【績效管理】目標與關鍵成果法(OKR)

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目標與關鍵成果法 OKR 2018 04 28 一 OKR 概述 OKR 全稱是 Objectives and Key Results 即目標與關鍵成果法 OKR 是一套 定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法 Objectives 是目標 Key Results 是關鍵成果 OKR 要求公司 部門 團隊和員工不但要設置目標 而且要明確完成目標的具體行動 是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng) 能夠將目標管理自上而下貫穿到基層 OKR 目前廣泛應用于 IT 風險投資 游 戲 創(chuàng)意等以項目為主要經營單位的大小企業(yè) 1 OKR 的三個層次 1 公司 OKR 明確公司的整體目標 聚焦重點 2 團隊 OKR 明確團隊的工作優(yōu)先級 它并不是公司 OKR 的簡單拆分 也 不是個人 OKR 的簡單匯總 而是從團隊層面重新思考并確定出來的 3 個人 OKR 明確自己該做什么 是最具體的一層 2 OKR 的特點 1 簡單 操作簡單 每個被考核者的目標不超過 5 個 目標多了方向不清 晰 重點不明確 每個目標不超過 4 個具體 KR 具體行動 抓住重點 容 易操作 2 直接 每個 KR 都必須是能夠直接完成相對應目標的 不是間接完成 更 不是協(xié)助完成 最不能接受的就是可能有幫助 3 透明 每個單位 每個人的目標和 KR 以及最終的評分都是對整個公司 甚至對每個人都是公開和透明的 4 上級 OKR 與下級 OKR 的關系 從上至下 目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人 且目標必須達成共 識 管理者與員工直接充分溝通后的共識 要一致 個人自己想做什么 和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的 那他可 以通過先查閱上層的目標 在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的 部分 將他拿出來和自己的管理者進行討論 做權衡取舍 5 OKR 設定的交流方式 一對一的交流 one to one 即個人和他的管理者溝通 尤其是在一季度 結束 另一季度開始時 要協(xié)商好關鍵結果是什么 因為不僅個人能說明自己 想做什么 也是上面表達他想要你做什么 最好的情況是兩者得到結合 全公司的會議 staff meeting 以分成各業(yè)務版塊的形式進行 各版塊的 分管副總經理參加并介紹自己版塊的 OKRs 最終大家一起評估 3 OKR 的設定標準 1 關鍵性結果要明確 并且能夠以簡單的數字進行量化 2 目標要是有野心的 有挑戰(zhàn)的 最好是超出能力范圍 3 每個人的 OKRs 在全公司都是公開透明的 4 既要有質量標準 也要有效率標準 5 個人 OKR 要與整體相匹配契合 4 兩個不同 1 O 和 KR 的不同 O 要是有挑戰(zhàn)性的 如果是板上釘釘的事情就是不夠的 KRs 能很好的支持 O 的完成 是要明顯可量化的 便于評分的 2 個人 團隊 公司 OKRs 的不同 個人 OKRs 是你個人展現你將會做什 么 團隊的 OKRs 不是個人打包 是團隊優(yōu)先做的事情 公司 OKRs 是高層對 整個公司的展望 5 實施 OKR 的前提條件 1 組織架構 OKR 需要提供配套機制來解決激勵問題 如果采用 OKR 那么公司的整體經 營模式則需要按 阿米巴 思想 給每個獨立的經營單元充分授權 對員工的 綜合能力要求較高 相應的人力成本投入也高 通過分享團隊的經營利潤的方 式來激勵員工 而不是 考核 員工 阿米巴經營模式 源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境 當時他一個人既負責研發(fā) 又 負責營銷 當公司發(fā)展到 100 人以上時 覺得苦不堪言 非?？释性S多個自 己的分身可以到各重要部門承擔責任 于是 他把公司細分成所謂 阿米巴 的小集體 并委以經營重任 從而培育出許多具有經營者意識的領導者 2 人才晉升和培養(yǎng)計劃 OKR 不是全面的人員考核與評估工具 這就需要配套其他方法來評估選拔員工 可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔 比如 360 度評估 人才盤 點和繼任者計劃 職業(yè)發(fā)展框架等等 3 工具支持 通過提供配套的系統(tǒng)支持 使任務分解及目標 成果 得分 完全公開透明 開始階段比較有效的做法是 在一定范圍內或有選擇地共享和公開 完成以上 前提條件的準備工作之后 實施 OKR 最關鍵的流程是 從公司自上而下進行目 標分解 目標的設立順序應該是從公司到部門 從部門到小組 從小組到個人 依次設定 5 OKR 和 KPI 的區(qū)別 1 KPI 與績效掛鉤 而 OKR 則與考核績效分離 2 KPI 由上級制定 自上而下控制 OKR 有大量的創(chuàng)新 評估 實驗 協(xié) 商 是迭代的產物 3 KPI 是先有目標 再想方法 OKR 是先有途徑 擇優(yōu)而做 