《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析.doc
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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析二一、華潤集團(tuán)及其“6S”管理體系案例要點(diǎn)提示:(教材第三章)1華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路,將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分。華潤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的,也是成功的。華潤的并購活動相當(dāng)頻繁,領(lǐng)域跨度寬,動用資金大,但始終沒有發(fā)生重大投資失誤,得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初,華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一,發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化,利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針;第二,發(fā)展區(qū)域選擇上,采取立足香港,面向內(nèi)地發(fā)展的方針;第三,發(fā)展目標(biāo)選擇上,采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針;第四,從實(shí)際情況出發(fā),確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn);第五,在發(fā)展方式上,采取收購兼并,快速切入,快速擴(kuò)張的方針。2什么是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任,又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用,所以利潤中心實(shí)際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合,每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手,這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門,或指一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品,甚至是某種產(chǎn)品;有時(shí)可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任,一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè);戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略,一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè),且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。其優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉,還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧,可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力,是提高集團(tuán)公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位,是華潤集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。3華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”,你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的?6S管理體系實(shí)際上是華潤集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng),是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報(bào)表管理體系、預(yù)算體系、評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分。6S管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn),涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。編碼體系(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系)負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo),管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施,評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。6S管理體系的6個(gè)S實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分,管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng),評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)子系統(tǒng)。 二、TCL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資案例要點(diǎn)提示(教材第四章)1分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些。整體上市,也即上市公司的實(shí)際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下,是當(dāng)前中國資本市場重大變革之一??偟膩碚f,整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三:一是符合上市公司的監(jiān)管要求,避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭,實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上的完全自主,解決我國企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價(jià),將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”,從而提升母公司的整體價(jià)值;三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場融資渠道,解決公司融資不足問題。2TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面?TCL公司整體上市的主要特點(diǎn)是:一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng),避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);二是加大融資規(guī)模,擴(kuò)大流通市值,增強(qiáng)流動性,支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展;三是減少關(guān)聯(lián)交易,便于信息公開披露,增加公司運(yùn)作的透明度;四是原有員工都在上市公司,不存在是否進(jìn)入上市公司的問題,避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突;五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價(jià)格的確定。3通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料,并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式,但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市;寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實(shí)行整體上市。具體區(qū)別如下表所示:對比項(xiàng)目TCL集團(tuán)寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)(原TCL通訊注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對較小三、聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例要點(diǎn)提示: (教材第五章)1你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張?請依據(jù)財(cái)務(wù)原理對IBM PC事業(yè)部價(jià)值評估進(jìn)行評價(jià)?如何看待估值與成交價(jià)之間的差異?低成本擴(kuò)張,是指企業(yè)采用并購的手段,用較少的投入迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。盡管聯(lián)想收購IBM-PC事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,可以大大節(jié)省成本,但是個(gè)人認(rèn)為這次并購不屬于低成本擴(kuò)張。原因有二:一是從表面上看收購成本低于IBM-PC事業(yè)部的評估價(jià)值,但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億美元等,并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn);二是聯(lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要是通過IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進(jìn)軍國際市場達(dá)到擴(kuò)張,而主要不是通過降低成本來達(dá)到擴(kuò)張。