集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理方案.doc

集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理方案策劃書2013年5月 集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理方案策劃書一、方案說明本方案是為 集團(tuán)進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，解答有關(guān)運(yùn)營管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運(yùn)營提供專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的概要性的指導(dǎo)意見。本方案并非基于具體土地、具體團(tuán)隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設(shè)計。本方案不是最終運(yùn)營方案，本方案僅是 集團(tuán)介入房地產(chǎn)運(yùn)營管理的概要性指導(dǎo)意見。最終運(yùn)營方案需要在運(yùn)營團(tuán)隊對具體地產(chǎn)項目進(jìn)行進(jìn)一步的市場考察，并考慮投資者具體的情況之后，才能完成最終市場調(diào)研報告、開發(fā)計劃及其它運(yùn)營方案等。二、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)營管理趨勢簡判 1、中國房地產(chǎn)開發(fā)管理的發(fā)展趨勢20112012年可以說是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的一個分水嶺。房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的企業(yè)重新洗牌期。2011年2012年，一方面是以中國快速城鎮(zhèn)化為核心驅(qū)動力的房地產(chǎn)剛性需求，刺激著中國房地產(chǎn)業(yè)在相當(dāng)長一段時間的硬性發(fā)展；另一方面是房地產(chǎn)企業(yè)正在新一波經(jīng)濟(jì)的調(diào)整中迎來新的高強(qiáng)度的沖擊。各個房地產(chǎn)公司都心理很糾結(jié)地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。2012年是房地產(chǎn)業(yè)在嚴(yán)峻的調(diào)控中獲得較快發(fā)展的一年。從房價來看，據(jù)中房網(wǎng)全國一手房交易價格指數(shù)顯示，截止到2013年3月，全國房價已經(jīng)連漲8個月，房價已經(jīng)回到調(diào)控前水平。 限購的一線城市房價回暖力度顯然大于中小城市。去年上半年，多數(shù)房企延續(xù)采用去年的以價換量原則，尤其在5、6月份，由于時逢沖擊半年度業(yè)績的時間點(diǎn)，因此推案量和促銷力度都達(dá)到階段性高點(diǎn)，而進(jìn)入2013年年之后，由于一線房企業(yè)績完成情況普遍較好，加上對十八大城鎮(zhèn)化建設(shè)的經(jīng)濟(jì)刺激政策的期待，量價出現(xiàn)一定程度的上漲。從房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績來看，龍頭企業(yè)取得了較快增長。龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設(shè)等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢，在調(diào)控中的經(jīng)營策略非常合理，既重視擴(kuò)張，也注重規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉(zhuǎn)策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險。從發(fā)展布局來看，不少全國性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)，開始拓展海外業(yè)務(wù)。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項目在建。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來看，為了規(guī)避風(fēng)險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)開發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。房地產(chǎn)商把產(chǎn)品品質(zhì)、營銷手段都做到位時，市場已開始回歸理性，購買人群的觀望情緒占了主導(dǎo)地位、市場會進(jìn)入相對時間、相對地域的蕭條期。在經(jīng)歷前一階段的暴漲之后，房地產(chǎn)行業(yè)走到了重新洗牌階段，連行業(yè)的龍頭企業(yè)也無法避免。以萬科為例，她的整體營銷思路是在今后，以“合理的價格”、以最快的速度出售現(xiàn)有貨量。萬科作為行業(yè)龍頭雖然在中國地產(chǎn)市場份額并沒有占據(jù)絕對多的權(quán)重，但是它的行為會對整個行業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的導(dǎo)向作用。房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內(nèi)功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過暴利時代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細(xì)化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！2、新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團(tuán)隊的要求。如何在項目所在地把地產(chǎn)項目打造成“精致城市宜居社區(qū)”，做“名片”式項目，打造高品位“富人區(qū)”？如何實現(xiàn)“地王”開局，強(qiáng)勢崛起”？如何實現(xiàn)“預(yù)算周期，規(guī)模制勝”？如何適應(yīng)中國下一波城鎮(zhèn)化開發(fā)的熱潮？在房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢下，答案只有一個：只能形成能增強(qiáng)競爭能力的運(yùn)營機(jī)制，才成功運(yùn)作。目前，大的地產(chǎn)商已形成完整的產(chǎn)業(yè)組合，在成本管理上具有獨(dú)特的優(yōu)勢；一些經(jīng)過成功營銷建立了品牌的地產(chǎn)商，已形成氣候、規(guī)模，對新的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場營銷構(gòu)成了壓力。新地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)項目如果要開發(fā)成功，就必須尋找一個差異化的突破點(diǎn)，那我們拼什么，其實就是拼運(yùn)營管理，這也是目前房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型與洗牌所正在激戰(zhàn)的核心競爭力，加強(qiáng)運(yùn)營管理是在相對“低迷”時期各個開發(fā)商正在“埋頭苦干”的事情。雖然還有相當(dāng)大一部分地產(chǎn)商仍是“土八路”，但挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨：一是房地產(chǎn)市場在調(diào)控形勢下，近幾年銷售面積已接近極致，產(chǎn)量放大，競爭加劇，正在超越房地產(chǎn)市場走向成熟的階段，原來的土法上馬，一塊地皮建房子賣就是房地產(chǎn)的日子已經(jīng)告別，地產(chǎn)行業(yè)的市場化、規(guī)范化時代已悄然來臨；二是全國商品房均價正在跨越6000元/平米的門檻，客戶消費(fèi)心理也正在走向理性化，對地產(chǎn)的規(guī)劃、質(zhì)量、配套、性價比、投資潛力甚至地產(chǎn)商品牌、信譽(yù)、團(tuán)隊的資質(zhì)及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地產(chǎn)企業(yè)新項目本身的成功開發(fā)需要開發(fā)團(tuán)隊具有極強(qiáng)的市場營銷能力、資本運(yùn)作能力、工程管理能力、成本控制能力、內(nèi)部控制及團(tuán)隊整合能力，也就是各類資源整合能力，這需要各方面的專業(yè)團(tuán)隊、職業(yè)團(tuán)隊，并在高效、可控的管理模式下運(yùn)作才能完成?？傊?