這是由上一 條決定的 4 KPI 是由上級指定的限制性規(guī)則來實現約束 OKR 是由 Objective 本身 來實現約束 5 KPI 的數據本身就是目標 除限制性規(guī)則之外 沒有別的路徑描述 OKR 的數據是評估工具 我們判斷可以通過做一些事兒 來實現 Objective 為了 證明我們的判斷正確 就設定了量化的數據 6 KPI 是為了驅動員工 OKR 是保證員工自我驅動的方向正確 產出結果 更優(yōu) 7 KPI 的實行成本低 理解容易 即便是純執(zhí)行單位也適用 而 OKR 則要 求員工必須有一定的自我驅動力 理解數據意義 有分解問題解決問題的能力 推行較為困難 二 OKR 實施介紹 1 實施周期 OKR 一般是以季度為周期的 也有較少以年為周期的 一個完整的 OKR 實施周期可以分成五個階段 以 Q1 的 OKR 為例子來說 1 準備階段 一般 11 月 12 月份就可以開始構思 準備明年 Q1 的 OKR 了 2 確定 OKR OKR 的確定是在季度初的 OKR 會議上完成的 OKR 會議可 以是全員參加 也可以是只有管理層參加 人數盡量多些 但也別過多 10 到 30 人都是不錯的 形式上最好分成幾個小組 OKR 會議的流程首先應該是 CEO 重新描述愿景和戰(zhàn)略 然后在這個基礎上 或分組討論 或分別闡述 確 定出 OKR 3 公示 OKR 公示并不只是把確定好的 OKR 知會到全員 而是要就為什么 定了這些目標 實現這些目標對公司的意義 一起完成這些目標需要大家分別 做什么等問題做詳細的溝通 確保大家大家對目標的理解一致 4 執(zhí)行 OKR 執(zhí)行是整個周期的重頭戲 執(zhí)行的重點是 定期檢查 必要 時調整 一般一周或一月檢查一次 跟普通的工作匯報一樣 OKR 的 Review 要涵蓋 目標 當前進度 遇到的問題 問題的原因 需要的支持 下一步的計劃 5 復盤 OKR 這也是在 OKR 會議上做的 是整個實施周期的結尾 主要內 容就是 OKR 的每個負責人闡述回顧整個過程 包括 目標是什么 為什么定這 個目標 做了什么 遇到了什么問題 怎么解決的 最終的結果是什么 有什 么經驗和教訓 下一步建議 給自己打分 除了個人 還要有整體的總結 總結的目的是為了接下來更好的開始 因此 OKR 會議一般是兩個重要部分 第一部分是復盤上季度 OKR 第二部分是確定當季 OKR 時間可以是一天 也可以是兩天 2 實施標準步驟 1 第一步 設定目標 O 從戰(zhàn)略開始確定年度目標 季度目標 目標務必是具體的 可衡量的 具體到時間段 數量 金額等等 最好是量化 數字 目標要是有野心的 有一些挑戰(zhàn)的 有些讓你不舒服的 如果能夠順理成章或 沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為 O 的 目標必須達成共識 目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識 沒有 達成共識的目標不能算作目標 目標的設定以達成共識為終點 實施的關鍵流程 從上至下 目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人 2 第二步 明確每個目標的 KRs 從季度目標到 關鍵結果 的分解 所謂的 KR 就是為了完成這個目標我們必須做什么 也就是所有的目標都是通 過行動來實現的 那么這個行動是什么 簡單的說 為了達到這個目標 O 你 打算怎么干 主要成果要有 完成時間 可量化的成果 3 第三步 推進執(zhí)行 每項關鍵結果就會派生出一系列的任務 交給不同的同事負責 關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理 來組織協(xié)調大伙 關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員 他們應能夠調度和影響企業(yè)資 源 如果他還不具備這個權力 就把這個權力給他 至少 項目經理和企業(yè)決 策者之間應當保持絕對通暢的溝通 執(zhí)行注意事項 確定落地方案 OKR 只是確定了目標 而不設路徑 這是為了不限制我們的 實現方法 也避免了設定的路徑根本不通向目標 因此 我們必須在 OKR 確定 后 制定詳細的落地方案 也就是具體的作戰(zhàn)計劃 空盯著目標是沒用的 只 有具體的任務才有利于執(zhí)行 定期檢查 遵循 PDCA 的原則 定期檢查讓我們能及時發(fā)現問題 調整一些 錯誤 建議每周每月做常規(guī)檢查 每個負責人分別做匯報 包括以下內容 目 標 進度 遇到的問題 問題的原因 需要的支持 下一步計劃 必要時調整 執(zhí)行過程中 如果發(fā)現設定的 OKR 有明顯問題 比如有的 KR 只是錦上添花的 有的 KR 制定的過高或過低 有的負責人明顯的不夠負責 那么果斷的做出調整 當然 OKR 在整體上必須保持穩(wěn)定 優(yōu)先 OKR 在執(zhí)行時 經常會遇到常規(guī)業(yè)務與 OKR 的資源沖突 這時要優(yōu) 先 OKR 4 第四步 定期回顧 每季度結束 小組成員坐在一起分析和小結 并制 定下一個季度的 OKR 3 實施注意事項 1 最多 5 個 O 目標 每個 O 最多 4 個 KRs 關鍵成果 對于公司 部門 小組 成員的 OKR 設定 都要注意這一點 2 