中國煙草行業(yè)重組整合戰(zhàn)略研究

《中國煙草行業(yè)重組整合戰(zhàn)略研究》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《中國煙草行業(yè)重組整合戰(zhàn)略研究（12頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、中國煙草行業(yè)重組整合戰(zhàn)略研究 編者按：建立以母子公司體制為基礎的、符合現代產權為基礎的、符合現代產權制度和現代企業(yè)制度要求的企業(yè)集團是中國煙草一系列體制創(chuàng)新的目標批量向。如何在煙草行業(yè)的特殊背景下、處理好各種關系、構建規(guī)范化、制度化、科學化的組織模式和治理結構并不斷完善母子公司的運行機制、是行業(yè)上下都在思索的問題。本期《沙龍》奉上的這篇文章是“中國煙草行業(yè)重組整合戰(zhàn)略研究”課題報告的一部分、期待能與讀者的所思所想擦出更多火花。 　　理順煙草行業(yè)資產管理體制、由中國煙草總公司對行業(yè)國有資產行使出資人權利后，如何按照煙草專賣法、公司法等有關法律法規(guī)的要求，構建和完善符合國家煙草專賣制

2、度要求、體現現代產權制度和現代企業(yè)制度特征、有利于推動行業(yè)平穩(wěn)發(fā)展和總體競爭實力持續(xù)提高的母子公司體制，這是煙草行業(yè)繼續(xù)推進重組整合的核心任務，是關系到煙草行業(yè)改革與發(fā)展全局的一項具有戰(zhàn)略性、根本性、長遠性的重要工作。 　　中國煙草構建母子公司體制要處理好的重大關系 　　國務院關于理順煙草行業(yè)資產管理體制、深化煙草企業(yè)改革的意見正式明確了由中國煙草總公司對所屬企業(yè)的國有資產行使出資人權利。通過國有資產的上劃和下投，目前煙草行業(yè)的國有資本已經變更為國有法人資本，煙草企業(yè)實現由工廠制向公司制的轉變，中國煙草形成了母子公司產權關系。然而，由于中國煙草是先有子公司，然后通過行政授權方式

3、形成母公司，資產劃轉只是構建母子公司體制的第一步，要真正按照國家煙草專賣制度、現代產權制度和現代企業(yè)制度的規(guī)范要求，形成規(guī)范、科學、高效的母子公司體制，仍有大量的工作要做。從中國國情和煙草行業(yè)實際出發(fā)，中國煙草構建母子公司體制，必須妥善處理好以下重大關系： 　　專賣與競爭關系 　　煙草行業(yè)實行專賣制度，國家賦予煙草系統(tǒng)對煙草專賣品的“專賣專營”權并實行嚴格的許可證管理。“專賣專營”的實質是煙草系統(tǒng)根據國家的法律規(guī)定，對國內煙草市場實行壟斷經營。不過，這種壟斷是一種法定的政策性壟斷，它與其他行業(yè)的行政壟斷或自然壟斷有本質的區(qū)別。煙草行業(yè)的壟斷是以國家為主體的壟斷，因此，在國內煙草

4、市場上，煙草行業(yè)的壟斷必然是一種完全壟斷，也就是國家獨家壟斷，不存在其他主體與煙草系統(tǒng)的競爭。如果有競爭，那一定是非法主體對煙草系統(tǒng)的非法競爭，譬如來自假煙、走私煙的競爭。從這個意義上說，在現行的煙草專賣法律框架下，煙草系統(tǒng)對國內煙草市場的“專賣專營”是排斥外部市場力量的競爭的。但是，在煙草系統(tǒng)內，“專賣專營”則體現為國家對煙草行業(yè)的宏觀調控和管理，而不是對煙草行業(yè)進行直接的生產經營。因此，在煙草系統(tǒng)內部引入市場競爭就不可避免，因為這既是國家建立完善社會主義市場經濟體制的內在要求，也是提高全國煙草資源配置效率和增強煙草企業(yè)活力的必然選擇。在煙草系統(tǒng)內，“專賣專營”與市場競爭是并行不悖和相互統(tǒng)一

5、的。一方面，“專賣專營”是為了凈化市場競爭環(huán)境、維護市場競爭秩序、培育市場競爭主體、構建市場競爭平臺的“專賣專營”，而決不是為了限制市場競爭的“專賣專營”；另一方面，市場競爭是在“專賣專營”體系之內、服從國家宏觀調控和管理的市場競爭，而決不是游離于“專賣專營”體系之外、完全自由放任的競爭。總體來說，在維護國家利益和消費者利益、在提高煙草資源配置效率和提高中國煙草總體競爭實力的目標約束下，“專賣專營”與市場競爭都只是手段而不是目的，兩者之間是一個有機的統(tǒng)一整體。 　　集權與分權關系 　　集權與分權關系是母子公司關系的核心。按照集權與分權程度的不同，母子公司體制主要有三種基本類型。

6、其一是運營控制型，母公司作為經營決策中心和生產管理中心，以加強對資源的集中控制和管理、追求子公司經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，母公司直接參與生產經營活動。其二是戰(zhàn)略控制型，母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以提高總體競爭實力和培育協(xié)同效應為目標，主要通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃管理子公司，母公司不參與具體的生產經營活動。其三是財務控制型，母公司作為投資決策和財務管理中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，母公司重點關注子公司的盈利情況和自身的投資收益情況，對具體的生產經營不予過問。在中國煙草總公司統(tǒng)一對全部行業(yè)國有資產行使出資人權利情況下，中國煙草構建母子公司體制，加強

