《人力資源管理系統(tǒng)》PPT課件.ppt

《《人力資源管理系統(tǒng)》PPT課件.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《人力資源管理系統(tǒng)》PPT課件.ppt（65頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第二章 人力資源管理系統(tǒng) 一、人力 資 源管理的 變 革 二、人力資源管理體系 三、人力資源戰(zhàn)略 四、人力資源管理制度 本章目錄 一、人力資源管理的變革 1、就人力資源管理的本質(zhì)來看，是從 對人的物理屬性的研究轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ诵?規(guī)律的研究 。 2、現(xiàn)代人力資源管理不能單憑經(jīng)驗和 常識，必須配合科學知識和手段來運 用。 3、從人力資源管理的發(fā)展趨勢來看， 更加注重人力資源管理的創(chuàng)新，把科 學管理和行為管理融為一體。 人力資源管理不僅僅是一種管理，而 且應是一種文化，有自己的價值觀， 有人們的信仰。因此，人力資源管理 除了作為一種工具，一種單純的科學、 純粹的技術(shù)管理，還應在管理中加進 制度因素和文化

2、因素。 中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)人力資源管理有 哪些影響？ 中國傳統(tǒng)文化的影響： 積極影響： 1、重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。 2、重視培養(yǎng)人和教育人，注重把管理思想貫輸給人。 3、個人的利益與整體利益的一致性。 消極影響： 1、忽視了個人的主動性和能動性。 2、人事安排不足，不是以人來安排事，人事不協(xié)調(diào)。 3、員工績效的考評不是以工作成績和經(jīng)營業(yè)績?yōu)闃藴省?不同國家的人力資源最高目標 加拿大 *商務方向、問題、計劃的溝通 *因為顧客提供服務與質(zhì)量好而獎勵員工 *促使雇員參與 *及早確認高潛力的員工 *要求繼續(xù)培養(yǎng) *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） 德國 *及早確認高潛力的員工 *商務方向

3、、問題、計劃的溝通 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造而獎勵員工 *因為顧客提供服務與質(zhì)量好而獎勵員工 *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） *強調(diào)完善管理和技術(shù)培訓 日本 *商務方向、問題、計劃的溝通 *及早確認高潛力的員工 *重視人生價值和個人行為 *要求雇員自我檢查和改進 *為商業(yè)利潤增加與生產(chǎn)率提高獎勵員工 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎勵員工 法國 *及早確認高潛力的員工 *商務方向、問題、計劃的溝通 *因為顧客提供服務與質(zhì)量好而獎勵員工 *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） *重視人生價值和個人行為 *要求雇員自我檢查和改進 美國 *因為顧客提供服務與質(zhì)量好而獎勵員工 *商務方向、問題、計劃的溝通 *為商業(yè)利潤

4、增加與生產(chǎn)率提高獎勵員工 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎勵員工 *實施薪酬體系以促進利潤共享 *及早確認高潛力的員工 * 墨西哥 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎勵員工 *因為顧客提供服務與質(zhì)量好而獎勵員工 *及早確認高潛力的員工 *促使雇員參與 *商務方向、問題、計劃的溝通 *要求繼續(xù)培養(yǎng) 個人 (示范作用 ) 組織 (制度規(guī)定 ) 社會 (文化氛圍 ) 管理觀念 管理者 被管理者 外 界 影 響 世界觀 人性觀 生活觀 內(nèi)心生成 人力資源管理 觀念的形成 員 工 影 響 力 的 演 變 過去 現(xiàn)在 社會價值觀 權(quán)威導向 平等 君臣關(guān)系 民主 團體重於個人 個人尊嚴與權(quán)益 勞工型態(tài) 無知識 高教育水平 無技能 專

5、業(yè)人員崛起 無組織 工會的崛起 政府立法 不存在 各式保障勞工福祉法案 科技型態(tài) 生產(chǎn)導向 資訊服務 服務導向 管理方式 分工以求效率 授權(quán)與工作豐富化 用權(quán)威結(jié)構(gòu)和規(guī)則嚴密控制 參 與和協(xié)調(diào) 由上到下的單向控制 雙向影響 什么叫管理好了全體員工？ -管理觀念 股東角度？ 顧客角度？ 員工角度？ 可觀的績效遠大的前程 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務 較高的工作生活質(zhì)量 關(guān)鍵： 讓員工滿意 條件： 塑造人高于一切的價值觀 -管理者 (變管理角色為 服務角色，滿足職工的需要 ) 問：讓員工滿意必能提高企業(yè)的績效嗎？ 培養(yǎng)員工的獻身精神 -員工 (企業(yè)是自己的 ) 結(jié)論： 營造 被認同 的管理哲學 (觀念 ) 首

