2014-2016年人力資源規(guī)劃.ppt

2014-2016年 人力資源規(guī)劃,顏平進2013.5.24,目 錄,不要光顧著談?wù)撔录夹g(shù)、新業(yè)務(wù)；忽略了人，什么技術(shù)、業(yè)務(wù)都不會成功。 杰克 · 韋爾奇,辦公司就是辦人！ 柳傳志,所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞 。 彼得·德魯克,名人論管理,第一部分,資源的有限性決定企業(yè)必須重視人力資源管理！,企業(yè)所擁有的和可 以掌握的資金。,企業(yè)所擁有的可 以為企業(yè)的發(fā)展 提供支持的物質(zhì) 基礎(chǔ)和條件，如 土地、設(shè)備、場 所等 。,存在于人體的主 觀能動的體能及 智力資源，如人 的體力、感知、 態(tài)度、動機等。,人力資源,資金資源,企業(yè)資源,物質(zhì)資源,資源的稀缺性理論,第一部分,發(fā)展,穩(wěn)定,生存,價值,人力資源管理必須著眼于企業(yè)長期發(fā)展！,不同管理內(nèi)容的取向,第一部分,企業(yè)管理的7S組織規(guī)劃理論,第一部分,目 錄,人力資源規(guī)劃是指基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式、工作、安排的總稱，旨在使企業(yè)具有有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力。,人力資源規(guī)劃的實質(zhì),第二部分,組織能力的來源,第二部分,員工,部門,組織,組織能力,源泉系統(tǒng),壓力系統(tǒng),導(dǎo)向系統(tǒng),整合系統(tǒng),發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力建設(shè)的指引,10,IPO,第二部分,組織能力的,企業(yè)戰(zhàn)略,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)分解體系 以信息為基礎(chǔ)的過程控制體系 以崗位責(zé)任為驅(qū)動的績效體系 以學(xué)習(xí)地圖為主體的成長體系,戰(zhàn)略整合體系,第二部分,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,組織成長管理,組織績效管理,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,目 錄,以學(xué)習(xí)地圖為導(dǎo)引的組織成長體系 以崗位責(zé)任為驅(qū)動的組織績效體系,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的明確指引，為員工晉級和晉升提供最直接的依據(jù)。 標(biāo)明每一個崗位從新員工到公司內(nèi)部專家、部門經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理、總經(jīng)理的晉升路徑和條件； 以切合員工崗位需求為基礎(chǔ)，將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才； 為不合格的員工設(shè)置天花板，防止不合格人員占居重要職位； 特別講究員工的自我學(xué)習(xí)、自我培訓(xùn)和工作培訓(xùn)（On-Job-Training）； 特別講究全體員工集體學(xué)習(xí)的習(xí)慣和內(nèi)部積淀的傳承、發(fā)揚； 隱性知識顯性化的最佳工具和企業(yè)人才復(fù)印機。,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,第三部分,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是四合一系統(tǒng),第三部分,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是一套能力素質(zhì)模型。 我們每一個崗位需要哪些能力？具備哪些基本素質(zhì)？對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是一個工具包系統(tǒng)。 我們的每一個崗位有哪些流程？有哪些標(biāo)準(zhǔn)表單和文檔？對應(yīng)的成果是什么？有什么評價標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)置了哪些考核點？,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖有一個標(biāo)準(zhǔn)管理流程。 企業(yè)學(xué)習(xí)的分析、計劃、實施、評估和反饋的管理系統(tǒng)，采集數(shù)據(jù)并分析數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行考評。,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖可以培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓(xùn)師。 