7、集中統(tǒng)一管理是非常必要的。但由于中國煙草規(guī)模龐大、體系復雜、客戶眾多，加之“先有子公司、后有母公司”的客觀實際，作為最高層母公司的中國煙草總公司必須進一步明確自身的職能定位，在管理上堅決避免“越位、錯位和不到位”現象的發(fā)生。子公司要自覺接受總公司的領導和管理，服從總體戰(zhàn)略安排，避免各自為戰(zhàn)?？傮w來說，中國煙草母子公司權利劃分要做到“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，既要防止集權過度，又要防止分權過散。從中國煙草的實際出發(fā)，構建戰(zhàn)略控制型母子公司體制，實行“戰(zhàn)略和財務有效集權、生產和經營合理分權”應該是比較可行的選擇。 ----------------------------

8、---------------------------------------------------- 2 中國煙草母子公司體制研究 　　責任和權利關系 　　責任和權利相統(tǒng)一，是任何一個由多個成員、部分、要素聯(lián)結而成的社會經濟組織協(xié)調有序運行的基本要求。中國煙草構建母子公司體制，既涉及母公司與子公司之間的縱向關系，也涉及子公司與子公司之間的橫向關系，還涉及母子公司作為一個整體與外部環(huán)境及其他利益相關者的混合關系。要協(xié)調處理好各種錯綜復雜的關系，調動各方面積極性，保障各方面合理利益，必須始終堅持責任和權利相統(tǒng)一的原則，享有權利必須承擔相應責任，承擔責任必須賦予相應權

9、利。作為母公司，它對各子公司依法行使出資人權利，經營管理國有資產并獲取資產收益，任免考核子公司負責人，決定子公司重大事項，承擔國有資產保值增值的責任。子公司作為獨立的企業(yè)法人，盡管在經濟地位上與母公司存在隸屬關系，但在法律地位上與母公司是平等的，依法享有民事權利和承擔民事責任。子公司可以通過改善經營和管理水平，取得相應回報，實現持續(xù)發(fā)展。母公司在行使出資人權利過程中，不直接干預子公司的生產經營活動，在資產處置、利潤分配、人事管理等方面切實保障子公司的生產經營自主權。 　　中國煙草母子公司組織架構 　　一般而言，母子公司組織架構涉及母公司和子公司的層級設定、各層級功能定位及權利劃

10、分、母子公司治理結構和責權體系等幾個重要方面，其中母公司的功能定位對母子公司組織架構有著決定性影響。 　　母子公司層級設定 　　根據國家關于理順煙草行業(yè)資產管理體制、深化煙草企業(yè)改革的意見和煙草行業(yè)的總體改革部署，中國煙草按照分工環(huán)節(jié)不同，分別實現兩級或三級母子公司體制。在卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)，實行中國煙草總公司與經過公司制改造后的重點骨干企業(yè)二級母子公司體制，總公司為出資人，卷煙工業(yè)企業(yè)成為總公司的全資子公司。在商業(yè)環(huán)節(jié)實行總公司與省級煙草公司、省級煙草公司與地市級煙草公司三級體制，總公司對省級煙草公司行使出資人權利，省級煙草公司代表總公司對地市級煙草公司行使出資人權利。在其他煙草配

11、套產業(yè)環(huán)節(jié)，根據情況不同分別實行兩級或三級母子公司體制，其中總公司直屬公司的子公司（總公司的孫公司），可實行行業(yè)內部投資主體多元化，但國有煙草資產的出資人均為中國煙草總公司。目前，煙草行業(yè)正在進行重組整合，各子公司結構布局正在不斷變化之中。近中期改革目標實現后，中國煙草母子公司的層級設定為：在卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)有10多家全資子公司；在煙草商業(yè)環(huán)節(jié)有33家省級（含計劃單列市）煙草公司和300多家由省級煙草公司代表總公司行使出資人權利的地市級煙草公司（目前國家地級行政區(qū)劃數為333個）；在煙草配套環(huán)節(jié)有7家總公司直屬專業(yè)化公司，以及數十家全資或實現投資主體多元化的下屬專業(yè)配套公司。 　　母子公司

12、各層級功能定位 　　規(guī)范各層級的功能定位并進行合理的權利劃分，這是構建母子公司組織架構的基礎所在。特別是母公司的功能定位是否清晰、合理、科學，對整個組織的協(xié)調高效運轉有著決定性影響。中國煙草母子公司各層級的功能定位，既要考慮專賣專營和政企合一的特殊背景，又要充分借鑒市場經濟的一般做法和充分尊重市場主體的自主權；既要加強統(tǒng)一領導和垂直管理，又要強化專業(yè)分工和鼓勵內部競爭；既要實現適度集權，又要做到有效分權。作為對所有國有煙草資產行使出資人權利的中國煙草總公司，與國家煙草專賣局實行“一套機構、兩塊牌子”，其功能主要側重于按照煙草專賣法和國務院授權搞好行業(yè)管理，按照國家戰(zhàn)略意圖和提高中國煙草