，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續(xù)，目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊運(yùn)作。三、 集團(tuán)地產(chǎn)項目開發(fā)運(yùn)營管理的目標(biāo)基于股東的投資目標(biāo)，并為達(dá)成股東投資目標(biāo)；建議開始介入的地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的目標(biāo)可明確為以下幾點(diǎn)：第一，構(gòu)建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運(yùn)營能力，保證本地產(chǎn)項目運(yùn)營可控、高效；構(gòu)建成熟的房地產(chǎn)管控模式，明確“責(zé)、權(quán)、利”，真正將個人利益與權(quán)力和責(zé)任掛鉤，杜絕責(zé)任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象，為集團(tuán)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)管理探索一條可行的模式。第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團(tuán)隊，專業(yè)團(tuán)隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)投資股東與運(yùn)營團(tuán)隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及股東其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。第三，初步樹立集團(tuán)地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力，為集團(tuán)地產(chǎn)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎(chǔ)。第四，確保盈利，將本項目打造成當(dāng)?shù)貥?biāo)桿“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，或者說爭取項目利益最大化。這是項目運(yùn)營管理的最終目標(biāo)。四、運(yùn)營管理的基本思路在“新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊運(yùn)作?！边@一中國房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理趨勢下，為達(dá)成前述的運(yùn)營管理目標(biāo)，無論是是現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)，還是即將邁入這個行業(yè)的新企業(yè)，如果想在中國的房地產(chǎn)行業(yè)獲得一條可持續(xù)發(fā)展的模式，企業(yè)必須走市場化道路，管理要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上追求精細(xì)化，團(tuán)隊也必須是專業(yè)化、職業(yè)化的團(tuán)隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運(yùn)營的高效，又保證了投資者的可控性。1、運(yùn)營管理的基本要點(diǎn)(1)、執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對總部或股東負(fù)責(zé)；(2)、總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責(zé)任狀，明確責(zé)、權(quán)、利；(3)、項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子與項目部門經(jīng)理簽訂責(zé)任狀，明確部門職責(zé)，將利益與部分的權(quán)力和責(zé)任掛鉤。2、主要運(yùn)營流程(1)、項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊主要成員對項目所在地市場進(jìn)行充分調(diào)研，形成當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研報告報總部或股東審批，以便對項目進(jìn)行準(zhǔn)確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績效考核體系等報總部或股東審批；(2)、項目經(jīng)理牽頭，與建筑設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計單位對項目規(guī)劃設(shè)計、建筑方案設(shè)計進(jìn)行充分論證，形成適合當(dāng)?shù)厥袌隹蛻粜枨蟆⑿詢r比高的“精品”設(shè)計方案，報總部或股東審批；(3)、項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運(yùn)營計劃，包括：項目開發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營銷回款計劃、項目融資計劃等報總部或股東審批；(4)、以總部或股東審批的項目運(yùn)營計劃作為考核項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子的主要依據(jù)，總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責(zé)任狀；(5)、項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃；(6)、項目經(jīng)理牽頭組建精干的專業(yè)團(tuán)隊，明確各部門、各專業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”并簽訂責(zé)任狀；(7)、項目公司每月如實形成項目運(yùn)營月報，報總部或股東審核，以便總部或股東對項目經(jīng)理或項目班子進(jìn)行考核、對項目的監(jiān)控以及根據(jù)總部戰(zhàn)略、市場的變化等對項目公司下達(dá)相關(guān)的指令；(8)、項目公司根據(jù)總部對項目公司管控模式的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的流程和請示。五、團(tuán)隊及管理1、團(tuán)隊的組織設(shè)計(1)、項目公司組織管理概述 公司經(jīng)營管理實行董事會授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制：董事會由投資股東構(gòu)成,對經(jīng)營目標(biāo)、重大投資事項及重大的經(jīng)營管理事項享有最高決策權(quán)；在董事會授權(quán)下，總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理事務(wù)；公司根據(jù)工作需要設(shè)立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準(zhǔn)。(2)、項目公司與集團(tuán)（或投資者）管控概述2.1集團(tuán)（投資者）與項目公司（項目經(jīng)營團(tuán)隊）的責(zé)權(quán)劃分在戰(zhàn)略、投融資、財務(wù)方面實行集權(quán)管理；在成本控制方面對項目投資估算目標(biāo)執(zhí)行、招投標(biāo)實行集權(quán)管理；人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績效實行部分放權(quán)；運(yùn)營管理方面：項目決策、運(yùn)營監(jiān)察實行集權(quán)管理，設(shè)計管理實行部分放權(quán)，工程建設(shè)業(yè)務(wù)操作層面全面放權(quán)。這樣既保證能對風(fēng)險的控制，又保證了項目開發(fā)的高效。2.2 集團(tuán)（投資者）與項目公司控制關(guān)系A(chǔ)、指標(biāo)控制v 通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)；v 收入、利潤兩項指標(biāo)為主；v 對流動資產(chǎn)質(zhì)量實行指標(biāo)監(jiān)控、考核管理。對項目公司的應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨（四項流動資產(chǎn)）實行壓縮指標(biāo)控制，完成情況列入資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任獎懲考核范圍；v 控制指標(biāo)還包括費(fèi)用、工資總額等。