作為企業(yè)學(xué)習(xí)地圖的導(dǎo)游，內(nèi)部培訓(xùn)師是必須的，而且還要配套評價體系、晉級和晉升掛鉤辦法。,員工晉升地圖,第三部分,職能部門和實施系統(tǒng)是吸收新員工的兩個主要入口。,老員工,老員工,班組長/項目經(jīng)理,專員,主管,部門經(jīng)理,職能,專業(yè),高管,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,第三部分,新員工,主管,學(xué)習(xí)課程包,人力資源績效主管晉升副部長 一級或二級人力資源管理師； 含過往經(jīng)歷，績效主管崗位兩年，且有人力資源部另一個崗位的經(jīng)驗； 能夠建立人力資源六個模塊的工具包系統(tǒng)，能夠很好地執(zhí)行評價體系，并根據(jù)使用情況提出改進意見； 在公司級人力資源類培訓(xùn)方面擔(dān)任過培訓(xùn)老師至少兩次，且培訓(xùn)內(nèi)容不同，每次評分在80分以上； 人力資源類集團公轉(zhuǎn)制度與子公司自轉(zhuǎn)制度綜合考試成績在80分以上； 學(xué)習(xí)了以下課程并通過相應(yīng)的測評········,舉例-晉升包,第三部分,晉升包=學(xué)歷+員工證書+職業(yè)素質(zhì)+工具包掌握程度+內(nèi)部培訓(xùn)師任務(wù)+學(xué)習(xí)包,行政管理部部長轉(zhuǎn)崗人力資源部部長 一級或二級人力資源管理師； 以往具有人力資源部負責(zé)人經(jīng)驗，且熟悉六個模塊中至少兩個模塊； 人力資源類集團公轉(zhuǎn)制度與子公司自轉(zhuǎn)制度綜合考試成績在80分以上； 在公司級人力資源類培訓(xùn)方面擔(dān)任過老師至少兩次，且培訓(xùn)內(nèi)容不同，每次評分在80分以上； 學(xué)習(xí)了以下課程并通過測評········,舉例-轉(zhuǎn)崗包,第三部分,晉升包和轉(zhuǎn)崗包必須十分詳細、具體，最好可量化；需要公司集中多個方面的人員反復(fù)研究，并且必須隨著時間的推移而持續(xù)更新；晉升和轉(zhuǎn)崗方向的不同，要求也不一樣。,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖-企業(yè)資質(zhì),第三部分,崗位必備職業(yè)資格證書是員工的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖的起點。 在重點引導(dǎo)員工獲取理財規(guī)劃師證書以外，必須嚴(yán)格執(zhí)行員工崗位必備職業(yè)資格證書的有關(guān)規(guī)定，尤其是必備中級技術(shù)職稱的相關(guān)崗位人員； 崗位必備職業(yè)資格證書必須成為員工招聘、晉升、淘汰的基本依據(jù)。,企業(yè)資質(zhì)-誠C已有,第三部分,企業(yè)資質(zhì)規(guī)劃,誠C已有的叁級資質(zhì)均擬升為貳級,第三部分,企業(yè)資質(zhì)的人員分析,分析結(jié)論和建議： 1、進網(wǎng)證書今年將出現(xiàn)緊張狀況； 2、必須十分注重職能部門員工的學(xué)歷和職稱； 3、對技術(shù)工人的要求越來越高。,第三部分,企業(yè)資質(zhì)的限制因素,同一企業(yè)不同資質(zhì)之間員工證書是可以共享的，但是不同企業(yè)之間員工證書不能同時使用，注冊類員工證書的使用單位要求與社保繳費單位一致； 業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，使智電對有資質(zhì)的項目經(jīng)理的數(shù)量和等級需求更加迫切； 智電體系（含誠C與恒盛兩個主體企業(yè)，且國盛華譽暫時存在）總編制額定為336人； 兩個主體企業(yè)的資質(zhì)升級規(guī)劃在2013年完成； 恒盛存在進一步升級的可能，這必將帶來部分員工從誠C向恒盛的調(diào)整，必須考慮對業(yè)務(wù)重新安排。,第三部分,內(nèi)部 甄選,外部 招聘,試用 考核,調(diào)崗 晉升,崗位配置管理規(guī)定 企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,工作分析、部門職責(zé)、崗位說明書、任職資格,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖-崗位配置,第三部分,應(yīng)聘人,用人部門,人力資源部,總經(jīng)理,用人申請,審核,審批,招聘廣告,簡歷篩選,面試,專業(yè)篩選,體檢 背景調(diào)查,審批,準(zhǔn)備上崗,試用,主管副總,審核,審核,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖-招聘流程,第三部分,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,在編制內(nèi)，補充人員的招聘應(yīng)與前任的離職審批同時啟動，必須能夠及時銜接。