采用市盈率法進(jìn)行估價(jià),其客觀性取決于盈利預(yù)測的準(zhǔn)確性和市盈率標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則:(1)根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險(xiǎn)特征的公司為參照;(2)考慮主并企業(yè)自身的市盈率;(3)以最近10個(gè)或20個(gè)交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測只考慮了第二個(gè)原則,沒有或很少考慮其他兩個(gè)原則,而卻卻第一個(gè)原則最重要。并購后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率,但實(shí)際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù),已經(jīng)成了IBM的“雞肋”,更何況目前全球PC利潤率增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長,沒有中國這樣巨大的市場依托,IBM-PC市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外,對盈利的預(yù)測也過于樂觀,對當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競爭程度估計(jì)不足。實(shí)現(xiàn)每年2億的經(jīng)營盈利困難重重。因此,個(gè)人認(rèn)為此價(jià)值評估過高,并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如前所述,估價(jià)與成交價(jià)的差異主要是由于評估價(jià)值過高造成的,還有就是成交價(jià)沒有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億以及5億美元IBM原有債務(wù),從這個(gè)意義上看,成交價(jià)還是偏高,因?yàn)槁?lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要看中的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道。2聯(lián)想并購案中的融資方案是否合理?為什么?正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購者籌集足夠的資金以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),還可以降低收購者的融資成本和今后的債務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略較為合理,主要是:(1)合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例,在一定程度上控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)財(cái)務(wù)安排上,當(dāng)時(shí)自有資金只有4億美元的聯(lián)想,為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力,與IBM簽訂了一份有效期長達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議,而后在IBM與財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下獲得6億美元國際銀行貸款。(2)充分利用境外融資,促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動力。在這次并購的國際融資構(gòu)成中,三家國際投資公司將斥資3.5億美元認(rèn)購聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的“保險(xiǎn)”。 (3)采取“股票+現(xiàn)金”方式,加速與國際接軌的進(jìn)程。聯(lián)想并購IBM -PC使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式,呈現(xiàn)出明顯的與國際并購接軌的特點(diǎn)。 (4)選擇專業(yè)的融資代理人,確保并購融資方案的成功實(shí)施。聯(lián)想并購融資的方案設(shè)計(jì)及成功實(shí)施,還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購美國IBM公司 PC 個(gè)人電腦業(yè)務(wù),與高盛5億美元的過橋融資及優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外,在通過美方審查時(shí),學(xué)會依靠外國顧問公司也是聯(lián)想這次通過審查后的一條重要經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。3并購中的財(cái)務(wù)問題有哪些?對并購的成敗起何作用?并購中的財(cái)務(wù)問題主要包括四方面,一是并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定;二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示;三是目標(biāo)公司價(jià)值評估;四是并購支付方式的確定。并購目標(biāo)規(guī)劃為整個(gè)的并購決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購目標(biāo)鎖定為具體的并購活動開展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?,對擬并購的目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估價(jià),對于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價(jià)位合理的目標(biāo)公司,獲得并購成功非常重要。不同的支付方式會影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位,甚至影響并購的成敗。4你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么?如何設(shè)計(jì)并購后的整合策略?對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管,并非意味著整個(gè)并購活動的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè),彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式,特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異,這些都需要整合。因此個(gè)人認(rèn)為,并購成功的關(guān)鍵是并購后的一體化整合。并購一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購一體化整合策略來看,管理總部必須對如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排,包括建立一種目標(biāo)公司管理層對整合后目標(biāo)公司經(jīng)營活動直接負(fù)責(zé)的機(jī)制;制定并盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案,使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來并予以重用;建立報(bào)告聯(lián)系制度,并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán);分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開來;估測并購后可能存在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施;找出文化差異,決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化,以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納,等等。5你如何評價(jià)這次并購?市場是如何對該并購作出反映的(并購公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長時(shí)期)?如前所述,個(gè)人認(rèn)為就并購成交價(jià)來看,表面上還可以,但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù),并購成交價(jià)還是偏高;但從并購IBM-PC事業(yè)部主要看重的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道來看,不失為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際市場,謀求跨國發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。以并購公告時(shí)資本市場反應(yīng)為例,2004年12月3日即收購公告發(fā)布前一個(gè)交易日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.675港元/股,2004年12月8日即收購公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.575港元/股,較前一交易日下跌0.1港元,跌幅3.738%。收購?fù)瓿砂肽旰?,其股價(jià)維持在2.5港元左右。聯(lián)想集團(tuán)在香港股市收購后短期內(nèi)股價(jià)似乎已經(jīng)表明投資人對此心存疑慮,恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高,但聯(lián)想股價(jià)卻在并購后半年內(nèi)變化不大。僅供參考- 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