項目公司的工資總額由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定，每月報送工資報表清冊?？刂苾?nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制B、權(quán)限控制v 制定權(quán)責(zé)手冊，詳細(xì)地規(guī)定項目公司的權(quán)限范圍。項目公司在權(quán)限范圍內(nèi)自主經(jīng)營，超過權(quán)限的或未予明確的，由集團(tuán)審批決策；v 項目公司資金使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔(dān)保、對外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、招投標(biāo)等重大決策均由總部審批；v 項目公司的審計部由總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo)；v 預(yù)算：期初項目公司向集團(tuán)財務(wù)部門上報預(yù)算。財務(wù)部門審批，并依此對項目公司進(jìn)行年終考核；v 資產(chǎn)管理：非經(jīng)營性資產(chǎn)的購置、處置、報廢在限額以上報集團(tuán)審批?？刂苾?nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制C、人員控制v 項目公司董事由集團(tuán)（投資者）委派。項目公司CEO由集團(tuán)委派；v 集團(tuán)或公司董事會派駐財務(wù)總監(jiān)或?qū)徲嬏嘏蓡T往所屬企業(yè),實施財務(wù)監(jiān)控；v 所屬項目公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理實行集團(tuán)總部委派制；v 項目公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎懲需事先征求財務(wù)總監(jiān)意見；v 總部人力資源部會同財務(wù)部對項目公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲。控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制D、信息控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制v 每月初，項目公司向集團(tuán)公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書；v 項目公司每季上報四項流動資產(chǎn)（應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨）單項業(yè)務(wù)占用情況；v 各公司每月報送工資報表清冊；v 集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)審核項目公司的財務(wù)報告，并報送集團(tuán)董事會。財務(wù)總監(jiān)定期向集團(tuán)董事會、監(jiān)事會報告公司的資產(chǎn)運(yùn)作和資金收支情況；v 項目公司總經(jīng)理每月向集團(tuán)進(jìn)行述職。v 重大事項，進(jìn)行專題匯報。v()、集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架12集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架 集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分是業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要依據(jù)之一，也是實現(xiàn)集團(tuán)公司對地產(chǎn)項目公司的有效管控模式的重要內(nèi)容之一，下表是集團(tuán)對項目公司的權(quán)責(zé)劃分框架，具體事項劃分需要分項細(xì)分。集團(tuán)與項目公司責(zé)權(quán)劃分的框架項目項目內(nèi)容集 團(tuán)項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定確定集團(tuán)對項目公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對執(zhí)行情況進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控提出項目公司的發(fā)展建議 項目公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃制定和調(diào)整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃。為集團(tuán)制定和調(diào)整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。年度經(jīng)營計劃制定審批項目公司年度經(jīng)營計劃。 擬定項目公司年度經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核組織考核項目公司經(jīng)營計劃實施結(jié)果并對相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎懲。 按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績信息數(shù)據(jù)，并對公司中層及以下人員進(jìn)行獎懲。投資管理土地儲備投資土地儲備可行性研究及立項申報。 協(xié)助總部進(jìn)行土地儲備信息的收集； 配合土地儲備可行性研究及立項申報。項目投資管理投融資項目決策論證，監(jiān)控項目運(yùn)行情況，對項目實施審計并考核。組織實施和管理項目運(yùn)作的全過程，確保實現(xiàn)項目投資效益目標(biāo)。財務(wù)金融 管 理項目融資管理審批項目公司的融資計劃，為項目公司融資提供支持。根據(jù)項目需求進(jìn)行融資分析與決策，并組織融資。預(yù)算管理審核和審批項目公司的預(yù)算提案，考核和評價執(zhí)行情況預(yù)算編制、調(diào)整和執(zhí)行，對執(zhí)行效果的分析和建議。資金管理批準(zhǔn)預(yù)算外資金的使用；監(jiān)控資金使用狀況，并監(jiān)督、審計資金使用計劃申請報備，資金的使用管理審計管理實施常規(guī)審計和專項審計；接受審計，配合提供相關(guān)資料及信息。根據(jù)審計意見進(jìn)行整改審計整改意見的落實和監(jiān)督。人力資源管及組織管理人力資源規(guī)劃制定公司人力資源規(guī)劃（包括項目公司中層管理人員）；審核項目公司人力資源規(guī)劃。根據(jù)公司的總體規(guī)劃，制定項目公司人力資源規(guī)劃，并組織實施。高層管理人員任免任免項目公司高層管理者。提供考察信息，提供業(yè)績評價信息。項目公司中層管理人員（部門經(jīng)理及以上）及關(guān)鍵崗位人員調(diào)配項目公司中層管理人員任免的核準(zhǔn)；提供中層管理人員考察評價信息，決定項目公司中層及以下人員的任免。財務(wù)系列垂直管理。組織結(jié)構(gòu)管理論證、審核和審批項目公司組織結(jié)構(gòu)及定崗定編方案提出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整方案及定崗定編方案薪酬管理審批項目公司薪酬實施方案；按照集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬框架制定項目公司的薪酬實施方案及年度薪酬總額預(yù)算；對項目公司的薪酬總額進(jìn)行核定；執(zhí)行薪酬方案并接受集團(tuán)專業(yè)指導(dǎo)監(jiān)控薪酬制度的執(zhí)行情況。績效管理對項目公司及項目公司高層進(jìn)行績效考核；擬定項目公司的績效管理制度；并按總部審批后的方案執(zhí)行績效管理審批項目公司績效管理制度；提供中高層的績效相關(guān)信息，配合總部進(jìn)行考核。監(jiān)控項目公司績效管理的執(zhí)行情況項目決策項目拓展和論證負(fù)責(zé)公司目標(biāo)區(qū)域的信息搜集和基礎(chǔ)研究，為公司發(fā)展提供新的項目建議；組織項目可行性論證，編制報告；收集分析本區(qū)域內(nèi)的項目信息為總部提供新項目建議；組織專家團(tuán)隊（戰(zhàn)略與投資委員會）對項目論證分析結(jié)論進(jìn)行聽證參與本區(qū)域內(nèi)的項目可行論證；配合論證測算并提出本區(qū)域內(nèi)拓展項目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。項目定位策劃組織項目定位研究，審批項目策劃參與項目策劃，提出項目策劃建議。運(yùn)營管理及監(jiān)控設(shè)計管理監(jiān)督項目設(shè)計管理、設(shè)計單位的選擇；負(fù)責(zé)項目設(shè)計管理、設(shè)計單位的選擇。