13、總體競爭實力的要求搞好宏觀調控和戰(zhàn)略管理，按照實現國有資產保值增值要求搞好資產經營和產權管理，按照履行出資人職責要求搞好對子公司的收益分配、績效考評和領導人管理。中國煙草總公司是戰(zhàn)略決策和宏觀管理中心，并非一個生產經營的實體。卷煙工業(yè)企業(yè)是生產經營主體，不具備行政管理職能，主要功能是承擔產品研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的生產經營任務。省級煙草公司與省級煙草專賣局實行“一套機構、兩塊牌子”，代表總公司對地市級煙草公司行使出資人權利，主要功能側重于“指導、服務、協(xié)調、監(jiān)管”，不從事經營活動。地市級煙草公司與煙草專賣局實行“一套機構、兩塊牌子”，是負責卷煙銷售和煙葉購銷的市場營銷主體，除了搞好專賣行政管理外，主要

14、功能是搞好煙葉和卷煙的購銷和經營。煙草配套專業(yè)化公司的主要功能是為煙葉和卷煙生產經營提供支撐和服務。 作者：回潮滾筒2006-11-14 13:16 回復此發(fā)言 -------------------------------------------------------------------------------- 3 中國煙草母子公司體制研究 　　母子公司治理結構 　　公司治理結構是在現代公司制的基本產權結構下，公司所有者、決策層、管理層及其他利益相關者之間關于公司組織形式、控制機制、利益分配等的一系列正式或非正式的

15、制度性安排。健全完善公司治理結構是實現公司權利制衡、改進公司經營績效、協(xié)調公司利益關系最為重要的途徑。根據公司法的有關規(guī)定和煙草行業(yè)的實際，中國煙草總公司及其子公司屬于國有獨資公司，而且是在實行國家煙草專賣制度下的國有獨資公司，其治理結構設計不能簡單地套用其他行業(yè)或公司的通用做法，而必須走一條獨特的道路。建議中國煙草總公司實行總經理負責制，下設投資、預算、薪酬等專業(yè)委員會，負責公司相關領域的重大決策事項，財政部負責監(jiān)管中國煙草總公司的國有資產；卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)和煙草配套環(huán)節(jié)的總公司直屬子公司，實行董事會、監(jiān)事會和經理層各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的法人治理結構，總公司履行出資人職責。對于煙草商業(yè)環(huán)

16、節(jié)的子公司，由于實行“政企合一”體制，建議不設董事會、監(jiān)事會，通過建立完善投資、預算、薪酬等專業(yè)委員會，努力做到科學、民主和依法決策，省級煙草公司由總公司行使出資人權利，地市級煙草公司由省級煙草公司代表總公司行使出資人權利。完善中國煙草母子公司治理結構，當前應根據公司法、煙草專賣法等有關法律法規(guī)，抓緊修訂中國煙草總公司章程，通過公司章程明確有關公司決策管理的重大事項，健全完善內部組織管理控制機制，促進中國煙草總公司決策管理的規(guī)范化、制度化和科學化，不斷提高決策效率和管理水平。同時，應盡快建立健全一套“分工合理、職責明確、運作規(guī)范、協(xié)調高效”的專業(yè)委員會決策管理制度。此外，如果某些專業(yè)委員會能夠

17、考慮吸收外部成員和子公司負責人參加，將有利于改善行業(yè)形象和提高治理效率。 　　中國煙草母子公司運行機制 　　從產權關系和組織架構上構建形成母子公司體制，標志著中國煙草進入了一個全新的改革與發(fā)展階段。然而，要發(fā)揮母子公司的體制優(yōu)勢，真正形成有利于實現煙草行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展和中國煙草總體競爭實力持續(xù)提高的體制保障，不斷完善母子公司運行機制，確保各項體制規(guī)定執(zhí)行到位是更為關鍵的任務。為此，中國煙草在構建完善母子公司體制過程中，必須努力完善內部運行管理機制。 　　戰(zhàn)略管理機制 　　戰(zhàn)略是對全局性、長遠性、根本性問題的總體謀劃，在母子公司體制下，搞好戰(zhàn)略管理是母公司一項最為

18、重要的職能，也是保障母公司和各子公司統(tǒng)一方向目標、發(fā)揮集聚優(yōu)勢、形成整體合力的根本手段。中國煙草戰(zhàn)略管理必須實行集中統(tǒng)一，確定戰(zhàn)略方向、規(guī)劃戰(zhàn)略目標、設計戰(zhàn)略方案、評估戰(zhàn)略效果、監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行等都應集中于總公司，各子公司主要負責戰(zhàn)略實施。在實行總經理負責制基礎上，總公司應有專門的戰(zhàn)略委員會和戰(zhàn)略管理部門，負責研究提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略投資、資產經營、企業(yè)重組等重大決策。同時要加強對子公司的戰(zhàn)略控制，在子公司重大投融資規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃等方面切實履行好出資人職責。在中國煙草總體戰(zhàn)略框架下，各子公司可以制定自己的生產經營戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，但必須符合總體戰(zhàn)略所確定的方向、目標和原則

19、。 　　激勵約束機制 　　從經濟學的基本理論來看，母子公司關系主要是一種“委托——代理關系”，在信息不對稱和委托代理契約不完備的情況下，必須設計一套激勵約束機制，對不同層次委托人和代理人的權利、責任和利益進行有效配置，以保證整個組織的協(xié)調有序運行和實現各相關主體的利益最大化目標。要通過物質激勵、事業(yè)激勵、聲譽激勵、情感激勵、道德激勵等各種激勵方式的組合運用，建立健全有效的激勵機制，充分調動各方面的積極性，不斷增強整個組織的生機與活力。同時，要高度重視防范“內部人控制”，通過建立完善業(yè)績考評機制、審計監(jiān)督機制、重大決策失誤追究機制和市場競爭機制等，切實加強內部約束和風險控制，正確

