人力資源規(guī)劃_人力資源建設(shè)規(guī)劃方案

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1、人力資源建設(shè)規(guī)劃方案俞章全二一三年十月二十二日一、人力資源綜述-03（一）人力資源管理的定義-03（二）人力資源管理的基本概念-031、六大模塊-032、八大模塊-033、九大模塊-03（三）人力資源的發(fā)展-041、人力資源管理階段-042、人力資本管理階段-043、以人為本管理階段-04（四）人力資源規(guī)劃-04（五）三個觀念-051、資源觀-062、戰(zhàn)略觀-063、全局觀-06（六）現(xiàn)代管理內(nèi)容-061、加強企業(yè)內(nèi)部溝通機制-062、改善激勵機制-063、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃-074、加強對員工的培訓-07二、人力資源建設(shè)規(guī)劃編寫說明-071、發(fā)展規(guī)劃-072、職務(wù)計劃-083、合理預測各

2、部門人員需求-084、確定員工供給狀況-085、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃-086、編制人力資源費用預算-087、編制培訓計劃-098、規(guī)劃目標-09三、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)-09（一）第一階段定編-091、編制組織機構(gòu)圖、崗位圖-092、編制制度-09（二）第二階段：定崗-091、編制職務(wù)說明書-092、制定人員調(diào)配方案及招聘方案-09（三）第三階段：定薪-101、編制公司薪資方案-102、編制績效考核方案-10（四）第四階段：定制-101、人力資源管理建設(shè)框架圖-102、組織機構(gòu)制定與編制確定-113、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制-114、薪資方案的編制基本程序-11（五）年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)

3、目標-12四、人才招聘-121、年人才缺口預測-122、年有關(guān)招聘方面預算-133、年招聘目標-13五、人才培養(yǎng)-13（一）培訓需求-13（二）年度培訓重點-14（三）培訓方式-14（四）培訓預算-14（五）年培訓目標-14六、薪酬結(jié)構(gòu)-15（一）薪酬總體定位策略-151、市場領(lǐng)先策略-152、市場跟隨策略-153、成本導向策略-15（二）薪酬結(jié)構(gòu)模型分類-151、高彈性薪酬模型-152、高穩(wěn)定薪酬模型-163、調(diào)和型薪酬模型-16（三）年薪酬預算-16（四）年薪酬調(diào)整目標-17七、績效考核-17（一）績效管理法則-171、法則一： -172、法則二： -183、法則三： -194、法則四：

4、-195、法則五： -196、法則六： -20（二）年考核目標-201、建立量化考核體系-202、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤-213、建立完善的業(yè)績記錄、檔案-21八、離職處理-21（一）離職坐標分析-21（二）有效溝通，善意處理-21（三）離職處理目標-211、建立離職人員訪談制度-212、強化離職人員交接制度-223、控制離職率-22九、人力資源審計-22（一）人力資源審計方法-221、比較分析法-222、外部借鑒法-223、統(tǒng)計核算法-224、法規(guī)衡量法-225、目標管理法-23（二）人力資源審計步驟-23（三）人力資源審計項目-231、人力資源規(guī)劃與組織-232、人力配置與使用-

5、233、工作績效考評-234、能力開發(fā)和培訓-245、薪酬和福利-246、勞動人際關(guān)系-24（四）審計小組的組成方法-24（五）評分原則-25（六）評估方法-251、審計資料-252、評估結(jié)果-253、P.D.C.A循環(huán)管理原則-254、P.D.C.A循環(huán)管理八個步驟-26（七）人力資源審計目標-26十、危機管理-261、保持鎮(zhèn)定-272、言明真相-273、重視需求-274、鼓舞士氣-285、防患未然-286、危機管理目標-28十一、人力資源建設(shè)規(guī)劃進程表-29目 錄一、人力資源綜述（一）人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工

6、的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織

7、和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。（二）人力資源管理的基本概念人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊、八大模塊或者九大模塊。1、六

8、大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關(guān)系管理。2、八大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓開發(fā)與實施；績效考核與實施；薪酬福利；員工關(guān)系管理；職業(yè)生涯管理；人事管理。3、九大模塊人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；人力資源組織設(shè)計與工作分析；招聘管理；薪酬與福利；績效管理；員工發(fā)展與培訓；企業(yè)文化；員工關(guān)系；人力資源信息系統(tǒng)（三）人力資源的發(fā)展1、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段?！叭肆Y源”這一概念早在1954年就由現(xiàn)代管理學之父彼德德魯克在其著作管理實踐提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟

9、，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。2、人力資本管理階段將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產(chǎn)活動中，具有以下的特點：1.人力資本可以產(chǎn)生利潤2.人作為資本，可以自然的升值3.對人力資本的投資，可以產(chǎn)生利潤4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。3、以人為本管理階段以人為本的管理方式是將人視為經(jīng)營活動中最重要的、應首先考慮的因素。