百分之六十的 O 最初來源于底層 下面的人的聲音應該被聽到 這樣大 家工作會更有動力 自上而下和自下而上 各有利弊 因此找到一個平衡點 是很重要的 3 所有目標必須相互認同 不能出現任何命令形式 一般而言 主觀意愿強 烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能 4 一頁寫完最好 兩頁是最大限度了 重點是聚焦在少量 價值最高的 OKR 上面 5 OKRs 并不是績效評估的工具 對個人來說 它起到很好的回顧作用 能 快速明了地讓自己看到我做了什么 成績是怎么樣 6 1 分為滿分 分數 0 6 0 7 是不錯的表現 因此 0 6 0 7 將是你的目標 如果分數低于 0 4 你就該思考 那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去 要注意 0 4 以下并不意味著失敗 而是明確了什么東西是不重要的 及時發(fā) 現問題所在 一般而言 完成目標的 60 70 為正常 完成 80 以上為優(yōu)秀 完成 60 以下為不達標 另外還可以結合團隊的努力程度 外部市場環(huán)境因素 再適當加減 5 的分數 即可得到最終結果 7 只有在 KRs 仍然很重要的情況下 才持續(xù)為它而努力 每個季度制定完 OKR 并不意味著高枕無憂了 需要隨時關注它的合理性 時效性 8 有個 組織 來保證每個人都朝同樣的目標前進 OKR 督導委員會 是個不錯的主意 9 跨部門合作要寫進 OKR 清單里 部門的 O 都能支撐公司的 O 但是他們 之間的關系有可能是必要但不充分 特別是市場 運營和產品技術部門 這些 部門需要和得到多部門的支持和認可 因此這些部門在制定 OKR 時應該提前和 可能涉及的合作部門溝通 把雙方的工作寫進彼此的 OKR 清單里 10 一定要有截止時間 不設截止時間的目標 也不是目標 起碼是不完整 的目標 在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖 變的拖拉不堪 三 案例 一 明道的 OKR 1 準備階段 在 9 月份 團隊就會開始準備 Q4 的 OKR 一般是老板把一些重要的議題提前 發(fā)出來 然后大家就有側重的去準備 當然除了重點議題 每個人還可以準備 自己認為重要的 準備的越充分 開會的時候就越有效率 2 確定 OKR 在每個季度初 會開一次 OKR 會議 一般是兩天左右 公司所有經理級以上的 人都會參與 大概 30 人左右 一般會分成 4 5 個小組 每個小組盡量包含各 種不同的角色 比如產品 研發(fā) 市場 銷售等 地點一般會選一個度假酒店 或就在公司 這個不重要的 還有在會議前 要給每一桌準備些便利貼和白板 筆 此外 明道 OKR 有個自己特點的地方 就是允許 甚至鼓勵員工自由的旁 聽 OKR 會議主要還是兩部分 第一天上午是復盤上個季度 OKR 然后接下來的 時間就是確定下個季度的 OKR 了 確定 OKR 的議程一般是 CEO 闡述愿景和戰(zhàn)略 以及介紹當前行業(yè)環(huán)境變化 以及趨勢判斷等 COO 兼主持人會把業(yè)務流程圖畫到白板上 大家就準備的重要議題展開討論 每個人把自己認為重要的 O 寫在便簽上 然后貼到白板上相應的區(qū)域 如果不 在主要業(yè)務流程圖里 就貼到一邊 每個人解讀自己貼上去的 O 有時候為了節(jié)約時間 也會按小組呈現和解讀 投票產生 O 同樣的方法 產生 KR 確定 OKR 的負責人 3 公示 OKR 確定完 OKR CEO 會發(fā)一條動態(tài) 全員 將當季度的 OKR 以及為什么定了這 些 OKR 跟全員做溝通 4 執(zhí)行 OKR 明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果 周會 月會的定期檢查 將整個 OKR 建成項目和任務 公示給全員 所有的協(xié)作過程都在任務中完成 最新進展情況都在任務中及時更新 5 復盤 OKR OKR 會議的第一部分就是復盤 OKR 復盤 OKR 的主要議程是 每個 OKR 負責人依次回顧自己負責目標的執(zhí)行情況 包括 目標是什么 為 什么定這個目標 做了什么 遇到了什么問題 怎么解決的 最終的結果是什 么 有什么經驗和教訓 下一步建議 給自己打分 CEO 做最后的整體總結 愉快的結束 迎接新的開始 二 Uber 1 Objective 目標 招募更多的司機 所有地區(qū)的司機基數提升 20 所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周 90 小時 2 Objective 目標 提升地區(qū)覆蓋 上海的覆蓋率提升至 100 所有活躍城市的覆蓋率提升至 75 交通高峰期 所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至 10 分鐘以下 3 Objective 目標 提升司機滿意度 定義并評估司機的滿意指數 提升此指數到 75 以上 4 通過建立以上數字化的目標 Uber 實現了以下三件事 清楚地認識到了對于 Uber 什么是當務之急 建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準 相對于自然增長 Uber 現在基于自己的目標進行衡量 這使得 Uber 掌握了主 動性和節(jié)奏感