負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計管理負(fù)責(zé)按圖組織施工及施工過程中的技術(shù)管理；對項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實現(xiàn)、產(chǎn)品定位功能等有影響的重大設(shè)計變更，組織論證和審批。負(fù)責(zé)設(shè)計變更的常規(guī)管理及權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更的審批，對重大變更及時報備集團(tuán)并參與論證。項目工程管理工程管理規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立；負(fù)責(zé)按照公司制定的工程管理規(guī)范組織施工項目，實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo) 對項目的施工重大施工責(zé)任問題進(jìn)行審查，對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰項目成本管理建立成本管理體系，審核目標(biāo)成本；按目標(biāo)成本體系實施成本動態(tài)管理，確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)；編制目標(biāo)成本。對項目的目標(biāo)成本和影響項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的重大成本變動進(jìn)行審批，并對項目目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)察和考核。對項目成本實施進(jìn)行后評估招標(biāo)采購管理制定招投標(biāo)采購管理制度、建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)項目采購計劃和預(yù)算的制定審批項目公司組織的招標(biāo)文件，參與并審批項目公司組織的定標(biāo)工作按照公司的招投標(biāo)采購管理制度，組織項目公司權(quán)限內(nèi)的招標(biāo)管理及采購工作；制定項目的采購計劃和預(yù)算組織項目公司權(quán)限外的招投標(biāo)采購工作收集本區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商和價格信息，豐富公司供應(yīng)商和價格信息庫對采購過程中的違規(guī)、違紀(jì)事項進(jìn)行查處 營銷管理審批項目營銷策劃方案、銷售方式、價格策略并監(jiān)控銷售過程中價格執(zhí)行情況組織制定項目營銷策劃，確定銷售方式，制定價格策略，負(fù)責(zé)銷售管理，實現(xiàn)銷售目標(biāo)。審批確定營銷服務(wù)商負(fù)責(zé)營銷服務(wù)商的選擇運(yùn)營監(jiān)控對項目公司的運(yùn)營項目目標(biāo)實行全面考核和監(jiān)控；配合公司的監(jiān)察工作，根據(jù)整改要求進(jìn)行整改對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期整改并跟蹤整改效果。2、團(tuán)隊組織架構(gòu)(1)、項目公司組織架構(gòu)市場營銷部（4）總經(jīng)理（1）副總（3）工程部（5）合約部（4）綜合管理部（3）財務(wù)部（4）項目董事會(2)、項目公司各部門主要職能規(guī)劃項目工程部設(shè)計管理工程管理項目合約部成本管理合同管理招標(biāo)采購管理項目銷售部營銷管理銷售管理客服管理項目財務(wù)部財務(wù)管理項目辦公室（綜合部）行政管理人力資源管理計劃管理企業(yè)文化管理3、團(tuán)隊各部門人員控制及部門職責(zé)(1)、團(tuán)隊各部門人員控制 在不考慮開發(fā)中期組建銷售團(tuán)隊的前提下，開發(fā)本項目需要的是在房地產(chǎn)開發(fā)（甲方）工作過5年以上的，各專業(yè)的精英，大致需要一支25人左右的團(tuán)隊，計為：工程5人（土建2、水電1、市政園林1、資料商務(wù)1），市場營銷4人（策劃管理2、銷售管理2），成本5人（土建預(yù)算2人，安裝預(yù)算2人、商務(wù)及招標(biāo)管理1人），財務(wù)4人（財務(wù)經(jīng)理及資本統(tǒng)籌1人、會計2人、出納1人）、人力資源1 人、行政及檔案管理2人、后勤1人，高層管理3人（1人負(fù)責(zé)全面并分管工程、成本，1人負(fù)責(zé)行政、人力團(tuán)隊、開發(fā)報建，1人負(fù)責(zé)市場營銷及客服），公司財務(wù)由總公司直管。在公司第一期開始銷售前2個月，需另組建一支大約8人左右的銷售團(tuán)隊。(2) 、團(tuán)隊各部門職責(zé) 2.1綜合管理部工作職責(zé)A、企業(yè)制度管理 在公司管理文件基礎(chǔ)上起草公司的各項管理制度、工作流程； 協(xié)助做好對制度、工作流程的審核和管理； 做好制度、流程的修訂、完善、優(yōu)化； 做好制度流程的宣傳、學(xué)習(xí)、推行； 協(xié)助做好制度流程的監(jiān)督執(zhí)行工作，對各違反制度、流程的行為及時糾正并提出處理意見。B、人力資源管理 負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行、維護(hù)人事管理制度；組織新員工的招聘工作；組織內(nèi)部員工的游轉(zhuǎn)調(diào)配； 勞動合同管理； 組織實施員工培訓(xùn)工作； 組織公司部門及員工績效考核工作； 按人力資源管理規(guī)定實施薪酬管理。C、計劃管理 組織公司各部門編制公司整體、年度、月度工作計劃，并組織將計劃分解到各部門； 負(fù)責(zé)制定本部門相關(guān)的整體、年度和月度計劃； 負(fù)責(zé)對公司各部門的計劃執(zhí)行情況進(jìn)行及時跟蹤、指導(dǎo)、分析和總結(jié)； 負(fù)責(zé)組織半年度以及特殊情況下的計劃調(diào)整。D、檔案管理 負(fù)責(zé)起草檔案管理辦法； 統(tǒng)籌、組織、檢查各部門文件管理、歸檔； 負(fù)責(zé)公司檔案的保存、整理、歸類、鑒定、銷毀等檔案管理工作（磁介質(zhì)、紙介質(zhì)）； 負(fù)責(zé)檔案借閱、調(diào)用登記、管理。E、保密管理 進(jìn)行公司保密教育和日常保密監(jiān)督檢查。 建立健全逐級保密工作責(zé)任制度。F、文秘及信息宣傳管理 負(fù)責(zé)處理和起草各類公文、信息簡報和報告，并執(zhí)行文件督辦工作；負(fù)責(zé)與政府部門、上級單位和社會單位之間的公文傳遞；督辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項； 協(xié)助公司各項重大活動安排和落實。 協(xié)助、配合組織公司的對外宣傳工作； 組織部門、員工文宣稿件的收發(fā)、整理； 協(xié)助審查公司對外宣傳文稿； 負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營信息管理體系的建立，改進(jìn)信息收集、溝通方式； 制訂并組織實施公司信息化建設(shè)（自動化辦公）、信息系統(tǒng)改進(jìn)等方案。G、合同及法律事務(wù)管理 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)正確執(zhí)行國家和地方的法律、法規(guī)和政策，對公司重大經(jīng)營決策提供法律意見； 負(fù)責(zé)收集、整理法律法規(guī)和政策信息，并提出應(yīng)對策略；配合處理公司所有法律糾紛； 配合外聘律師的選擇、聘用、管理和服務(wù)評價。H、報批報建與設(shè)計配合 負(fù)責(zé)土地出讓、用地許可證、開發(fā)資質(zhì)等非工程類前期報批報建； 配合辦理項目實施所必須的其他各項報批報建工作； 負(fù)責(zé)必要的對外協(xié)調(diào)、溝通工作，維持社會關(guān)系，及時反饋政府征詢意見。I、行政管理 組織公司會務(wù)及對外接待工作； 負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理辦公會議，并起草有關(guān)會議紀(jì)要和決議； 負(fù)責(zé)管理和發(fā)放相關(guān)會議的會議紀(jì)要和決議； 管理公司各類固定資產(chǎn)，采購與發(fā)放辦公用品。 公務(wù)車輛的運(yùn)行、維護(hù)與保養(yǎng)； 負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)和電話運(yùn)行管理； 公司文檔資料的歸集、整理、保存； 其他后勤工作，包括辦公區(qū)秩序維護(hù)，保安、保潔管理。