20、引導子公司生產經營行為，保障整個組織穩(wěn)定、和諧、健康運行。立足于中國煙草的實際，如何按照責、權、利相統(tǒng)一的要求，盡快建立子公司負責人經營業(yè)績同激勵約束機制相結合的考核評價制度，建立健全科學合理、可追溯的資產經營責任制，這是一項具有重大意義的工作。 -------------------------------------------------------------------------------- 4 中國煙草母子公司體制研究 　　資源整合機制 　　在中國煙草的母子公司體制下，總公司對行業(yè)所有國有資產行使出資人權利，各子公司按照專業(yè)化分工原則設

21、立，完整統(tǒng)一的煙草產業(yè)鏈條分別由不同環(huán)節(jié)的子公司負責。因此，在發(fā)揮市場機制基礎性作用的同時，中國煙草必須加強全國煙草資源的整合利用和統(tǒng)一配置。尤其是對煙葉及原輔材料、卷煙銷售網絡、物流配送系統(tǒng)等公共性較強的資源，必須加強集中統(tǒng)一管理，以保障農、工、商務環(huán)節(jié)的協(xié)調發(fā)展，推動大企業(yè)、大品牌、大市場的形成。為了更好地履行出資人職責和實現國有資產的保值增值，中國煙草應考慮建立統(tǒng)一的財務公司，一方面節(jié)約母子公司財務費用，減少內部交易支出；另一方面有利于集中行業(yè)積累資金，并按照國家戰(zhàn)略意圖和提高中國煙草總體競爭實力的需要，集中搞好戰(zhàn)略性投資。 　　信息溝通機制 　　利用現代信息技術和工具，

22、按照“統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數據庫、統(tǒng)一網絡”的要求，構建全面、及時、可靠的信息采集和傳遞系統(tǒng)，形成上下貫通、左右協(xié)同、資源共享的信息溝通機制，這是不斷完善母子公司體制的重要途徑和手段。對中國煙草而言，構建信息溝通機制不能僅停留在技術和操作層面，必須提升到戰(zhàn)略和全局的高度，注重從體制、機制和政策層面加以推進。要按照落實國家煙草專賣制度和中國煙草總公司對所屬企業(yè)國有資產行使出資人權利的總體要求，真正把行業(yè)管理與企業(yè)管理、專賣管理與資產管理、宏觀管理與微觀管理放在統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)中，通過信息化建設來完善專賣專營制度下的母子公司體制。要加快行業(yè)統(tǒng)一的數據中心和信息管理系統(tǒng)建設，重點搞好全國行業(yè)統(tǒng)一

23、的財務管理系統(tǒng)、卷煙生產經營決策管理系統(tǒng)、商業(yè)企業(yè)電話訂貨管理信息系統(tǒng)等重大項目建設，努力打造功能齊全、體系完備、數據充實、反饋靈敏、安全高效的全國煙草信息網絡體系，不斷增強宏觀調控能力和決策管理水平。 　　文化培育機制 　　中國煙草的母子公司是由多個成員、多個主體通過產權紐帶連接在一起的共同體，能否在文化層面上樹立共同的價值觀，形成共同的核心理念和目標追求，這對保持母子公司的和諧穩(wěn)定、增強母子公司的凝聚力和競爭力至關重要。為此，中國煙草必須牢固樹立和認真落實“國家利益至上、消費者利益至上”的共同價值觀，真正把切實維護國家利益、維護消費者利益作為所有企業(yè)和員工的行為準則，高度重

24、視提高效率和注重自律，努力在日趨嚴格的控煙環(huán)境下樹立良好的煙草行業(yè)形象。要進一步提煉中國煙草的核心理念和思想，加強統(tǒng)一的企業(yè)形象建設，著力打造“中國煙草”和“CNTC’品牌，努力增強煙草員工的認同感、歸屬感和向心力。要采取多種有效措施，促進重組整合企業(yè)的文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現企業(yè)文化的平穩(wěn)對接，促進企業(yè)文化的整合與再造。要不斷改進和創(chuàng)新思想政治工作的方式方法，提高思想政治工作的針對性、實效性和時代感，增強思想政治工作的說服力和感召力，促進思想政治工作與中國煙草文化建設的有機結合。 　　隨著煙草行業(yè)現代產權制度和現代企業(yè)制度建設的深入進行，如何建立公司治理結

25、構已成為行業(yè)上下關注的焦點問題之一。國外一些國有企業(yè)的公司治理結構對我國煙草行業(yè)理清思路具有一定的借鑒作用。他山之石，可以攻玉，本期《沙龍》介紹一下意大利和比利時兩國國有企業(yè)治理結構的情況。 　　意大利工業(yè)復興公司，又名伊里公司，簡稱IRI，始建于1933年，是在收購民營企業(yè)產權的基礎上組建的，是意大利管理國家參與制企業(yè)的一家國家級控股公司。 　　意大利對伊里公司的產權管理包括兩個層次：國會對IRI公司的管理和政府對IRI公司的管理。 　　國會對國有控股公司的管理是通過由15名參議員和15名眾議員組成的兩院常設委員會進行的。如對IRI公司的管理具體表現在：（1）國會通過