,發(fā)布公告,甄選流程,執(zhí)行者,具體事項,個人申請,申請人資格審查,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖位置,競聘演講答辯,組織考察,擇優(yōu)聘用,就任上崗,人力資源部,競聘人,人力資源部,專門委員會,被聘人員,按崗位說明書撰寫，同時界定競聘人基本資格， 確保每位員工均能了解空缺。,主要是自薦的方式，填寫競聘崗位報名表。,審查內(nèi)容：基本資格是否滿足；與業(yè)績考核掛 鉤，考核不合格者沒有競聘資格。,測試內(nèi)容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面 ，根據(jù)不同崗位做相應(yīng)調(diào)整。,演講和答辯在完全公開的環(huán)境下進行，任何員 工均可列席。,評審委員會,對候選人的實際表現(xiàn)予以考察、核實，廣泛征 求其周圍群眾意見。,結(jié)合評審委員會評分和考察結(jié)果兩方面因素確 定聘任人選。,人力資源部公布聘任決定。,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖- 內(nèi)部甄選,第三部分,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖應(yīng)用,第三部分,主要內(nèi)容或條款 晉級和晉升以晉升包達到標(biāo)準(zhǔn)為條件，時間不能低于兩年； 轉(zhuǎn)崗以轉(zhuǎn)崗包達到標(biāo)準(zhǔn)為條件，但路徑可以適當(dāng)加速； 部門級晉升應(yīng)具備部門內(nèi)部至少兩個不同崗位的經(jīng)驗； 副總經(jīng)理級晉升應(yīng)具備兩個不同部門以上的管理經(jīng)驗； 建立以編制而不是部門提報需求為基礎(chǔ)的持續(xù)招聘機制，避免企業(yè)學(xué)習(xí)地圖帶來的人員自我淘汰所產(chǎn)生的崗缺，尤其是實施系統(tǒng)人才的儲備機制； 配套員工定級制度； 配套寬幅薪酬體系。,同一層級實行寬幅工資，級別可以增多但級差可以縮?。?近兩年宜適當(dāng)加大關(guān)鍵證書津貼。,建議：,集團已經(jīng)建立了以責(zé)任、能力、素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬幅薪酬制度。,與企業(yè)學(xué)習(xí)地圖配套的薪酬福利,第三部分,在集團內(nèi)部，不同企業(yè)同一職級員工的薪酬，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模不同帶來的不同工作負荷與壓力。,第三部分,在子公司滿足集團薪酬異動條件的情況下，每兩年給予總?cè)藬?shù)30%的薪酬異動指標(biāo)； 在部門滿足子公司薪酬異動條件的情況下，部門異動指標(biāo)按照部門人數(shù)30%的標(biāo)準(zhǔn)掌握（四舍五入）； 部門經(jīng)理級以上（含部門副經(jīng)理級）不參與部門指標(biāo)分配，該類人員分兩級給予單獨的薪酬異動指標(biāo)； 部門薪酬異動指標(biāo)由部門經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)績效管理制度定、職位級別評定管理制度、薪酬異動管理辦法和企業(yè)學(xué)習(xí)地圖掌握； 原則上不要進行薪酬普調(diào)。,薪酬異動指標(biāo)的應(yīng)用建議,薪酬異動權(quán)限下沉，可以充分調(diào)動和發(fā)揮直線經(jīng)理的人力資源管理作用。,搭建企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,第三部分,待落實事項 理性進行工作分析，并據(jù)此進行部門設(shè)置； 建立崗位說明書和任職資格體系； 制訂崗位配置管理規(guī)定； 制訂內(nèi)部培訓(xùn)師管理規(guī)定； 編制企業(yè)學(xué)習(xí)地圖，明確每一個崗位的晉升路線、轉(zhuǎn)崗路線以及對應(yīng)的晉升包和轉(zhuǎn)崗包； 整理企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)資源，整合企業(yè)外部的學(xué)習(xí)資源； 明確與企業(yè)學(xué)習(xí)地圖相關(guān)的責(zé)任分工； 編制企業(yè)學(xué)習(xí)地圖落實的預(yù)算。,目 錄,以學(xué)習(xí)地圖為導(dǎo)引的組織成長體系 以崗位責(zé)任為驅(qū)動的組織績效體系,善用長處,要事優(yōu)先,重視貢獻,掌握時間,有效決策,卓有成效的管理者,建立以責(zé)任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,職務(wù)員工,非職務(wù)員工,建立以責(zé)任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,在工作中尋找共性和規(guī)律，按照隱性知識顯性化的要求，逐步使常規(guī)責(zé)任模式化，非常規(guī)責(zé)任減量化。,專項責(zé)任,常規(guī)責(zé)任-崗位規(guī)范體系,第三部分,1、成果之間存在先后邏輯順序； 2、根據(jù)時間要求、工作成果要求設(shè)置績效考核點。 