2.2市場營銷部工作職責(zé)A、產(chǎn)品策劃與推廣 收集市場信息，定期進(jìn)行綜合分析，編制綜合市場調(diào)研報告； 組織項目策劃工作，編制項目策劃定位報告； 編制項目營銷指導(dǎo)書； 根據(jù)公司下達(dá)的銷售經(jīng)營目標(biāo)，編制項目營銷推廣方案，并組織實施； 負(fù)責(zé)項目品牌推廣，宣傳活動的策劃及實施監(jiān)督； 合作伙伴管理：對營銷合作商進(jìn)行招標(biāo)選擇、簽約，監(jiān)督和指導(dǎo)營銷合作商的工作并控制成本； 負(fù)責(zé)媒體資源的整合和利用以及媒體關(guān)系的維護(hù)。B、銷售管理 目標(biāo)管理：制定公司年度銷售目標(biāo)和銷售計劃，并予以跟蹤控制； 銷售流程、回款管理：根據(jù)政策變化，不斷優(yōu)化銷售流程，對銷售代理公司進(jìn)行督導(dǎo)管理，同時協(xié)調(diào)銀行、律師、房地局、建委等單位，保證銷售流程的順暢、回款指標(biāo)及時完成； 銷控及價格管理：制訂銷售總體、分期價格方案及價格調(diào)整方案； 庫存管理：根據(jù)市場情況，整理可售資源，調(diào)整銷售策略； 信息及檔案管理：組織完成銷售信息統(tǒng)計工作及銷售檔案管理工作； 銷售現(xiàn)場管理：對銷售現(xiàn)場進(jìn)行管理，解決銷售過程中出現(xiàn)的問題； 培訓(xùn)管理：要求銷售代理公司根據(jù)市場及項目進(jìn)展情況定期培訓(xùn)；同時對物業(yè)公司人員進(jìn)行階段性禮儀及項目培訓(xùn)。 組織開盤銷售的各項準(zhǔn)備工作；負(fù)責(zé)銷售面積的測繪工作；制訂、審核開發(fā)項目的銷售合同文本； 客戶認(rèn)購、簽約、按揭、房產(chǎn)證辦理、面積補(bǔ)差、房屋交付等銷售后續(xù)事務(wù)； 入住管理：準(zhǔn)備并發(fā)放入住銷售類文件，并對入住現(xiàn)場進(jìn)行包裝； 受理客戶投訴，協(xié)調(diào)相關(guān)部門不斷優(yōu)化工作流程，保證客戶維修工作及時處理，避免惡性投訴事件發(fā)生及客戶滿意度下降； 進(jìn)行客戶滿意度評估，促進(jìn)公司產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的提升。C、前期物業(yè)管理 項目前期物業(yè)管理； 項目物業(yè)跟蹤、顧問、協(xié)調(diào)； 入住前物業(yè)籌備及其驗收接管工作； 受理房屋保修申請，協(xié)調(diào)有關(guān)部門完成房屋維修工作； 商戶物業(yè)服務(wù)。D、其他 負(fù)責(zé)辦理銷售許可證等營銷類報批報建手續(xù)； 參與建筑、景觀、賣場、樣板房等各階段設(shè)計方案的評審工作，提供專業(yè)意見； 參與工程竣工驗收工作。2.3工程部工作職責(zé)A、工程管理 負(fù)責(zé)做好項目現(xiàn)場的各項前期準(zhǔn)備工作，包括項目周邊情況了解、地質(zhì)勘察和三通一平等工作； 負(fù)責(zé)審核監(jiān)理規(guī)劃及實施細(xì)則，監(jiān)督其計劃執(zhí)行情況，并對監(jiān)理工作進(jìn)行定期檢查； 組織施工組織設(shè)計以及施工方案的評審； 組織現(xiàn)場按施工進(jìn)度計劃施工，監(jiān)控施工進(jìn)度計劃的實施，針對具體問題及時提出進(jìn)度整改措施并落實執(zhí)行； 負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場施工進(jìn)行日常巡視以及定期不定期檢查，督促項目按施工進(jìn)度執(zhí)行，對現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量安全隱患問題、進(jìn)度滯后及時提出整改； 組織處理現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量安全事故，對重大質(zhì)量安全事故形成案例； 組織現(xiàn)場簽證的及時處理； 負(fù)責(zé)組織項目例會，溝通、協(xié)調(diào)施工過程中各類問題； 對項目現(xiàn)場施工情況，編制月度報告，進(jìn)行月度總結(jié)分析； 組織施工各階段的工程驗收； 負(fù)責(zé)對工程進(jìn)度款和材料設(shè)備款項支付的審核； 督促施工單位搞好現(xiàn)場安全管理，監(jiān)督監(jiān)理單位作好安全監(jiān)理工作； 對安監(jiān)部門及公司提出的整改意見跟蹤監(jiān)理和施工單位落實。B、成本監(jiān)控 制定材料設(shè)備采購計劃并組織按采購計劃實施工程承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商的采購； 負(fù)責(zé)對材料封樣的現(xiàn)場管理； 參與甲方分包單位及甲方供貨材料的招投標(biāo)工作，并全過程參與決策； 組織甲供材料設(shè)備驗收，收集材料證明資料和辦理相關(guān)手續(xù)； 確認(rèn)現(xiàn)場簽證，辦理設(shè)計變更，對工程結(jié)算的初審； 匯總當(dāng)月工程資金使用情況，提交下月工程資金使用計劃，并監(jiān)督承建商及供應(yīng)商的資金使用情況； 協(xié)助成本部對項目分項工程進(jìn)行性能價格比分析，加強(qiáng)成本監(jiān)督。C、設(shè)計管理 配合市場營銷部進(jìn)行市場調(diào)研和客戶群、市場、產(chǎn)品的定位，參與成本分析、經(jīng)濟(jì)測算與風(fēng)險評估； 收集設(shè)計單位信息，組織設(shè)計單位資格審查； 負(fù)責(zé)擬定設(shè)計招標(biāo)文件，組織選擇設(shè)計單位的發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)； 組織設(shè)計合同的洽談、評審或會簽； 根據(jù)市場、產(chǎn)品定位以及公司成本控制計劃，組織系統(tǒng)配置條件，編制設(shè)計任務(wù)書； 負(fù)責(zé)向綜合管理部提供相關(guān)手續(xù)辦理中需要的技術(shù)資料、技術(shù)支持和服務(wù)； 負(fù)責(zé)建筑設(shè)計管理和園林景觀設(shè)計管理； 精裝樣板間設(shè)計管理； 負(fù)責(zé)設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量的監(jiān)控和設(shè)計過程中的成本管理，組織相關(guān)部門對各設(shè)計階段成果進(jìn)行評審； 確保施工圖符合設(shè)計規(guī)范和產(chǎn)品定位； 負(fù)責(zé)提供項目建設(shè)中的技術(shù)支持和服務(wù)，解決現(xiàn)場提出的技術(shù)問題，參與項目各種技術(shù)交底和答疑； 負(fù)責(zé)設(shè)計變更的技術(shù)把關(guān)，組織相關(guān)部門進(jìn)行設(shè)計變更論證。D、工程報批報建管理 參與項目建議書、可研報告的編制、報批及其它相關(guān)工作；負(fù)責(zé)大市政、四源協(xié)議的簽訂；參與方案的確定申報；申報并取得規(guī)劃證、開工證； 負(fù)責(zé)人防、環(huán)評、消防、衛(wèi)生防疫、交通、綠化、防震、防雷等專項報批； 負(fù)責(zé)臨水、臨電報批及正式電、市政水接入手續(xù)辦理； 負(fù)責(zé)進(jìn)行釘樁、放線、驗線等工作； 負(fù)責(zé)配套公建方案申報； 負(fù)責(zé)規(guī)劃驗收； 完成專項驗收； 配合完成業(yè)主入住工作。E、工程資料管理 及時收集國家地方相關(guān)法律法規(guī)、工程技術(shù)規(guī)范規(guī)程等相關(guān)資料，為工程開發(fā)正常有序進(jìn)行提供政策法規(guī)支持； 廣泛收集新材料、新技術(shù)、新工藝資料，為公司相關(guān)決策提供技術(shù)支持； 廣泛收集施工、監(jiān)理、咨詢等相關(guān)單位信息，為公司優(yōu)選合作單位提供支持； 對工程資料進(jìn)行收集整理并及時歸檔； 做好工程竣工資料的收集、整理、歸檔工作。F、其他 現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào)管理。2.4成本合約部工作職責(zé)A、項目成本策劃（目標(biāo)成本的策劃）組織收集項目公司所在區(qū)域的成本信息，完善區(qū)域成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； 負(fù)責(zé)項目論證階段的成本估算工作； 負(fù)責(zé)組織項目初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和二次設(shè)計各階段的經(jīng)濟(jì)性評審； 參與編制項目工程界面分判計劃、材料設(shè)備采購分判計劃、專業(yè)工程分判計劃，并據(jù)此組織項目采購招標(biāo)計劃和專業(yè)工程分判招標(biāo)計劃的編制工作。