26、經濟計劃部際委員會（CIPl）提供的有關IRI的投資計劃、國家參與部提供的IRI的年度報告和財務報告、國家會計法庭提交的對IRI公司和政府各自承擔法律責任的調查報告所提供的信息對IRI進行指導；（2）批準IRI公司的中期計劃和政府向IRI提供的捐贈資金；（3）批準政府提交的對IRI公司董事長和副董事長的任命。除此之外，國會還有權要求國家參與部提供有關IRI公司經營的其他資料，以及安排IRI公司的主席和總經理向該委員會提供有關IRI公司和其子公司經營發(fā)展的各種資料。 ----------------------------------------------------------

27、---------------------- 5 中國煙草母子公司體制研究 　　政府對IRI公司的管理是通過專門負責管理國家參與制企業(yè)的國家參與部進行的。國家參與部擁有指導和監(jiān)督國有控股公司以保證其經營活動符合政府經濟政策目標的權利。IRI公司須向國家參與部提供有關股權收購與出售、新公司創(chuàng)立、增加投資或撤銷下屬公司等重要事務的資料。此外，IRI公司還須向國家參與部提交公司年度報告和會計報表。國家參與部對IRI公司的管理和控制包括：向IRI發(fā)布經濟計劃部際委員會制定的一般性方針和指示，對方針的實施提供必要的指導，并監(jiān)督其實施，以保證與國家經濟政策和政府的各項社會目標相一致；作

28、為經濟計劃部際委員會的成員，參與IRI公司中期計劃的制定；審批預算和決算；制定政府向IRI公司提供的捐贈資金的方案，并提交國會和經濟計劃部際委員會征求意見；主管企業(yè)章程的修訂；任命IRI公司的領導人；根據法定條款并征求財政部長的意見，批準IRI公司收購新的企業(yè)股份，轉讓或放棄現有的股份。國家參與部長還召集IRI公司董事長、總經理和其他行政主管向其匯報工作實績。除國家參與部外，政府還設立經濟計劃部際委員會參與審查IRI公司的長期計劃，并提供指導。CIPI也對國家參與部關于IRI捐贈基金的方案提出自己的意見。 　　伊里公司受國家專門的法律與公司章程的約束，董事會是公司的最高權力機構，主要決

29、定公司的發(fā)展方向和規(guī)劃計劃、重要人事任免及年度預算。董事會設一名董事長和兩名副董事長，一個執(zhí)行委員會和一個審計委員會。國家參與部對董事長和副董事長的人選擁有推薦權。董事會成員由內閣總理提名，報請總統(tǒng)任命。1992年之前，主管部門為國家參與部，董事會l2名成員中除9名來自政府各部門，其余3人是政府提名、議會批準的專業(yè)人員（董事長和副董事長）。執(zhí)行委員會由總經理和副總經理組成，由董事會推薦，政府任命，負責公司的日常經營管理。監(jiān)事會（成員3人）和審計委員會（成員5人）由政府或者國家參與部指定，分別對公司的日常運營和財務狀況進行全面監(jiān)督和審計。1993年，國家決定對國有控股公司實施民營化之后，公司領導

30、層有所壓縮，董事會與執(zhí)行委員會已經合二為一，除明確為IRI公司主管部門的財政部外，其他政府部門不再向控股公司委派董事。目前的領導班子由5人組成，董事長兼任總經理，由政府任命，另外四人中，財政部一名代表，其余三名由政府指定。 　　比利時國家投資公司，簡稱NIM，組建于1962年，是為政府積極干預經濟而設立的，被視為矯正市場缺陷的有效手段，政府試圖通過它向私營企業(yè)臨時參股。1976年以后，國家投資公司變成完全的國家所有，其中一部分股份由政府直接持有，其余部分由政府的金融機構持有。1978年，NIM實施了重組，成為政府實施產業(yè)政策的主要工具。 　　比利時國家投資公司實行董事會和管理委

31、員會的雙層經營管理體制。政府主要通過董事會和管理委員會對投資公司實施產權管理。 　　董事會決定公司總的經營方針，并控制管理委員會的日常經營活動。董事會由11名成員組成，董事長由政府任命，其他董事由管理委員會選派。董事會成員中有6名從財政部長和經濟事務部長所列的候選名單中選取。 　　管理委員會由25名委員組成，主席、副主席由政府任命。 　　除此之外，政府還通過派政府官員參加管理委員會會議，直接控制公司的經營活動。 內容提要:在市場經濟社會中，由于社會分工不同，企業(yè)間就可能存在競爭或者合作關系。競爭與合作是一個古老的話題。處

32、理競爭關系與合作關系是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容。隨著全球經濟一體化，把二者結合研究，還處于初步階段。理... 在市場經濟社會中，由于社會分工不同，企業(yè)間就可能存在競爭或者合作關系。競爭與合作是一個古老的話題。處理競爭關系與合作關系是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容。隨著全球經濟一體化，把二者結合研究，還處于初步階段。理解這個理論，以及基本內容，對于如何在“兩個跨越”中的中國煙草企業(yè)，意義將是重大的。本文將簡要介紹企業(yè)競合管理理論，以及我國煙草企業(yè)聯(lián)合重組基本歷程，并分析聯(lián)合重組后的中國煙草企業(yè)在競爭與合作存在一些問題與對策。 一、競爭合作理論 1996年，由AMBrandenbuerger和