6、先要求明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，再根據(jù)這個目標來構(gòu) 建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，包括部門的設置，規(guī)劃每個部門的職能和 職責，制定每個部門的業(yè)務流程，為各個部門設定人員編制等 等。之后，進行人員招聘、員工培訓，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展， 以及對員工進行 KPI考核、培訓，最后確定員工的薪酬福利。經(jīng) 過一段時間的運行，再根據(jù)企業(yè)運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題把企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，由此形成一個良性的循環(huán)。 人力資源管理的方針、 政策、制度 人力資源管 理組織 人力資源規(guī)劃 人員沖突 人員信息 人 員 甄 聘 人 員 培 訓 人 員 調(diào) 整 人員薪資 人員保障 人員績效 人員激勵 務虛管理 (戰(zhàn)略性 ) 中上層 (

7、整體性 ) 務實管理 (日常性 ) 中下層 (獨立性 ) 二、人力資源管理體系 人力資源戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) 使命、愿景與戰(zhàn)略 組織體系 職位分析與評價 素質(zhì)模型 人性假設 人本價值理論 職位說明書 與素質(zhì)模型 以職位和以能 力為基礎的薪 酬體系 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 以關(guān)鍵業(yè)績指標 為核心的績效管 理體系 基于職業(yè)生涯 規(guī)劃的培訓開 發(fā)系統(tǒng) 人力資源的獲 取與再配置 人力資源管理機制 人力資源價值鏈管理 人力資源戰(zhàn)略伙伴的角色 案例 萬科 哈佛 商業(yè)評論 中文雜志對 “ 人力資源戰(zhàn)略 伙伴 ” 的評選標準： 1.人力資源部門在公司的定位和角色清晰，具有 重要的決定權(quán)，并清晰組織所

8、需要的能力； 2.人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有效地匹配和整合； 3.人力資源戰(zhàn)略在實施過程中，是否存在關(guān)鍵的 實踐，在這些實踐中又是否具有獨到的行為。 案例： 萬科 人力資源的三個戰(zhàn)略角色 管理者的戰(zhàn)略合作伙伴； 企業(yè)內(nèi)部變革的推動者； 方法論的專家。 萬科人力資源管理的戰(zhàn)略目標： 1)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務流程的重組，以 保持萬科核心競爭力； 2)尋找和培養(yǎng)千億級企業(yè)所需要的高級管 理人才； 3)保持和調(diào)整企業(yè)文化，使之能夠隨著時 代的進步而進步。 三、人力資源戰(zhàn)略的概念 (美 )舒勒和沃克 :人力資源戰(zhàn)略是程序和活動的集合 , 它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實 現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ,并以

9、此來提高企業(yè)目前和未來 的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。 科邁斯 -麥吉阿等人： 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)慎重地使 用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢， 它是組織所采用的一個計劃或方法，并通過員工 的有效活動來實現(xiàn)組織的目標。 三、人力資源戰(zhàn)略 1、人力資源是戰(zhàn)略性資源 一系列難以交易和難以模仿的、稀缺 的、專有的，能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢的 特殊資源和能力。 資源基礎理論 認為通過提高企業(yè)人力資 源擁有量和資源的使用效率，可使企業(yè)獲 得競爭優(yōu)勢。 人力資 源潛在 競爭優(yōu) 勢 獲得競爭優(yōu) 勢的能力 保持競爭優(yōu) 勢的能力 稀缺性 、 價 值創(chuàng)造性 、 創(chuàng)新性 持久性 、 難 以模仿性 、 路徑依賴性 、

10、 學習性 見資料：不同價值觀下的不同人力資源戰(zhàn)略 2、對人力資源戰(zhàn)略的理解 1）在企業(yè)中實施人員管理的方式必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié) 合起來，這種結(jié)合的手段就是人力資源戰(zhàn)略。人力 資源戰(zhàn)略是人力資源管理的方向性規(guī)劃，它闡明與 人相關(guān)的重要的企業(yè)問題。 2）只有闡明了這個戰(zhàn)略管理框架中的人力資源管理 問題，管理人員和人力資源職能人員才會共同支持 和發(fā)展企業(yè)所必須的成果。 3）人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性 行動計劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保 持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路：即在變化的環(huán)境中將 重點放在對人的管理上。 4）人力資源戰(zhàn)略有助于確定、調(diào)動和引導所有人力資 源管理活動都圍繞對企業(yè)具