B、組織實施項目成本的動態(tài)管理和監(jiān)控 建立項目公司動態(tài)成本信息臺帳，收集、整理項目公司相關(guān)范圍的成本信息； 收集和錄入項目動態(tài)成本信息臺帳，并進(jìn)行匯總分析，提出目標(biāo)成本的調(diào)整建議； 定期對項目成本進(jìn)行監(jiān)控，超出預(yù)期成本變動范圍的情況要及時反饋相關(guān)部門及董事會（投資者）； 負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更、現(xiàn)場工程簽證的造價預(yù)算和會簽，權(quán)限外上報審核； 結(jié)合本部的專業(yè)知識對成本的動態(tài)控制提出本專業(yè)的控制方案及建議。C、預(yù)、結(jié)算管理 參與設(shè)計評審，編制項目設(shè)計概算修正書 、施工圖預(yù)算書、目標(biāo)成本指導(dǎo)書； 負(fù)責(zé)組織項目工程的預(yù)算、結(jié)算； 如果預(yù)結(jié)算外包，則負(fù)責(zé)組織外包方的招投標(biāo)和合同談判； 組織協(xié)調(diào)造價咨詢公司與甲方及承包單位的預(yù)、結(jié)算工作，組織本部人員審核咨詢造價公司的設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算；對于合同外的簽證、洽商變更根據(jù)合同進(jìn)行分類，嚴(yán)格控制不合理的簽證及洽商進(jìn)入結(jié)算。D、工程款支付管理 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款支付審核、工程竣工決算支付審核； 配合工程部門編制進(jìn)度付款計劃，并建立資金支付臺帳，監(jiān)控工程進(jìn)度款的支付； 負(fù)責(zé)工程建設(shè)類資金計劃的審核； 負(fù)責(zé)對設(shè)計變更、工程簽證結(jié)算支付進(jìn)行復(fù)核。E、成本分析及效益評估 負(fù)責(zé)組織項目工程直接投資和實際決算的對比分析、分析已完工項目的工程成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，評價項目經(jīng)濟(jì)效益，完成項目成本工程的評估報告并將成本數(shù)據(jù)錄入成本信息庫； 負(fù)責(zé)為成本責(zé)任制的落實提供成本數(shù)據(jù)/F、工程類供應(yīng)商及價格管理 執(zhí)行公司工程類供應(yīng)商管理規(guī)范（包括資質(zhì)預(yù)審、履約評價、等級管理等方面），并建立項目公司供應(yīng)商信息庫； 定期組織對項目區(qū)域內(nèi)市場材料設(shè)備價格和定額的調(diào)查，收集材料設(shè)備定額價格，完善價格信息庫； 設(shè)定項目公司權(quán)限內(nèi)工程招標(biāo)、材料設(shè)備采購的成本目標(biāo)，并對招標(biāo)報價進(jìn)行復(fù)核和確認(rèn)。配合總部對權(quán)限外的工程進(jìn)行招標(biāo)。 及時更新供應(yīng)商信息庫，對于不符合公司要求的供應(yīng)商，列入不被考慮的黑名單，對于服務(wù)好、信譽(yù)好的供應(yīng)商，可建議公司與之建立戰(zhàn)略合同伙伴關(guān)系G、材料管理 組織乙供材料的合理限價工作，對建議的乙供材的價格進(jìn)行復(fù)核； 參與對施工單位材料進(jìn)度報量的審核； 參加材料設(shè)備選型定板，并提出成本意見； 建立材料設(shè)備管理臺賬； 配合工程部門編制甲供材料的供應(yīng)計劃，嚴(yán)格控制甲供材料的管理，甲供材料超過預(yù)算用量時提出預(yù)警； 配合招標(biāo)小組開展材料的招標(biāo)工作。H、合同管理 負(fù)責(zé)項目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)的工程類商務(wù)標(biāo)書的編制； 負(fù)責(zé)編制并組織公司權(quán)限內(nèi)的采購、工程類合同的商務(wù)條款的會簽； 組織檢查合同生效后的執(zhí)行情況，評估合同履約能力； 配合總部成本部建立格式合同； 配合項目公司其他部門對其他合同的商務(wù)條款進(jìn)行審核。2.5財務(wù)部工作職責(zé)A、財務(wù)核算 負(fù)責(zé)日常會計核算； 負(fù)責(zé)財務(wù)會計報表編制，并進(jìn)行常規(guī)的財務(wù)分析，出具財務(wù)分析報告。B、資金管理 組織編制項目整體、年度和月度資金預(yù)算，對非工程類預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，按月進(jìn)行匯總統(tǒng)計分析，及時提出成本預(yù)警； 組織半年度或突發(fā)事件導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整。 根據(jù)資金計劃，合理調(diào)度、籌集資金，保證工程資金的需要； 組織開展融資工作，拓展融資渠道，提升及維護(hù)公司信用等級； 審核各類款項的支付。C、統(tǒng)計管理 負(fù)責(zé)工程投資量統(tǒng)計； 負(fù)責(zé)勞動情況及能耗統(tǒng)計； 負(fù)責(zé)房屋銷售情況統(tǒng)計； 負(fù)責(zé)統(tǒng)計數(shù)據(jù)整理及評估。D、稅務(wù)統(tǒng)籌 依法進(jìn)行納稅申報，按規(guī)定繳納各項稅金； 根據(jù)最新稅務(wù)法規(guī)，規(guī)范稅務(wù)行為，進(jìn)行稅收籌劃。E、薪酬管理 員工薪酬發(fā)放工作； 協(xié)助綜合部進(jìn)行員工的社會保險和住房公積金管理。F、 其他 編制各項財務(wù)管理制度； 協(xié)助配合外來會計師事務(wù)所進(jìn)行外部財務(wù)審計或工程審計； 經(jīng)濟(jì)類文書檔案的管理。4、其他管理要點(diǎn)(1)、合作伙伴及橫向管控。充分利用外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來解決不同方向的問題。具體分工為：工程建設(shè)由專門的建筑公司負(fù)責(zé)實施，工程監(jiān)理由專業(yè)的工程監(jiān)理公司來負(fù)責(zé)監(jiān)理，地產(chǎn)營銷由專業(yè)的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司來進(jìn)行。項目公司在與這些合作企業(yè)合作的過程中，加強(qiáng)對各合作單位的管理及考評，建立合作單位資源庫，擇優(yōu)建立戰(zhàn)略合作伙伴。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠有效利用各種資源，使各種資源優(yōu)化組合，增強(qiáng)了對整個項目管理的靈活性和應(yīng)變能力。(2)、項目成本控制成本做為產(chǎn)品核心競爭力，是房地產(chǎn)開發(fā)管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目將狠抓成本精細(xì)化管理，盡可能降低成本。在成本管理方面將采取如下措施：（1）及時調(diào)整投資預(yù)算。每月根據(jù)實際工程、市場及政府行為，不定期地對工程投資估算進(jìn)行調(diào)整，為開發(fā)決策提供依據(jù)。（2）嚴(yán)格資金計劃及合同執(zhí)行管理。項目將建立資金計劃的管理體系，各板塊以工作計劃和總控計劃為依據(jù)，每月要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金計劃并嚴(yán)格執(zhí)行。（3）規(guī)范合同管理。項目將詳細(xì)編制每月合同支出明細(xì)表、每月合同執(zhí)行情況表、每月簽訂合同明細(xì)表，建立項目合同支出臺帳、項目已簽訂合同臺帳、項目已簽訂合同執(zhí)行臺帳，對合同實行了實時監(jiān)控。（4）嚴(yán)格預(yù)結(jié)算工作。項目將對預(yù)結(jié)算實行嚴(yán)格地控制，對預(yù)結(jié)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤管理，及時找出實際執(zhí)行情況和預(yù)期目標(biāo)之間的偏差，在保證工作目標(biāo)基本不發(fā)生偏差的前提下，根據(jù)成本控制原則進(jìn)行施工、材料調(diào)整，使實際執(zhí)行情況按照預(yù)期的目標(biāo)順利進(jìn)行。（5）建立材料價格信息庫并按期更新，嚴(yán)格施工單位材料價格審核，從材料價格源頭控制成本。（6）嚴(yán)格現(xiàn)場簽證、變更洽商管理，控制施工過程中的成本增加。項目將要求設(shè)計變更、施工現(xiàn)場簽證必須通過成本核算，并由成本核算工程師與現(xiàn)場工程師到施工現(xiàn)場共同簽字確認(rèn)。(3)、項目招投標(biāo)采購管理項目開發(fā)過程中將按照國家發(fā)改委第三號令工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定要求，嚴(yán)格實行工程項目招標(biāo)。