10、在企業(yè)中，客戶的“上帝地位”被員工取代。以人為本的管理理念是，當企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候（如工作環(huán)境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創(chuàng)作力將會極大的提升，可以為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。（四）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。企業(yè)的人力

11、資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設(shè)備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰(zhàn)略性工作。所謂人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲

12、得各種必需的人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是促進企業(yè)實現(xiàn)其目標，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性，要體現(xiàn)組織的發(fā)展要求。人力資源規(guī)劃最顯著的特點是把員工看作是資源，這與傳統(tǒng)的只涉及員工的招聘與解雇問題的人事計劃完全不同。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現(xiàn)在無論什么員工離職，只要有錢就能招到新人，離開了誰地球照

13、樣轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認為人事部門擁有相當大的權(quán)力而不用負什么責任。隨著國際、國內(nèi)競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)

14、展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。人力資源建設(shè)規(guī)劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計劃之一。制訂人力資源建設(shè)規(guī)劃的一個主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源建設(shè)規(guī)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過職位設(shè)計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。人力資源建設(shè)規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的

15、人力資源建設(shè)規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。要全面提升公司的人力資源管理水平，從根本上提高公司全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要公司的高層領(lǐng)導及各級干部達成共識，共同努力。人力資源建設(shè)規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：1、 職位功能及職位重組；2、 工作指派及調(diào)整；3、 升職及選調(diào)；4、 職務(wù)豐富化；5、 人力檢查及調(diào)

16、節(jié)。（五）三個觀念首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：1、資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。2、戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。3、全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理

17、是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。（六）現(xiàn)代管理內(nèi)容相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的現(xiàn)代管理內(nèi)容：1、加強企業(yè)內(nèi)部溝通機制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以獎勵。總之，人力資源管理應著眼于使領(lǐng)導

18、與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。2、改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素

19、，特別是對于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現(xiàn)個人價值。因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節(jié)等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求

20、管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。4、加強對員工的培訓培訓作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。另一方面，

21、培訓也增強了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。要點：各層次管理人員學習、了解公司的人力資源政策與實施方案。二、人力資

22、源建設(shè)規(guī)劃編寫說明1、發(fā)展規(guī)劃首先是根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合公司現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃，以明確描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 2、職務(wù)計劃在公司發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍發(fā)展。因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務(wù)計劃。編制職務(wù)計劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，詳細陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為公司描述未來的組織職能規(guī)模和模式。在

23、人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進行。 3、合理預測各部門人員需求在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預測各部門的人員需求狀況，將預測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。 4、確定員工供給狀況人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好

24、的方式，因為被提升的員工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說，比內(nèi)部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應求，在確定人才供應狀況時要做好充分考慮。5、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃制定人力資源管理政策調(diào)整計劃，明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)

25、整、薪酬和福利調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調(diào)整計劃，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。 6、編制人力資源費用預算費用預算包括招聘費用，員工培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應的費用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整計劃。 7、編制培訓計劃對員工進行必要的培訓，已成為公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓的目的一方面是提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同公司的經(jīng)營理念，認同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。

26、培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。 要點：根據(jù)公司規(guī)劃方案、公司實際情況進一步充實、細化每一步具體的實施方案。8、規(guī)劃目標1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；2、充分利用現(xiàn)有人力資源；3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖?、建設(shè)一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。三、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)（一）第一階段：定編1、編制組織機構(gòu)圖、崗位圖確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機構(gòu)圖、崗位圖，明

27、確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。（二）第二階段：定崗1、編制職務(wù)說明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。2、制定人員調(diào)配方案及招聘方案根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進行調(diào)整。（三）第三階段：定薪1、編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2、編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標，實現(xiàn)目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。

28、（四）第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內(nèi)容。1、人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進行職務(wù)說明書崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標進行項目評估、目標管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進行目標考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級

29、制度2、組織機構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標、組織職責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一份詳盡的組織機構(gòu)圖，應包括公司各部門各個層次的結(jié)構(gòu)，還應體現(xiàn)各個單元的編制要求。在制定組織機構(gòu)圖時，應充分考慮到公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有

30、關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應由其直接主管引導崗位從業(yè)人員進行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等

31、，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。4、薪資方案的編制基本程序（1）薪資制定的程序和方法：制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計算薪資調(diào)查（2）薪資結(jié)構(gòu)：職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定公司工作項目確定職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價因素評價、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)每個員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級表公司共同的資格標準和職務(wù)分類資格標準實施薪資制度制定升等基準制定考核方案（五）年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標1、配合完善、定稿公司的組織結(jié)構(gòu)與編制；2、公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、

32、崗位描述與考核要求，按ISO9001質(zhì)量管理體系認證、ISO14001環(huán)境管理體系認證、OHSAS18001職業(yè)安全健康管理體系認證要求建立SOP標準作業(yè)程序；3、年度預算達成率80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。四、人才招聘人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對