11、有最直接影響的問題展 開。它是一種粘合劑，能將所以的人力資源活動連 在一起，并使管理人員了解它的意義。 5）人力資源戰(zhàn)略也是管理思想與行動的連接體，是現(xiàn) 實與理想（或需要）的差距，也就是人力資源管理 對實現(xiàn)戰(zhàn)略的貢獻所在。 杰夫瑞 菲弗 :16種提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的人 力資源管理實踐 1.一種就業(yè)保證說，組織向雇員們提供一個長期承諾。 2.仔細地以正確方式挑選合格的雇員：加入的是一個 精英組織，對雇員的績效有高度期望。 3. 高工資：吸引更加合格的求職者，使流動較少可能 發(fā)生，公司珍視它的雇員。 4. 誘因薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的 雇員們分享津貼。 5. 雇員所有權(quán)：雇員將可能對

12、其組織、對其戰(zhàn)略和對 其投資政策抱持一種長期的信念。 6. 信息分享：為雇員們提供正確評價他們自己的利益 與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎。 7. 參與和授權(quán)：研究已經(jīng)表明，參與既能提高雇員的 滿意度，又能提高生產(chǎn)率。 8. 團隊和工作再設計。 9. 培訓和技能開發(fā)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們 的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承認。 10. 交叉使用和交叉培訓：使工作變得更加有趣，并 為經(jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性 . 11. 象征性的平等主義：減少“我們”對“他們”的 對立思想。 12. 工資濃縮：通過減少人際競爭和提高合作去導致 生產(chǎn)率改進。 13. 內(nèi)部晉升： “好好干”的誘因

13、，并能提供一種 關(guān)于工作場所的公平和正義的感覺。 14. 長期觀點。 15. 對實踐的測量：測量諸如雇員態(tài)度、各種 方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方 面。 16. 貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種 個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。 列在第 1項到第 1 5項中各項實踐的成功一定 程度上依賴于形成一個關(guān)于成功的基礎和怎樣 管理人的價值和信念的系統(tǒng)。 競爭優(yōu)勢 競爭對等 鼓勵風險的企業(yè)文化 更加迅速地溝通和行動 真正杰出的創(chuàng)新 管理變化的能力 團隊協(xié)作與靈活、高效的組織 與學校系統(tǒng)以及大學的合作關(guān) 系 明顯的成本優(yōu)勢、高生產(chǎn)率 出眾的服務質(zhì)量 常規(guī)的報酬活動 人力資源信息 雇員文化素

14、養(yǎng) 工作生活創(chuàng)新質(zhì)量 彈性工作時間 遵守紀律與規(guī)章 人員重置 福利成本控制 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 （邁克爾 波特 康奈爾大學研究院 ） 企業(yè)戰(zhàn) 略 組織特征 人力資源管理戰(zhàn)略 成本領 先戰(zhàn)略 中央集權(quán)制；持續(xù)的資本 投資；嚴密監(jiān)督員工； 嚴密的低成本控制； 結(jié)構(gòu)化的組織；產(chǎn)品 設計以生產(chǎn)上的便利 為原則 吸引戰(zhàn)略 :有效率的生產(chǎn)；明確的工作分類 和職位說明書；詳盡的工作規(guī)劃；強調(diào) 具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)與 工作有關(guān)的特定訓練、以工作為基礎的 薪酬；用績效評估作為控制機制 差 異 化 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 型 營銷能力強；科研創(chuàng)新能 力強；公司以品質(zhì)和 科技能領導者著稱； 公司的環(huán)境可吸引