建立起招投標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，專職項目招投標(biāo)采購管理、招標(biāo)的具體組織形式及招標(biāo)方式。根據(jù)建設(shè)單位的具體情況及工程項目的具體特點(diǎn)，制定以下工程招標(biāo)初步方案：3.1工程（含單體土建、安裝工程）施工招標(biāo)希望通過公開招標(biāo)選擇工程質(zhì)量意識強(qiáng)，管理嚴(yán)格、規(guī)范，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)的施工單位進(jìn)行單體工程施工，以確保工程質(zhì)量、進(jìn)度。3.2工程監(jiān)理招標(biāo)工程施工階段的監(jiān)理招標(biāo)擬采用邀請招標(biāo)方式，希望通過邀請招標(biāo)方式，選擇一家對該擬建區(qū)地質(zhì)情況熟悉、對別墅建筑有一定監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理公司進(jìn)行施工階段的監(jiān)理，以確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。3.3工程設(shè)備、材料招標(biāo)該工程為民用建筑，工程設(shè)備材料均為常用普通建筑設(shè)備材料，為確保工程質(zhì)量，有效控制工程投資，擬采用邀請招標(biāo)方式進(jìn)行工程設(shè)備、材料招標(biāo)。對項目有關(guān)勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動的具體招標(biāo)范圍、擬采用的招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行。(4)、項目的銷售管理項目擬自己組建銷售團(tuán)隊進(jìn)行銷售。銷售團(tuán)隊的收入與銷售業(yè)績緊密掛鉤，提高銷售代理公司的工作熱情，促進(jìn)項目銷售。項目公司要建立一支成熟的項目銷售管理團(tuán)隊。項目的銷售管理團(tuán)隊全部由從事過五年以上房地產(chǎn)銷售管理的專業(yè)人才組成,銷售管理團(tuán)隊要熟悉華東地區(qū)市場，精于項目策劃，擅長于各種銷售策略的使用，能熟練地運(yùn)用廣告、價格策略開拓市場。 5、項目運(yùn)營的績效管理為確保公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實施，保證團(tuán)隊的高效可控運(yùn)作，保證投資利潤的有效實現(xiàn)，地產(chǎn)項目擬實行全面的績效管理、全面計劃管理和全面預(yù)算管理，特別是要實行全面績效管理。通過績效體系的實施，持續(xù)不斷地提升和改進(jìn)團(tuán)隊、部門和員工的工作績效，達(dá)到如下管理作用：一是提高計劃管理的有效性。首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，科學(xué)制訂項目開發(fā)計劃，并通過對開發(fā)計劃的目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)項目開發(fā)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與項目運(yùn)營團(tuán)隊的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)團(tuán)隊的達(dá)成；通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實施進(jìn)行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。二是強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力。通過績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定投資者、項目運(yùn)營團(tuán)隊、部門和員工個人的工作目標(biāo)，確定項目運(yùn)營團(tuán)隊、部門和個人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力。具體績效管理設(shè)計，需項目運(yùn)營團(tuán)隊到位后在項目公司的各級目標(biāo)管理責(zé)任書及績效管理制度設(shè)定。本方案只做概要性論述。(1)、項目績效管理的流程1.1確定項目的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：即通過職業(yè)團(tuán)隊的專業(yè)化運(yùn)作，打造“精致城市宜居社區(qū)”，為集團(tuán)（投資者）房地產(chǎn)項目的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)一支高職業(yè)素養(yǎng)的團(tuán)隊，為房地產(chǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)精品住宅，實現(xiàn)投資者的的經(jīng)濟(jì)和社會效益。1.2設(shè)定績效目標(biāo)及對績效目標(biāo)進(jìn)行分解：首先根據(jù)以上戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定項目運(yùn)營團(tuán)隊的績效目標(biāo)。項目運(yùn)營團(tuán)隊到位后，對項目所在地及項目本體進(jìn)行深入的調(diào)研，并在本方案的基礎(chǔ)上，形成詳細(xì)的開發(fā)方案及開發(fā)計劃，經(jīng)與投資者進(jìn)行充分溝通后，確定團(tuán)隊的績效目標(biāo)，團(tuán)隊的績效目標(biāo)主要包括：項目的凈利潤、凈利潤率、開發(fā)周期指標(biāo)、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、單位開發(fā)成本等。在達(dá)成績效目標(biāo)之后，由經(jīng)營團(tuán)隊與投資者簽訂詳細(xì)的目標(biāo)管理責(zé)任書。在形成團(tuán)隊績效目標(biāo)之后，再根據(jù)項目團(tuán)隊的組織設(shè)計、部門職責(zé)、開發(fā)計劃對團(tuán)隊的績效目標(biāo)進(jìn)行分解，形成部門績效目標(biāo)、崗位績效目標(biāo)，做為經(jīng)營團(tuán)隊內(nèi)部績效考評的指標(biāo)。1.3績效考核：由投資者以運(yùn)營團(tuán)隊績效目標(biāo)為依據(jù)對事個團(tuán)隊進(jìn)行績效考評。在經(jīng)營團(tuán)隊內(nèi)部由考核者對被考核部門或被考核人進(jìn)行績效考評。考評結(jié)束后考核者與補(bǔ)考核者進(jìn)行績效面談，就工作目標(biāo)完成情況及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，進(jìn)行業(yè)績反饋及業(yè)績指導(dǎo)。1.4考核結(jié)果運(yùn)用：績效考評結(jié)果運(yùn)用激勵，一是確定被考核對象（包括運(yùn)營團(tuán)隊）的績效工資，二是運(yùn)用于團(tuán)隊人員崗位調(diào)整（包括“進(jìn)、退、流、轉(zhuǎn)”）。公司戰(zhàn)略目標(biāo)崗位職責(zé)績效計劃目標(biāo)確定；指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定；溝通確定?？冃嵤┡c輔導(dǎo)績效指導(dǎo)與支持；績效產(chǎn)生與溝通；目標(biāo)和指標(biāo)調(diào)整與確認(rèn)。績效考核績效評估；績效審核；結(jié)果反饋。結(jié)果運(yùn)用：培訓(xùn)；評先；獎金，晉升等。(2)、集團(tuán)公司（投資者）對項目團(tuán)隊的績效管理2.1集團(tuán)公司通過運(yùn)營團(tuán)隊的開發(fā)計劃后，與運(yùn)營團(tuán)隊簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書：確定各項考核指標(biāo)，詳見后表。2.2項目運(yùn)營團(tuán)隊績效考評分為季度考評和年度考評。年度考核加入6項指標(biāo)，權(quán)重占30，季度考核指標(biāo)權(quán)重占70，最后得分季度考核合計得分*70年度增加考核指標(biāo)得分。