng)課程或參加類似公開課,參訓(xùn)人員返回后進(jìn)行分享匯報(bào)。c、其他個(gè)性知識(shí)無(wú)法解決的,由崗位的上級(jí)主管分析或個(gè)人自學(xué)解決。 4、內(nèi)部講師開發(fā)的課程由商學(xué)院統(tǒng)一管理,可以通過授課、錄制課程、編制教案或其他形式保存。崗位知識(shí)盡可能用文字化、音頻化、視頻化、圖像化等方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,把理論知識(shí)轉(zhuǎn)化成可看、可聽、可感受的行為標(biāo)準(zhǔn)流程,只有這樣才是復(fù)制傳承的基礎(chǔ),這才是企業(yè)知識(shí)積累的寶貴資料。 第五步:培訓(xùn)課程體系的管理 關(guān)鍵崗位、部門的培訓(xùn)課程材料定稿后,商學(xué)院對(duì)課程、教材進(jìn)行格式統(tǒng)一,并按照部門、類型等統(tǒng)一編號(hào)歸檔,形成標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)資料。 商學(xué)院可以根據(jù)需求進(jìn)行培訓(xùn)的組織。通過逐年累月的堅(jiān)持,公司的培訓(xùn)課程體系就能逐漸完善建立起來(lái)。 五、建立培訓(xùn)課程體系的其他問題 一、“本土化”改造和知識(shí)轉(zhuǎn)化 在培訓(xùn)課程的開發(fā)、編寫過程中(主要是公司內(nèi)部講師肩負(fù)的責(zé)任),對(duì)外部培訓(xùn)教材的引入和消化吸收非常重要。同時(shí)一定要對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行“本土化”改造和知識(shí)轉(zhuǎn)化,更符合公司文化,更容易讓員工接受。 本土化改造主要由商學(xué)院負(fù)責(zé)審核、指導(dǎo),加入本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況、操作流程、相關(guān)案例等,對(duì)教材內(nèi)容提出修改或豐富化的建議。 二、課程更新的及時(shí)性 知識(shí)的更新日新月異,外部環(huán)境發(fā)展的瞬息萬(wàn)變,公司內(nèi)部培訓(xùn)課程體系要緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐及時(shí)更新,商學(xué)院需要由專業(yè)人員負(fù)責(zé)對(duì)課程體系進(jìn)行管理、跟進(jìn),把公司最新的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)快速形成標(biāo)準(zhǔn)化課程,保持公司課程資源的與時(shí)俱進(jìn)。 三、組織保障 1、培訓(xùn)課程體系的建立是一個(gè)沒有終結(jié)的工作,需要公司、商學(xué)院等多個(gè)部門的共同關(guān)注和堅(jiān)持,如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,培訓(xùn)課程體系很可能就會(huì)流于形式甚至?xí)型玖鳟a(chǎn)! 2、需要人力資源制度來(lái)維系課程體系的“存在”。培訓(xùn)只是人力資源管理體系當(dāng)中的一個(gè)模塊,需要一個(gè)建立一項(xiàng)“課程研修與員工晉升相融合”的制度,才能保證課程體系、E-LN體系的“存在”。- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問題本站不予受理。
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