15、高 科技的員工、科學家 或具有創(chuàng)造力的人 投資戰(zhàn)略 :強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣； 長期工作關(guān)系；重視對員工的培訓；松 散的工作規(guī)劃；強調(diào)以個人為基礎的薪 資設計；重視對創(chuàng)新的激勵 高品 質(zhì)競 爭 參與戰(zhàn)略 :團隊為基礎的訓練；對員工充分 授權(quán)；強調(diào)對團隊績效的衡量 專一化 戰(zhàn)略 結(jié)合了成本領先戰(zhàn)略和差 異化戰(zhàn)略，具有一定 的戰(zhàn)略目標 結(jié)合了上述的人力資源管理戰(zhàn)略 西南航空公司 Southwest Airlines -“低成本領袖” 全球經(jīng)濟陷入衰退，企業(yè)裁員、縮編比比皆是。據(jù) 美國當局統(tǒng)計，自 2007年 12月迄今，全美已有 190萬人失 業(yè)，而僅在 2008年 11月份，美國企業(yè)已大砍

16、3.3萬個非農(nóng) 業(yè)部門的職位，全國失業(yè)率上升至 6.7%。然而，即使在 這撥金融海嘯的源頭美國，西南航空卻承諾不會解雇正 式員工。 西南航空公司的一位女空服員柯蓉曼表示，她在職 13三年期間，從不曾擔心會因景氣問題而失去工作。 而就在最近的由美國 財富 雜志公布的 2009年度 “全球最受贊賞企業(yè)”榜單中，西南航空名列前十。西 南航空的上榜理由是：盡管去年油價上漲，但西南航空 公司仍能從容面對，也并不像其他航空公司那樣向用戶 收取額外費用。經(jīng)過 17年的持續(xù)增長后，西南航空最近 也出現(xiàn)了虧損。但這并未阻止公司進入新市場。 公司成立的理念： 成立一家以最高的效率和最多的服務 內(nèi)容提供最低成本的端

17、對端服務的航空 公司。 西南航空的使命宣言 “ 西南航空公司的使命是致力于為顧客 提供最高質(zhì)量的溫馨，友好的服務，我們 尊重每位客戶，在提供服務的同時傳播公 司文化。 ” 近三十年來，只有幾家主要的航空公司每年都能夠 盈利。 “不老的傳說” 西南航空公司連續(xù)五年獲得三冠王（最佳正點率， 最少投訴次數(shù)，最少丟失提包數(shù)）的獎勵。 西南航空公司的經(jīng)營成本比該行業(yè)的平均成本要低 20%，每座位英里成本僅為 6.3美分，而美國航空公 司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為 11美分、 10.4美分和 9.2美分。 目前該公司有員工 2萬 6千人，在 52個城市開展服務。 該公司 84%的員工加入了工會。

18、 1998年，公司收到了超過 14萬份求職申請。 員工流動率是業(yè)內(nèi)最低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登 財 富 雜志“美國人最想加入的 100家公司”。 西南航空公司 -“低成本領袖” 航空公司績效表， 1999年 1月 正點百分比 丟失提包千分比 投訴十萬分比 西南航空公司 76.7%-1 5.70-3 0.40-1 大陸航空公司 72.0%-2 8.49-6 1.46-3 達美航空公司 71.4%-3 7.63-5 1.52-4 美國西部航空 68.3%-4 5.21-1 3.21-8 美國航空公司 67.1%-5 7.20-4 2.12-6 阿拉斯加航空 66.5%-7 8.87-7 1.34-2

19、聯(lián)合航空公司 66.5%-7 11.3-9 1.92-5 西北航空公司 62.7%-8 10.3-8 3.89-10 空中橋梁航空 60.0%-9 12.0-10 3.88-9 美利堅航空 58.2%-10 5.37-2 3.06-7 低成本戰(zhàn)略 一、提高員工工作時間 西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達 62個小時，是其 它航空公司的兩倍。 二、千方百計降低成本 如，不提供用餐服務 、塑料做的登機牌可重復使用 三、公司航班更方便快捷 如，不對號入座 四、努力提高設備利用率 客機平均每天每架起飛 7.2次，每架飛機平均每天在空中飛 行的時間大約為 12小時，是美國航空業(yè)中在空中時間最長的飛 機

20、 無法模仿的 員工的戰(zhàn)斗精神（ Warrior Spirit of Employees） 在美西南，員工創(chuàng)造不同！公司的員 工充滿了激情，他們內(nèi)心理解成為 “ 低成 本領袖 ” 的重要性。消費者之所以選擇美 西南公司，這是因為公司持之以恒地提供 他們所希望的 低票價、可靠的服務、 高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不 起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項目、順利 的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。 “ 我一直致力于建立這樣一種公司文 化：它關(guān)心員工的整體生活，而不只是工 作上的。并不存在什么神奇的公式。就像 拼一幅巨大的拼圖 需要成千上萬塊 那些無形的東西比有形的更重要。客戶可 以去波音公司買飛機