34地產(chǎn)項目公司績效考核表類型編號指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值實際值完成率評分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分單項評估分權(quán)重細(xì)分權(quán)重得分備注季度考核指標(biāo)1內(nèi)部銷售凈利潤率住宅%見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分10014%10%商鋪%見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分1004%2銷售合約額住宅萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分10014%10%商鋪萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分1004%3工程進(jìn)度計劃萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分10014%14%4資金欠收率見目標(biāo)管理責(zé)任書-每0.1%,評估分減加10分1006%6%5產(chǎn)出額萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評估分2分1006%6%6單位開發(fā)成本元/平方米見目標(biāo)管理責(zé)任書每降低或增加1%,評估分10分1008%8%7行政人事人均利潤萬元內(nèi)部銷售凈利潤額目標(biāo)值/定編人數(shù)每1%,評估分5分1008%5%人均費(fèi)用行政費(fèi)用預(yù)算總額/定編人數(shù)每超標(biāo)1%,評估分減10分1003%8營銷費(fèi)用率%見目標(biāo)管理責(zé)任書每超標(biāo)1%,評估分減5分1005%5%9財務(wù)費(fèi)用率%見目標(biāo)管理責(zé)任書每超標(biāo)1%,評估分減5分1005%5%10新增融資額見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1，評估分 5 分1008%8%11危機(jī)管理重大事件控制重大事件的發(fā)生和曝光控制重大事件的發(fā)生和曝光重大事件每發(fā)生一次扣15分10012%6%事件處理事件發(fā)生后的及時反應(yīng)和處理的有效性重大事件發(fā)生后的及時反應(yīng)和處理的有效性重大事件發(fā)生后沒有及時采取行動扣10分，處理后造成正面/負(fù)面影響的，評估分加/減10分1006%合計得分100%100%年度增加考核指標(biāo)12銷售率住宅見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1，評估分5分10010%5%商鋪見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1，評估分 5 分1005%13工程質(zhì)量見目標(biāo)管理責(zé)任書每多/少一項工程重大質(zhì)量問題，評估分加/減10分1004%4%14工程進(jìn)度見目標(biāo)管理責(zé)任書年度工程進(jìn)度完成95%以上得分，否則不得分1008%8%15客戶滿意度公司品牌客戶滿意度調(diào)查中的品牌維度評價根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評價1006%2%產(chǎn)品維度客戶滿意度調(diào)查中的產(chǎn)品維度評價根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評價1002%服務(wù)維度客戶滿意度調(diào)查中的服務(wù)維度評價根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評價1002%16員工滿意度員工滿意度調(diào)查評價根據(jù)員工滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評價1002%2%備1、本考核表季度使用時只填寫前11項指標(biāo)；年度考核加入6項指標(biāo)，權(quán)重占30，季度考核指標(biāo)權(quán)重占70，最后得分季度考核合計得分*70年度增加考核指標(biāo)得分。2、每項指標(biāo)評分，對照評分標(biāo)準(zhǔn)無加分或扣分的，即為標(biāo)準(zhǔn)分乘以對應(yīng)細(xì)分權(quán)重計算得分即可，每項評估分在標(biāo)準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上加減分均不得超過50分。注：3、如該指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)為兩項，則同時發(fā)生獎懲時分別進(jìn)行加分和扣分，再進(jìn)行累加。4、某一大項或某一細(xì)項指標(biāo)不存在或不需要考核時，應(yīng)將該項權(quán)重分配給內(nèi)部銷售凈利潤率指標(biāo)，以保證有考核項目的總權(quán)重100不變。5、人均利潤和人均費(fèi)用兩項指標(biāo)的實際值計算公式為：實際銷售凈利潤額（實際行政費(fèi)用）/考核期間平均人數(shù)；考核期間為季度時，考核期間平均人數(shù)為本季度三個月員工人數(shù)的平均值，年度時，考核期間平均人數(shù)為十二個月員工人數(shù)的平均值。6、在項目未進(jìn)入計劃銷售階段時，和銷售有關(guān)的指標(biāo)不做考核，以其余指標(biāo)總權(quán)重為100%按實際權(quán)重同比分配。7、重大事件指對公司造成惡劣影響的重大工程事故、拖欠建筑工人工資引致政府部門調(diào)查、業(yè)主游行、被媒體曝光的其它事件等。項目總經(jīng)理確認(rèn)：集團(tuán)總裁審批：(3)團(tuán)隊績效考評結(jié)果運(yùn)用于團(tuán)隊激勵的方案團(tuán)隊績效考評結(jié)果運(yùn)用于團(tuán)隊激勵的指導(dǎo)原則：充分利用績效管理，加強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任感，調(diào)動團(tuán)隊的積極因素，最大限度地將投資者、運(yùn)營團(tuán)隊的利益統(tǒng)一起來，形成利益捆綁，發(fā)揮績效管理的激勵作用。方案一：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）薪酬高比重地與團(tuán)隊績效考評掛鉤，同時以項目凈利潤的一定比例做為團(tuán)隊的項目獎金，做到風(fēng)險與利益均等。具體設(shè)計如下：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）月度固定薪酬=月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)20%核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）季度績效薪酬=季度薪酬標(biāo)準(zhǔn)40%季度考評得分百分比核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）年度績效薪酬=年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)40%年度考評得分百分比核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）項目績效獎金=項目凈利潤10%項目運(yùn)營最終考評得分百分比注：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）項目績效獎金必須在項目完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后（凈利潤、凈利潤率）才能進(jìn)行分配。方案二：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）薪酬較高比重地與團(tuán)隊績效考評掛鉤，同時以超出項目凈利潤目標(biāo)的凈利潤的一定比例做為團(tuán)隊的項目獎金，做到風(fēng)險與利益均等。具體設(shè)計如下：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）月度固定薪酬=月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)60%核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）季度績效薪酬=季度薪季度酬標(biāo)準(zhǔn)20%考評得分百分比核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）年度績效薪酬=年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)20%年度考評得分百分比核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）項目績效獎金=（項目實際凈利潤項目凈利潤指標(biāo)）50%注：核心團(tuán)隊（項目運(yùn)營團(tuán)隊的高管層）項目績效獎金必須在項目超額完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后（凈利潤、凈利潤率）才能進(jìn)行分配。