33、BNalebuff合寫在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《The　Right　Game》中首次提到競爭合作概念正式引入戰(zhàn)略研究領域。此后，學者欣起了對競爭合作戰(zhàn)略研究的熱潮。1997年，Maria　Bengtsson和Soren　Kock兩位學者對競爭概念進行了界定，認為只有既包含競爭又包含合作的現象稱為競爭合作，并研究了企業(yè)網絡的競爭合作。2002年，AMBrandenbuerger和BNalebuff又提出，“生產和銷售相同的產品”并且“當與同一個競爭者在同一商品領域同時擁有合作性和競爭性的互動行為時，就存在競合關系?！? 在競爭戰(zhàn)略的應用研究上，較多的集中在如戰(zhàn)略聯(lián)盟、產業(yè)集群等具體的競合戰(zhàn)略

34、上。此外，1998年，Loebbecke等研究了基于競爭合作的知識轉移及競爭合作組織間的知識分配理論。2000年Kjell　Hausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利于利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的競爭合作情況也影響該利益主體內部的競爭合作程度。 我國學者也在2000年后開始研究競爭合作戰(zhàn)略。學者王濤在《競爭的演進——從對抗的競爭到合作的競爭》一書中較為系統(tǒng)研究了競爭的演進過程，對競爭合作的內在根源和主導機制進行了分析。之后，其他學者主要在對競爭合作簡單分析和具體應用上先后提出協(xié)(本文來自中-科軟件園，轉載請注明！)作型競爭、競爭力聚合、合作營銷、聯(lián)合

35、競爭等理論。 二、煙草行業(yè)聯(lián)合重組歷程及存在問題 （一）煙草行業(yè)聯(lián)合重組歷程 煙草行業(yè)實施大企業(yè)、大集團式的聯(lián)合重組從上世紀80年代末至今已經近20個年頭。主要經歷三個階段： 1、松散型聯(lián)合重組 20世紀80年代末、90年代初，全國出現了一股史無前例的“集團熱”，正是受到全國實施多元化和規(guī)模經濟的理論影響，我國煙草企業(yè)就開始實施聯(lián)合重組。最先起步的是山東煙草，于1993年組建了全國煙草行業(yè)第一家地區(qū)性煙草企業(yè)集團——山東省濟南煙草集團。之后，又組建了濰坊、青島、魯南、宏發(fā)和上海、湘南、紅塔、武漢等15家地區(qū)性煙草集團。然而，短暫的重組整合，多數企業(yè)集團又進入了更名

36、、分立、合并、撤銷等，國內卷煙工業(yè)企業(yè)基本上還是處于“散、亂、低”的結構布局。 這個時期，組建大集團大公司，更多的是一種形式上，很多企業(yè)根據地方政府拉郎配的方式，更換名稱，沒有在資產、品牌和實際運作上深入管理。 2、戰(zhàn)略性聯(lián)合重組 進入“十五”，國家煙草專賣局開始實施“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略，推進卷煙工業(yè)組織結構調整。2003年國家局下發(fā)《10萬箱以下卷煙工業(yè)企業(yè)組織結構調整規(guī)劃》，采取“關小”措施。2004年，國家局又下發(fā)了《關于進一步推動卷煙工業(yè)企業(yè)組織結構調整工作的指導意見》。到2004年底，各省10萬箱以下規(guī)模卷煙工業(yè)企業(yè)基本關閉，17家非重點企業(yè)實現聯(lián)合重組，

37、云南卷煙工業(yè)企業(yè)也順利實施了“九變四”等。在此基礎之后，國家局提出要在更高層次、更高水平上推進聯(lián)合重組，按照57號文件精神的要求，提出“兩個10多個”的戰(zhàn)略構想，以湖南中煙工業(yè)公司聯(lián)合重組長沙、常德卷煙廠為標志的深入推進，基本完成了省級工業(yè)公司與所屬卷煙工業(yè)企業(yè)的聯(lián)合重組。經過5年的戰(zhàn)略性聯(lián)合重組，卷煙工業(yè)企業(yè)省內聯(lián)合重組基本完成，中國煙草的整體競爭力有效提升。截至2007年底，全行業(yè)卷煙品牌突破100萬箱以上的達到13個，工業(yè)企業(yè)生產規(guī)模超過200萬箱的有10家，初步形成了大對大、強對強、快對快的競爭格局。 3、跨省聯(lián)合重組 2008年5月，國家煙草專賣局、中國煙草總公司在北京召

38、開省級工業(yè)公司主要負責人座談會，專題研究行業(yè)下一步卷煙工業(yè)跨省聯(lián)合、品牌整合工作，對《卷煙工業(yè)跨省聯(lián)合重組工作的指導意見（討論稿）》進行了討論。指導意見為貫徹全國煙草工作會議精神，認真落實卷煙工業(yè)跨省聯(lián)合重組的改革任務，進一步優(yōu)化資源配置，促進卷煙工業(yè)的適度有序競爭，全面提高企業(yè)整體素質。姜成康在會上強調，關于跨省聯(lián)合、品牌整合的途徑，要充分發(fā)揮市場機制的作用，通過競爭來推動卷煙工業(yè)企業(yè)跨省聯(lián)合、品牌整合。預示著中國煙草聯(lián)合重組進入了更加深入、范圍更廣的跨省重組階段。 （二）煙草企業(yè)聯(lián)合重組中存在問題 第一、聯(lián)合重組后的卷煙工業(yè)企業(yè)存在諸多問題，需要提高競爭合作意識。例如，各方沒有