3、部門經(jīng)理日常考核的主要數(shù)據(jù)來源。,明確上下接口部門或者崗位及其所對應(yīng)的成果輸入和輸出。,常規(guī)責(zé)任,突出考核每一環(huán)節(jié)的對外成果貢獻（個數(shù)、質(zhì)量）； 不允許在成果貢獻上打折扣； 部門內(nèi)部各個崗位之間成果必須有效（邏輯、時間）； 部門之間關(guān)聯(lián)崗位之間的成果輸出和輸入必須對應(yīng)、有效； 部門成果不牽涉其他部門的，由部門經(jīng)理考核； 部門成果牽涉其它部門的，如不合格，輸入部門可以不接受，并報其主管領(lǐng)導(dǎo)計入部門經(jīng)理的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計。,第三部分,原則要求,常規(guī)責(zé)任,每一環(huán)節(jié)成果貢獻的重要程度很難判斷； 每一個崗位可以允許的全年差錯基數(shù)很難確定； 需要信息化手段支持。,第三部分,操作難點,非常規(guī)責(zé)任,時間要求； 質(zhì)量要求或所產(chǎn)生的影響； 流程執(zhí)行的要求； 非常規(guī)工作轉(zhuǎn)化為常規(guī)工作的數(shù)量。,第三部分,績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計點,專項責(zé)任,不管是常規(guī)責(zé)任還是非常規(guī)責(zé)任，如果單項責(zé)任重大且責(zé)任邊界清楚，承責(zé)人出現(xiàn)失誤或錯誤、失職或瀆職等，致使企業(yè)蒙受不良影響或者經(jīng)濟損失的，均要進行考核。反之，給予優(yōu)秀者精神或物質(zhì)獎勵。 專項考核責(zé)任可以作為績效管理數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，即雙重管理。,第三部分,管理人員績效體系的前置基礎(chǔ),第三部分,以責(zé)任為驅(qū)動的績效管理體系,部門職責(zé)：部門設(shè)置方案,以專項責(zé)任為驅(qū)動的專項考核體系,崗位職責(zé)：崗位說明書與任職資格,建立以崗位職責(zé)為核心的崗位規(guī)范體系（職責(zé)分解工作及其對應(yīng)的流程、表單、文檔和成果）。,業(yè)務(wù)人員績效體系的前置基礎(chǔ),第三部分,在管理人員績效體系之外，建立業(yè)績薪金及其核算考評體系；越是基層崗位，以業(yè)績薪金為主進行考評的比重越大，最基層的業(yè)務(wù)人員只有業(yè)績薪金。,建立以責(zé)任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,待落實事項 在工作分析、崗位說明書和任職資格的基礎(chǔ)上，形成員工的崗位規(guī)范體系，并且明確每一項工作的考核點； 修訂績效管理制度； 修訂績效指標(biāo)庫； 制訂業(yè)績薪金管理制度； 制訂專項考核制度； 信息化。,目 錄,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者。,直線經(jīng)理的人力資源管理。,人力資源部負責(zé)組織實施并提出改進建議。,人力資源規(guī)劃的成功實施需要各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和全員的積極參與!,人力資源規(guī)劃的層級責(zé)任,第四部分,人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。,在現(xiàn)有直線職能管理體制下，各級主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源管理具體措施的落實者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的設(shè)計者、團隊建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理的導(dǎo)師。,人力資源部門 的角色與責(zé)任,直線管理人員 的角色與責(zé)任,高層管理者的 角色與責(zé)任,員工自我開發(fā)與 管理的責(zé)任,由他律到自律，實現(xiàn)自我開發(fā)與管理；從學(xué)習(xí)型人才，到學(xué)習(xí)型組織；從個體的心理契約和職業(yè)生涯規(guī)劃，到團隊成功。 角色定位：人力資源管理政策的受體和受益者。