33、外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。計劃在未來一年中，通過組織機構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整相應崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預測（本部分需根據(jù)公司各部門提供詳細資料）公司/部門人才缺口預測備注公司公司/信息部經(jīng)理協(xié)助公司各部門導入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲備生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模

34、的擴大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強的的生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導入任務(wù)，需盡速加強新產(chǎn)品研發(fā)實力*生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴充大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根金華的想法。2、年有關(guān)招聘方面預算費用科目費用詳細說明費用金額元/年招

35、聘費用-招聘網(wǎng)站使用費金華（義烏）人才網(wǎng)1500 待選網(wǎng)站（英才網(wǎng)）等增值服務(wù)費5000招聘費用-人才市場費用本地300場/季1200 外地500場/季2000 差旅費外地招聘1次/季，預3000元/次12000 新高管、高工報到路費4次/年，預600元/人2400 交際應酬費新人歡迎費高管、高工報到當日接風1人/，預300元/人1200合計25300招聘費用預算說明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇金華（義烏）人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)公司未來發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站

36、、英才網(wǎng)站等作為補充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率80%；新聘人員試用通過率80%；人員配置到位率80%；人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況*，后列為目標）碩士(含)及以上本科?？浦袑?含)及以下公司高管*公司行政經(jīng)理、主管*公司/信息部經(jīng)理、主管*國際營銷經(jīng)理、主管*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員*品質(zhì)部經(jīng)理、主管*品質(zhì)檢驗人員*熟練操作工*五、人才培養(yǎng)（一）培訓需求1、缺少團隊合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導人、新人培訓師；3、

37、各層次職員對iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)安全健康管理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。（二）年度培訓重點1、企業(yè)文化塑造；2、團隊合作精神；3、培訓技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計技術(shù)；6、國際認證知識；7、各崗位對應的專業(yè)知識（三）培訓方式1、外聘請講師集中培訓、個別外訓、內(nèi)訓形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓，擴大培訓效果；2、對內(nèi)部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高公司內(nèi)部培訓水平；3、將培訓結(jié)果逐步納入

38、考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。（四）培訓預算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓練的問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓應起的效果。因此需由公司提供一定的培訓預算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預期效果。費用科目費用詳細說明費用金額（元/年）職工教育經(jīng)費-委外培訓費用中高層野外拓展訓練1次，30000元/次30000TTT內(nèi)訓師培訓2人次，25000元/人次0內(nèi)審員3人，安全員2人，消防員3人

39、，特種上崗證2人，1000元/人次10000職工教育經(jīng)費-聘請外部講師費用1000元/課時，20課時/年（20000元）0職工教育經(jīng)費-內(nèi)部講師津貼2課時/周，100元/課時，100課時/年10000 職工教育經(jīng)費-培訓資料費用書本、光盤等（50元/人套，自費）0合計50000（五）年培訓目標1、通過野外拓展訓練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT內(nèi)訓師培訓及系列內(nèi)部課程安排，將中、高層主管培訓成為合格的管理者；3、通過委外培訓，需持證上崗的崗位100%培訓合格（內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達到iso9001質(zhì)量管理體系認證、is

40、o14001環(huán)境管理體系認證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認證等的要求；4、建立完善的培訓體系與培訓考核機制，并將受訓情況納入考核體系中；六、薪酬結(jié)構(gòu)（一）薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、成本導向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)公司的實際情

41、況，建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障公司長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。（二）薪酬結(jié)構(gòu)模型分類具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種

42、薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對公司中層管理人員、

43、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫?，擴大考核部分的浮動范圍。人力資源部必須對原有體系的薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。（三）年薪酬預算：費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長，擴編2人力資源部薪資10%增長，擴編經(jīng)理

44、1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴編經(jīng)理1，管理員1財務(wù)部薪資10%增長，成本會計1營銷部薪資10%增長、擴編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長，擴編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長，擴編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計生產(chǎn)車間1薪資10%增長，擴編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長，擴編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長，擴編操作工50（四）年薪酬調(diào)整目標單位薪酬創(chuàng)造價值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2013單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2013單位薪資創(chuàng)造利潤2014單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2014單位薪資創(chuàng)造利潤

45、總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財務(wù)部營銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間七、績效考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求

46、遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。（一）績效管理法則在全面導入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：1、法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須

47、保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： A.績

48、效計劃設(shè)定績效目標；B.持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導；C.記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工業(yè)績檔案；D.績效評估評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法則二：績效管理不能沒有績效計劃 無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，

49、而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說

50、的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標準 （behavior Standard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標準大的多，至少應達

51、到60%以上。行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。當一份關(guān)鍵績效指標管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標，達到績效管理的目的。3、法則三：績效溝通應持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重

52、要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，而是“獎罰分明”“獎勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是

53、幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時也達到降低相對薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。4、法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應