39、核心資源與能力；各方無法形成資源與能力相互補充，相得益彰；強勢企業(yè)一旦形成主導地位，則表現出欺凌弱小，使得被重組企業(yè)怨聲載道；主導企業(yè)缺乏一體化管理意識與能力，核心資源被蠶食；聯(lián)合重組只是為了應對國家政策需要，虛多實少。同時，聯(lián)合重組中，還存在“誠信”問題，合作隨意性強，無法有效推進。這些，都需要聯(lián)合重組雙方通過深入研究競爭合作中可能需要規(guī)避的風險。 第二、在跨省聯(lián)合重組中，需要通過競爭合作解決實際問題。由于煙草行業(yè)財稅體制的特殊性，具有劣勢地位的企業(yè)，會借助當地政府來極力維護自己的生存條件，企圖限制跨省重組的趨勢。同時，企業(yè)內外利益相關者對跨省聯(lián)合重組的預期是不同的。地方政府考慮政績，

40、股東考慮利潤，企業(yè)管理人員考慮自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，員工考慮自身的職業(yè)發(fā)展，國家局則站在行業(yè)整體布局中國煙草發(fā)展。因此，各方對互補核心資源的判斷是有區(qū)別的，聯(lián)合重組的推動力依靠哪一方？主要受益者是誰？這些都是根本問題，也是從源頭上決定了下一步跨省聯(lián)合重組的性質及前途。 第三、聯(lián)合重組后的總部與分支機構關系處理存在兩種傾向：一是一些大工廠的基礎上發(fā)展起來的卷煙工業(yè)集團，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理方式，用管理單個企業(yè)的 方式套用到管理集團，集權過渡，自然影響集團各子分公司的積極性；二是通過行業(yè)主管機構或者當地政府撮合的企業(yè)集團，由于受到計劃資源和市場資源的限制，集團核心企業(yè)與成員企業(yè)

41、之間及成員企業(yè)相互之間爭利，企業(yè)無法形成合力。 三、煙草企業(yè)聯(lián)合重組的競合管理 當前，煙草行業(yè)發(fā)展進入了新的發(fā)展階段，需要進行競爭合作。在松散型戰(zhàn)略重組中，存在國家政策與實際運作不協(xié)調，即1994年開始實施的“分灶吃飯”的財政體制和剛性化的煙草計劃體制，從根本上嚴重阻礙了大企業(yè)、大集團的形成，而且各企業(yè)間合作意愿不強，最后不歡而散。自2003年以來，國家局以高瞻遠矚地戰(zhàn)略部署，有序推進聯(lián)合重組，以及加入WTO后，企業(yè)危機意識增強，再加上地方政府的支持，使得這一階段的聯(lián)合重組能夠快速有效地實施，極大促進了中國煙草市場大格局 的形成。2008年5月，國家局明確提出跨省聯(lián)合重組的構

42、想，為下一階段聯(lián)合重組出臺政策性指導意見。那么，對于煙草企業(yè)而言，如何在規(guī)范的市場運作中，實現跨省聯(lián)合、品牌整合成為卷煙工業(yè)企業(yè)競爭合作的重要課題。 競合管理理論揭示：當企業(yè)各自擁有獨特核心資源與能力，又迫切需要外部核心資源與能力的互補性，還希望各自獨立發(fā)展的時候，他們都會權衡利弊任務，共同合作的利益大于彼此競爭的利益，就會建立各種聯(lián)盟。以獨立性需要和互補資源價值兩個緯度來分，可以形成獨立發(fā)展、緊密聯(lián)盟、隨機交易和合并或兼并。 不難看出，當企業(yè)獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，企業(yè)間就會選擇緊密聯(lián)盟方式推進。當企業(yè)獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要緩而弱，那么

43、，企業(yè)間就會選擇獨立發(fā)展方式。當企業(yè)獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，強勢企業(yè)間往往會合并或兼并推進。當企業(yè)獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要緩且弱，那么，企業(yè)間就會選擇隨機交易推進。 生存發(fā)展是企業(yè)的本能。每個獨立的法人實體，每一個企業(yè)經營者都時刻在權衡、比較、繼承、改變、突破、創(chuàng)造自己最穩(wěn)健的發(fā)展方式。煙草行業(yè)實施戰(zhàn)略性重組以來，工業(yè)企業(yè)數量從原來的123家，減為現在的31家，基本形成以省內為主導的卷煙工業(yè)大型企業(yè)。近幾年以來，煙草企業(yè)發(fā)展迅猛，各卷煙工業(yè)企業(yè)都有強烈的做大做強意愿，提出宏偉目標，自然對企業(yè)獨立的主觀意愿強烈。那么，下一步跨省聯(lián)合重組的發(fā)展方向，

44、各卷煙工業(yè)企業(yè)偏向于獨立發(fā)展或者緊密聯(lián)盟。 為了能夠促進下一步跨省聯(lián)合重組有效推進，促進卷煙工業(yè)的適度有序競爭，筆者提出以下競爭合作管理思考： （一）樹立競合管理意識 對于煙草行業(yè)所有企業(yè)而言，在市場競爭中，既是“商戰(zhàn)”對手，又是合作伙伴，大家既競爭又合作，為了同行企業(yè)的共同利益，為了真正維護消費者的利益和國家的利益，需要共同協(xié)商、協(xié)調與合作，以規(guī)范彼此競爭行為，共同維護有利各企業(yè)公平發(fā)展的市場競爭秩序，避免重復建設和惡性競爭 （二）加強政策引導，鼓勵企業(yè)間自由選擇 實踐證明，只有在規(guī)范有序的政策引導下，中國煙草的聯(lián)合重組才能有效推進?？缡÷?lián)合重組將面臨更加復雜的