,思想準(zhǔn)備,思路匯報 頭腦風(fēng)暴,人力資源體系研討,培訓(xùn)溝通（三層次）,制度準(zhǔn)備,待落實清單,制度整理,新制度起草,部門職責(zé) 崗位職責(zé),培訓(xùn)材料（1）,草擬企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,修改企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,實施準(zhǔn)備,思想碰撞,專家小組,工作小組,組織準(zhǔn)備,制度體系化,培訓(xùn)材料（2）,實施人力資源規(guī)劃的各項準(zhǔn)備,第四部分,公轉(zhuǎn)制度考試題庫 企業(yè)學(xué)習(xí)資源庫（圖書資料、培訓(xùn)機構(gòu)） 能力素質(zhì)評估模型 自轉(zhuǎn)制度考試題庫 部門職責(zé) 崗位職責(zé)和規(guī)范操作手冊 崗位必備職業(yè)資格證書規(guī)定 企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,待落實清單,第四部分,制度整理,薪酬管理規(guī)程（薪酬異動管理辦法） 組織結(jié)構(gòu)與崗編設(shè)置管理辦法 績效管理制度（試行） 員工退休與返聘管理辦法（配置規(guī)定） 考勤與休假管理制度 職位級別評定管理辦法（試行） 管理出效益管理辦法 期權(quán)和股權(quán)管理規(guī)定 員工職業(yè)資格證書管理辦法 業(yè)績薪金管理辦法 智電實施體系員工加班管理規(guī)定 個人銷售獎勵實施細則 員工特殊津貼管理辦法 員工宿舍管理制度 員工招聘與試用期管理辦法 員工離職管理辦法 員工工作日內(nèi)著裝和儀容儀表管理規(guī)定（試行）,第四部分,建議配套的新制度,崗位配置管理規(guī)定（職位級別評定管理辦法） 工作計劃管理辦法 績效考核指標(biāo)量化數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部培訓(xùn)師管理規(guī)定 專項考核制度,第四部分,制度的體系化,整理現(xiàn)有制度和將要出臺的制度之間的管理范圍和標(biāo)的，并適當(dāng)歸集（邊界管理） ； 密切注意各制度之間的銜接（封閉管理） ； 檢查公轉(zhuǎn)制度與實施細則（層次管理） ； 確保使用語言的一致性（規(guī)范管理）。,第四部分,培訓(xùn)材料,啟動培訓(xùn)（1） 高層管理培訓(xùn)PPT（理念） 工作小組培訓(xùn)PPT（待落實工作分配） 全員培訓(xùn)PPT（理念和變化）,第四部分,實施培訓(xùn)（2） 重點內(nèi)容：績效管理體系+企業(yè)學(xué)習(xí)地圖 實施層級：人力資源體系+全員,企業(yè)學(xué)習(xí)地圖,與“崗位配置管理規(guī)定”和“職位級別評定管理辦法”的鏈接設(shè)計 內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn) 職位序列設(shè)計 晉升包與轉(zhuǎn)崗包 素質(zhì)技能評估體系,第四部分,目 錄,以員工發(fā)展為宗旨,第五部分,員工發(fā)展是人本思想的體現(xiàn) 員工發(fā)展是企業(yè)文化的核心 員工發(fā)展是企業(yè)行為的歸宿,人力資本庫,激活策略,引進策略,人力資源規(guī)劃最需要頂層設(shè)計,第五部分,短期重點,長期重點,領(lǐng)導(dǎo)掛帥； 管理副總裁牽頭； 集團與子公司聯(lián)動； 引進外部專家。,頂層設(shè)計的建議,第五部分,實施公轉(zhuǎn)制度，收集并反映問題； 制訂本子公司自轉(zhuǎn)制度，確保自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)無縫對接和協(xié)調(diào)運行。,子公司抓具體實施,制訂公轉(zhuǎn)制度； 指導(dǎo)公轉(zhuǎn)制度在子公司的實施； 關(guān)注整個體系的改進和發(fā)展。,集團抓體系建設(shè),溝通與交流 共性與特性,母子公司聯(lián)動,第五部分,組織能力與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配,請公司慎重考慮上市策略 以工程為主要業(yè)務(wù)的勞動密集型企業(yè)； 業(yè)務(wù)的資源限制特征比較明顯； 沒有突出的產(chǎn)品支持。,第五部分,核心競爭力=有競爭力的薪酬福利+特色企業(yè)文化 公司整體核算體系為此奠定了基礎(chǔ)； 老員工的幸福記憶為此積聚著企業(yè)信用； 行業(yè)投資規(guī)模增長，為企業(yè)快速發(fā)展打開了窗口。,組織能力保健因素的潛力分析,第五部分,與2011年同比，2012年產(chǎn)值增長45%， 為什么利潤只增長6.7%？,反思我們的目標(biāo)設(shè)定體系,第五部分,嚴(yán)重違反人力資源管理制度； 嚴(yán)重違反公司其它制度； 不勝任本職工作，經(jīng)調(diào)崗、培訓(xùn)依然不勝任； 績效嚴(yán)重低于當(dāng)年基本標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)兩年低于基本標(biāo)準(zhǔn)。,敢于主動辭退不合格的員工,第五部分,辭退員工是有成本的，但是不主動辭退不合格員工的成本更大，因為公司的優(yōu)秀員工會遭到他們的侵蝕。,消減消極因素,嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度，加大即時激勵，加強過程記錄管理； 適當(dāng)擴大員工儲備； 授予主管領(lǐng)導(dǎo)人事管理權(quán)限； 大膽啟用能力和素質(zhì)不錯的年輕人。,敢于主動辭退不合格的員工,第五部分,具體措施,| 歡迎指導(dǎo) |,