21、也可以去外面從售票 窗口買機票，但他們無法買到我們的文化， 或是我們公司的精神。 ” Herb Kelleher 西南航空公司首席執(zhí)行官 “ 員工第一 ” 的價值觀 重視員工對具體問題的判斷，在管理實踐上強調(diào) 員工主動、積極地尋求解決問題的對策。 飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工 個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司 所強調(diào)的員工第一和員工所獲得的個人認同感。 設立文化委員會，使員工參與到促進和強化公司 的文化改進中去。 培訓過程也在強化強調(diào)參與、行動和服務客戶的 企業(yè)文化。 西南航空公司的招聘 Kelleher這樣說，“我們選拔那些態(tài)度好的 應聘者。如果你的態(tài)度不好，那么，無

22、論 你多有才能，我們都不需要?！?西南航空公司致員工 “ 我們承諾為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，為每 位員工提供平等的學習和個人發(fā)展機會。我們鼓 勵為提高公司效率而進行創(chuàng)新和革新。最重要的 是，我們?yōu)榻M織中的員工提供與每位公司客戶同 樣的關(guān)心和尊重。 ” 西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋： “ 我 們希望降低所有成本，惟獨工資福利和分紅絲毫 不減，這就是西南航空的競爭之道。 ” 西南航空公司的經(jīng)驗 簡單，一貫的戰(zhàn)略 整合的，一貫的人力資源活動 雇傭的長期方面 穩(wěn)定 工作設計 培訓和開發(fā) 職業(yè)生涯 補償 以績效為基礎 跨部門的績 效評估 所有權(quán) 扁平工資 信息共享 心理歸屬 杜寧頓和哈爾（ Torr

23、ington&Hall,1995） 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人事管 理 人力資源 管理 戰(zhàn)略性 人力資 源管理 甲 乙 丙 丁 戊 人資戰(zhàn)略 （英）大衛(wèi) .胡塞 業(yè)務驅(qū)動的人力資源管 理戰(zhàn)略 依據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略需要 來進行人力資源管理 案例 :保險公司 針對基層管理者的 專業(yè)水準的培訓計劃 ! 市場和公司遠景的 變化 (中高級管理者 ) 經(jīng)濟 人口 政治 法律 社會 技術(shù) 基礎設施 生態(tài)環(huán)境 顧客 供應 商 競爭 者 環(huán) 境 與 人 力 資 源 管 理 工具：見資料 人 力 資 源

24、 管 理 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 間 的 關(guān) 系 X理論相應 Y理論 方針、政策、制度 從權(quán) 一貫 組織 (分工協(xié)作 ) 個人競爭 集體協(xié)作 規(guī)劃 (未來 ) 被動適應 主動變革 甄聘 才能 品行 薪資 能力 資歷 保障 憂近 慮遠 培訓 (提高素質(zhì) ) 人適應工作 工作適應人 績效 績效水平 工作態(tài)度 激勵 懲罰 獎勵 調(diào)整 (工作變動 ) 流動性 穩(wěn)定性 沖突 單向裁決 雙向溝通 信息 壟斷 共享 典型案例 直接能力政策 美國 以工作為中心 間接能力政策 日本 以人為中心 案例：惠普的人力資源政策 惠普的公司目標 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。 興趣

25、范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領域 的可能性。 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下 的可能性。 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的 績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中 獲得滿足感和成就感。 管理：促進主動性和創(chuàng)造性；允許在實現(xiàn)明確的目標 過程中，個人擁有極大的行為自由度。 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前 更好。 案例：惠普的參與型人力資源管理政策 信任員工；充分自由。 尊重和尊嚴；個人的尊重。 認同；成就感；參與性。 保障；持久；員工發(fā)展。 保險；解除個人煩惱。 利潤的分享和責任的分擔；互助。 目標管理 (非直接管理 )；分權(quán)制度。

26、 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 錯誤是學習的機會。 培訓和教育；咨詢。 績效與熱情。 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 初創(chuàng)階段 1.吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿 足企業(yè)發(fā)展需要； 2.制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和 辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企 業(yè)發(fā)展； 3.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來 發(fā)展奠定人才基礎。 成長階段 .確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì) 量的需要； 2.完善培訓、考評和薪酬機制，充分調(diào) 動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 3.建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企 業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)不同發(fā)展階段的人

