企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整.ppt

企業(yè)人力資源規(guī)劃 主講 藍(lán)國慶 自我介紹 人力資源管理師電話 13802514032E mail lu626 一個蘋果 兩種思想 一個蘋果和朋友交換 得到的還是一個蘋果 一種思想和朋友交流你將得到兩種思想 目錄 1 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2 企業(yè)人員計劃的制定3 企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過過程 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1 總計劃 人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則 總方針 總目標(biāo) 2 職務(wù)編制計劃 陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 職務(wù)設(shè)置 職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容 3 人員配置計劃 人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量 人員的職務(wù)變動 職務(wù)人員空缺數(shù)量等 4 人員需求計劃 通過總計劃 職務(wù)編制計劃 人員配置計劃可以得出人員需求計劃 需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱 人員數(shù)量 希望到崗時間等 5 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃 主要陳述人員供給的方式 人員內(nèi)部流動政策 人員外部流動政策 人員獲取途徑和獲取實施計劃等 6 教育培訓(xùn)計劃 包括教育培訓(xùn)需求 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)形式 培訓(xùn)考核等內(nèi)容 7 人力資源管理政策調(diào)整計劃 計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因 調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等 8 投資預(yù)算 上述各項計劃的費用預(yù)算 目錄 1 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2 企業(yè)人員計劃的制定3 企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 第一單元 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置學(xué)習(xí)目標(biāo) 掌握組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容 類型 能夠?qū)Σ煌问降慕M織機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較研究 類型 特點 適應(yīng)范圍 影響因素 怎樣分析 組織結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 如何設(shè)計 確定模式 如何選擇 怎樣調(diào)查 為什么要講組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊 所有致力于授權(quán) 激勵 建立團(tuán)隊 獎金 負(fù)責(zé)人再創(chuàng)造的工夫和努力 都不足以彌補組織機(jī)能失靈的系統(tǒng) 如果組織系統(tǒng)運行不順利 以人為本只不過是空洞而無意義的空話 什么是組織 是社會實體有確定的目標(biāo)有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計 是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體的職能活動 使企業(yè)管理的基礎(chǔ)職能 是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素之一 組織的重要性 1 組合所有的資源以期達(dá)到期望的目標(biāo)2 有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3 為創(chuàng)新提供條件4 運用以計算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5 適應(yīng)并影響變化的環(huán)境6 為所有者 顧客和雇員創(chuàng)造價值7 適應(yīng)多樣化 倫理 職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn) 何謂規(guī)劃 簡單地說就是企業(yè)設(shè)定目標(biāo) 并決定采取的行動方案 以達(dá)成目標(biāo)的操作過程 任務(wù)及策略 即說明企業(yè)為何存在的理由及現(xiàn)有資源合理的利用 結(jié)構(gòu) 即邏輯性的將工作分組的方式 如功能部門 產(chǎn)品 市場 人力資源流程 即由任務(wù) 策略與結(jié)構(gòu)為組織備妥框架 然后將人放在結(jié)構(gòu)上的個別位置 有效的人力表現(xiàn) 需要招聘的流程 以便把條件合適的人才擺到恰當(dāng)?shù)奈恢?使員工有更好的表現(xiàn) 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 運行制度設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計人員設(shè)計激勵制度設(shè)計 組織設(shè)計的實施原則 命令管理系統(tǒng)一元化明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配崗位職責(zé)的原則 一 組織機(jī)構(gòu)的類型 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分 具有各種功能的單元之間的搭配 排列和組合的形式 它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 包括對機(jī)構(gòu)名稱 職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定 由此可知 組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)的定義 是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系 界限 職權(quán)和責(zé)任的溝通框架 是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式 常見的組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司 1 直線制 軍隊式結(jié)構(gòu) 廠長 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 班組 企業(yè)人力資源規(guī)劃 無職能結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 優(yōu)點 1 結(jié)構(gòu)簡單 指揮系統(tǒng)清晰 統(tǒng)一 2 責(zé)權(quán)關(guān)系明確 3 橫向聯(lián)系少 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 4 信息溝通迅速 解決問題及時 管理效率比較高 缺點 1 缺乏專業(yè)分工 2 經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才 但這是很難做到的 尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時 管理工作會超過個人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 因此 直線制的適用范圍是有限的 它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單 穩(wěn)定的企業(yè) 企業(yè)人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源規(guī)劃2 直線職能制 廠長 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 班組 職能部門 職能部門 組織結(jié)構(gòu) 以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 在廠長 經(jīng)理 領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 實行廠長 經(jīng)理 統(tǒng)一指揮與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制的特點是 廠長 經(jīng)理 對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo) 各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力 并對此承擔(dān)全部責(zé)任 部門 崗位 三個層面 職能管理部門是廠長 經(jīng)理 的參謀和助手 沒有直接指揮權(quán) 其職能是向上級提供信息和建議 并對此業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督 因此 它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 企業(yè)人力資源規(guī)劃 直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上 引入管理工作專業(yè)化的做法 既能保證統(tǒng)一指揮 又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀 指導(dǎo)作用 彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策 所以 它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式 在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛 從本質(zhì)上說 海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷 直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔 下面是最普通的員工 最上面是廠長 總經(jīng)理 它的好處就是比較容易地控制到終端 直線職能在企業(yè)小的時候 一竿子抓到底 反應(yīng)非常快 但企業(yè)大了這樣就不行了 最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢 80年代 海爾同其他企業(yè)一樣 實行的是 工廠制 集團(tuán)成立后 1996年開始實行 事業(yè)部制 集團(tuán)由總部 事業(yè)本部 事業(yè)部 分廠四層次組成 分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心 專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心 利潤中心 成本中心職能 3 事業(yè)部制 分權(quán)制結(jié)構(gòu) 公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 研發(fā) 銷售 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 企業(yè)人力資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 制造 銷售 制造 研發(fā) 銷售 制造 研發(fā) 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu) 是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循 集中決策 分散經(jīng)營 的原則 實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營 按產(chǎn)品 地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位 分別組成事業(yè)部 各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán) 實行獨立核算 自負(fù)盈虧 并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是 權(quán)力下放 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù) 集中精力于外部環(huán)境的研究 制定長遠(yuǎn)的 全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 使其成為強(qiáng)有力的決策中心 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制 能自主處理各種日常工作 有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感 發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性 提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動 實現(xiàn)高度專業(yè)化 整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部 形成大型聯(lián)合企業(yè) 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確 物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 企業(yè)人力資源規(guī)劃 張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激 但又發(fā)現(xiàn) 這種個體戶式的拼殺 會造成各事業(yè)部之間盲目競爭 競相重復(fù)使用內(nèi)外資源 于大局不利 有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報率不高的局面 不利于集團(tuán)重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè) 因此 海爾對分權(quán)的大小 多少有自己戰(zhàn)略性的考慮 對 夕陽型 的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位 讓其隨行就市 而對 朝陽型 的產(chǎn)業(yè) 如未來的數(shù)字化家電 則要集中人力和財力 做大規(guī)模 確保競爭力 主要缺點是 1 容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊 管理人員膨脹現(xiàn)象 2 各事業(yè)部獨立性強(qiáng) 考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益 因此 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大 生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化 市場環(huán)境差異大 要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用 1972年起任GE董事長的雷金納德 瓊斯于1978年再次改組了公司的體制 實行 執(zhí)行部制 也就是 超事業(yè)部制 這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些 超事業(yè)部 來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動 也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理 在改組后的體制中 董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局 專管長期戰(zhàn)略計劃 負(fù)責(zé)和政府打交道 以及研究稅制等問題 執(zhí)行局下面設(shè)5個 執(zhí)行部 每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé) 執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部 實為集團(tuán) 50個事業(yè)部 49個戰(zhàn)略事業(yè)單位 各事業(yè)部的日常事務(wù) 以至有關(guān)市場 產(chǎn)品 技術(shù) 顧客等方面的戰(zhàn)略決策 以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告 而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了 張瑞敏說 海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的 超事業(yè)部制 它管了不少事業(yè)部 事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位 像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣 海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部 總裁只管橫向的幾大中心 如財務(wù)中心 規(guī)模發(fā)展中心 資產(chǎn)運營中心 人力資源中心和企業(yè)文化中心等等 為了克服這一問題 海爾改用矩陣結(jié)構(gòu) 橫坐標(biāo)是職能部門 包括計劃 財務(wù) 供應(yīng) 采購 縱坐標(biāo)就是不同的項目 對職能部門來講 橫縱坐標(biāo)相互的接點就是要抓的工作 這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項目 企業(yè)人力資源規(guī)劃4 矩陣制 總經(jīng)理 職能部門1 職能部門2 職能部門3 A項目小組 B項目小組 C項目小組 組織結(jié)構(gòu) 由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成 它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng) 優(yōu)點 1 將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合 及時溝通情況 解決問題 2 能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起 組建方便 易于組織集中人員 3 能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 使一些臨時性的 跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難 較好解決結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變的問題 4 為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式 利于綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點 組織關(guān)系比較復(fù)雜 企業(yè)人力資源規(guī)劃 矩陣式組織特征概括 優(yōu)勢劣勢1 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須1 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共2 意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3 適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)3 消耗時間 包括經(jīng)常性的會議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會4 除非員工理解這種模式 采取非5 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡 5 子公司和分公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè) 特點 1 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu) 2 有自己的公司名稱和董事會 3 有獨立的法人財產(chǎn) 并以此承擔(dān)有限責(zé)任 4 可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動 企業(yè)人力資源規(guī)劃 分公司 分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu) 在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性 不是獨立的法人企業(yè) 