45、外部環(huán)境，更需要國家局政策引導和支持。但是，聯(lián)合重組原則上是企業(yè)的自由選擇。如果實施聯(lián)合重組，一方面能為雙方減少風險，創(chuàng)造更加安全的生存環(huán)境；另一方面，又能增強成員企業(yè)各自核心資源的互補性，從中獲得資源支持，那么，企業(yè)將積極參與，形成緊密聯(lián)盟的競合關系。否則，很難長期有效保持各方關系。 （三）規(guī)范股權結構，建立完善的法人治理機制 股權結構選擇是組建煙草企業(yè)集團的一個重要課題，直接涉及到煙草企業(yè)集團的母公司與各級子公司的股權結構問題。股權結構選擇涉及煙草企業(yè)集團成員企業(yè)間的持股方式。持股方式有兩種：一是縱向垂直持股，表現在企業(yè)集團不同層次上，是集團公司的母公司對子公司持股，子公司對孫

46、公司持股，而形成寶塔式的股權結構。另外一種是橫向持股，即在集團組織(本文來自中-科軟件園，轉載請注明！)結構的同層次或同一水平上，一個子公司持有另一個子公司的股份，而這種方式又有兩種情況：單向持股（成員企業(yè)單方面持有另一成員企業(yè)的股份）和雙向持股（成員企業(yè)間相互持有對方股份）。按我國有關母子公司體制的相關規(guī)定，母公司與子公司之間只允許單向持股，只能是母公司持有子公司的股份。57號文件已經明確規(guī)定中國煙草總公司對所屬工商企業(yè)的國有資產行使出資人權利，經營和管理國有資產。從整體股權結構和持股關系看，煙草企業(yè)集團應以母公司垂直持股為主，形成以主導品牌產品為核心的塔型股權結構。然而，在尊重歷史框架下，

47、煙草行業(yè)能夠打破地方壟斷，維護地方利益，為能夠向更高層次更高水平的聯(lián)合重組，成員企業(yè)間采取環(huán)形持股或相互持股，也是必要的輔助形式。正如姜成康局長強調：“對于跨省重組要綜合考慮各方面因素，從有利于加強協(xié)調出發(fā)，著眼于共同發(fā)展，可以采取參股、持股、全資等多種形式?！币簿褪钦f，只要有利于調動各方面積極性，推動行業(yè)發(fā)展出發(fā)，進一步理順行業(yè)資產管理體制，建立現代產權制度，強化集團成員企業(yè)之間的聯(lián)結的穩(wěn)定性，提高其相互依存和相互協(xié)作的能力，提高適應市場能力，都是可以大膽嘗試的。 建立有效的法人治理結構是現代企業(yè)制度的核心，現代企業(yè)制度中的法人治理結構是實現現代產權制度的具體形式。法人治理結構是指在公

48、司中構建責權明確、各司其職、各負其責、相互監(jiān)督、相互制約的，代表不同利益主體的權力結構，形成公司內部的權力制衡機制。 如果說產權制度決定了誰控制企業(yè)，那么法人治理結構則規(guī)定了如何控制企業(yè)?？刂茩嘀灾匾谟趦蓚€方面的因素，一個是由于不確定存在，另一個是由于經濟主體的機會行為等種種“摩擦”因素的存在。對于煙草企業(yè)而言，基本是國有控股企業(yè)，是國有獨資企業(yè)。國有獨資企業(yè)的法人治理結構是董事會、經理層、監(jiān)事會以及其他利益相關者之間圍繞法人財產權展開的一種制度安排，目的是解決委托者與受托者之間的委托代理關系。對于未來跨省聯(lián)合重組企業(yè)而言，合理妥善處理控制權將是焦點問題。雖然聯(lián)合重組能夠實現“雙

49、贏”目標，有效運行能夠達到“1+1〉2”的協(xié)同效應，但成員企業(yè)間的受益并不相同。那么，什么因素決定獲益大小呢？至少有兩個關鍵因素：一是成員企業(yè)在聯(lián)合重組的實際控制權；二是他人的互補性核心資源與能力對自己的關鍵性或價值。 （四）建立資源互補與相互信任的契約關系 長期以來，卷煙市場受到地方割據影響，形成了資源分散、整體競爭力不強的格局。企業(yè)能夠長期達成聯(lián)盟，其一是資源互補，尤其是核心資源。資源包括市場資源、品牌資源、技術資源、研發(fā)資源，以及備受行業(yè)關注的生產計劃資源等，各個企業(yè)核心資源不同，互補性較強，反之，則互補性不強。其二是相互信任，彼此了解。信任是建立長期合作的基礎，也是降低交易

50、成本的有效方式。如果雙方彼此不了解，或者由于地位差異太大而產生不安全感，之間的合作常常處于短期行為。真正有效的合作是彼此相互信任，資源互補性強，處理好內部競爭與合作關系的聯(lián)盟，才是最有競爭力的。 結語 在經濟全球化的時代，由于世界各國經濟的互相依賴與不平衡，開放與合作已變得與競爭同等重要。衡量企業(yè)核心競爭力高低的一個重要標準就是看企業(yè)能否開放地工作，能否通過與其他企業(yè)的協(xié)作來最大限度地發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，已經逐步被企業(yè)界所認同。中國煙草已經實現了以省內為主導的聯(lián)合重組，為下一步跨省聯(lián)合重組奠定了堅實基礎，但受到外部壓力和各方條件的限制，只有妥善處理好企業(yè)間的競爭與合作關系，才能更好、更快的推進跨省聯(lián)合重組。