27、力資源戰(zhàn)略 1.激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持 企業(yè)活力； 2.吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人 才基礎。 成熟階段 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 1.妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成 本，提高組織運行效率； 2.調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人 才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企 業(yè)重生創(chuàng)造條件。 老化階段 四、人力資源管理制度 (一 )制度的結(jié)構(gòu) *公司人力資源管理制度 第一章 總則 第一條：目的 第二條：范圍 第十八章 附則 第六十八條：修正權(quán) 第六十九條：施行期 附件 海南航空股份有限公司績效管理制度 一、總則 為建立有效的監(jiān)督激勵機制，合理評價員工的工作表現(xiàn)，激 發(fā)員工工作

28、潛能和工作熱情，持續(xù)提升組織績效，穩(wěn)步推進公司 戰(zhàn)略實施，特制定本制度； 本制度適用于海南航空股份有限公司全體干部員工。 二、績效管理理念 層層分解、傳遞公司發(fā)展目標和壓力，引導員工提高績效， 達到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的。 加強計劃性，改善公司的管理過程，促進管理科學化、規(guī)范 化。 客觀公正評價員工績效和貢獻，為公司各項人事決策提供科 學依據(jù)。 及時反饋員工的績效表現(xiàn)，加強績效過程管理 三、績效管理機制 各類責任主體職責定位 考評分類 . 四、績效管理實施流程 績效管理實施流程包括制定績效計劃、績效監(jiān) 控與輔導、績效考評、績效反饋、績效考評結(jié)果運 用五部分內(nèi)容。 五、附則 本制度未盡事宜

29、及考評實施細則由綜合管理部和 各部門共同制訂并完善； 本制度解釋權(quán)屬綜合管理部。 (二 )制度分類 1、最簡單： 進 (入 )-管 (理 )-(培 )訓 -出 (去 ) -日常管理 (職責 ) 2、較復雜： 錄用 擔保 工資 保險 福利 撫恤 安全 衛(wèi)生 工作 出差 請假 休假 加班 考 核 培 訓 獎懲 晉升 降級 調(diào)配 停薪 留職 退休 派遣 開除 檔案 爭議處理 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行機制 與各模塊的相互關(guān)系 人力資源管理的四大機制 牽引機制 激勵機制 競爭淘汰機制 約束機制 壓力 拉力 控制力 推動力 牽引機制 拉力 通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠 正確地選擇自身的行為

30、，最終組織能夠?qū)T工的 努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其 核心能力的軌道中來。 牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織對員 工的行為期望和績效期望。 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 職位說明書與任職資格標準 KPI指標體系 培訓開發(fā)體系 激勵機制 推力 激勵的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意 愿是以滿足員工的個人需要為條件。 激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生 理或者心理上的缺乏。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬激勵體系 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 約束機

31、制 控制力 所謂約束機制，是對員工的行為進行限定，使其 符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在 預定的軌道上運行。 約束機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 以 KPI指標為核心的績效考核體系 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 員工基本行為規(guī)范 競爭與淘汰機制 壓力 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷 推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有 反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展 需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的 壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源 的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 企業(yè)的競爭與淘汰機制主要依靠以下人力資源管 理模塊來實現(xiàn)：

32、 競聘上崗制度 末位淘汰制度 四大機制的重心在于企業(yè)人力資源 價值鏈管理的整合 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。 2： 8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢 獻排序 基于人才價值本位的價值 評價機制與工具 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以 KPI指標為核心的績效 考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職 報告為核心的績效改進系 統(tǒng) 以提高管理者人力資源 管理責任為核心的績效管 理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 多種價值分配形式：機會、 職權(quán)、工資、獎金、紅利、 股權(quán)、

33、信息、分享、認可、 學習 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 分享報酬體系的建立 兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “ 金飯碗 ” ） 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 確定富有競爭力的報酬水 平 核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利 益分享 人力資源價值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相 互整合，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。 1、麥當勞的愿景：控制全球食品服務業(yè)。 2、柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務。 3、索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商 業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會， Dream In Sony。 4、通用電器： 以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)； 在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡。 5、微軟公司愿景：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用 微軟的軟件。 6、福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭。 7、中國移動通信： 創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。追求客戶滿意服務。 8、波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢， 以提高客戶的業(yè)績。