特點 1 分公司沒有自己的獨立名稱 2 沒有獨立的章程和董事會 3 其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 如果發(fā)生資不抵債的情況 母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé) 因此 我們應(yīng)視企業(yè)情況而定組織結(jié)構(gòu) 不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來 組織機(jī)構(gòu)類型之五 子公司和分公司 企業(yè)人力資源規(guī)劃 從前 有兩個乞丐 幾天都討不到吃的 饑腸轆轆 這天 他們遇到了一位長者 長者有意幫助他們 就給了他們一根魚桿和一籮魚 一個乞丐要了一籮魚 另一個要了魚桿 得魚的乞丐 立即找了一個地方 架起了鍋 點起火 歡快且急不可待地煮起了魚 可惜 還沒等到他品出魚的香味 整籮魚早已經(jīng)被他吃得精光了 后來 再也沒有人施舍給他吃的了 不久 他終于還是餓死了 要了魚桿的乞丐 算是有點聰明的乞丐了 心想有了魚桿我還能沒吃的嗎 可惜的是 當(dāng)他眼看著就已經(jīng)走到海邊 就可以靠魚桿釣魚吃的時候 終因饑餓過度 最終也倒下死掉了 又有兩個乞丐 同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿 這兩個乞丐非常聰明 他們沒有分開 而是一起向大海進(jìn)發(fā) 每天只吃一兩條魚 盡管餓點 但總歸還有力氣走路 終于靠著這一籮魚 走到了海邊 再靠魚桿釣到了魚 告別了饑餓 生活漸漸好了起來 又有兩個乞丐 同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿 這兩個乞丐非常聰明 他們沒有分開 而是一起向大海進(jìn)發(fā) 每天只吃一兩條魚 盡管餓點 但總歸還有力氣走路 終于靠著這一籮魚 走到了海邊 再靠魚桿釣到了魚 告別了饑餓 生活漸漸好了起來 攘外必先安內(nèi) 對中國的家電企業(yè)來說 2004年的日子并不好過 中國家電企業(yè)面臨著原材料漲價和產(chǎn)品價格戰(zhàn)雙重壓力 俗話說 窮則思變 變則通 因此 在2004年底和2005年初 中國的家電企業(yè)紛紛采取了 攘外必先安內(nèi) 的政策 調(diào)整了內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 以應(yīng)對2005年更加激烈的市場競爭 在中國家電企業(yè)的這一輪內(nèi)部調(diào)整中 可以說是內(nèi)外因素共同作用的結(jié)果 更好的適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化 迅速做強(qiáng)做大企業(yè) 提升公司效率 節(jié)約成本等 都成了中國家電企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的動力 二 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素 制約組織結(jié)構(gòu)的因素 信息溝通 技術(shù)特點 經(jīng)營戰(zhàn)略 管理體制 企業(yè)規(guī)劃 環(huán)境變化 1 信息溝通 組織結(jié)構(gòu)功能的大小 在很大程度上取決于它能否獲得信息 能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息 信息溝通六要求 1 明確工作內(nèi)容和性質(zhì) 職權(quán)和職責(zé)關(guān)系 2 溝通渠道要短捷 高效 3 信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞 不論是上傳還是下達(dá) 都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次 不能隨意超過 4 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員 5 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性 要求組織設(shè)計把重點放在職位上 即要因事?lián)袢?而非因人設(shè)崗 6 重視非正式組織在信息溝通中的作用 共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系 它可以溝通正式組織所不能提供的信息 所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及其溝通方式 技術(shù)特點 技術(shù)復(fù)雜程度 技術(shù)穩(wěn)定性 決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)化程度 進(jìn)而決定部門規(guī)模大小及構(gòu)成 管理層次多少 管理幅度大小 管理人員比例 生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等 造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異 1 較少變革 比較穩(wěn)定的技術(shù) 適宜采用機(jī)械式組織形態(tài) 組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主 2 對于多變 不穩(wěn)定的技術(shù)具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的 2 3 經(jīng)營戰(zhàn)略 包括確定長期目標(biāo)及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配 組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略 隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式 簡單的結(jié)構(gòu)形式 職能部門結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用 企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化 組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化 不同時期的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 組織起步階段 地區(qū)開拓階段 叢向發(fā)展階段 產(chǎn)品多樣化階段 戰(zhàn)略重點是擴(kuò)大規(guī)模 因此不需要系統(tǒng) 完整的組織結(jié)構(gòu) 需要設(shè)立若干職能部門 以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào) 標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題 需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能 提高組織效率 可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革 即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào) 是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 通過組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度 融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中 發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用 以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究 發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后 現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化 直到行政管理出現(xiàn)問題 企業(yè)效益下降 企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程 組織結(jié)構(gòu)改變以后 保證了戰(zhàn)略的實施 企業(yè)的獲利能力大幅度提高 由此 錢德勒得出一個著名的結(jié)論 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展到一定階段 企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略 對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整 主要戰(zhàn)略有 增大數(shù)量戰(zhàn)略 在行業(yè)處于發(fā)展階段 只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略 隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展 要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū) 為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù) 形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu) 縱向整合戰(zhàn)略 在行業(yè)增長階段后期 競爭更加激烈 為了減少競爭的壓力 企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略 此時 組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 在行業(yè)進(jìn)入成熟期 企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略 這時 企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況 分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性 戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度 特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期里更是如此 從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出 經(jīng)濟(jì)發(fā)展時 企業(yè)不可錯過時機(jī) 要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略 一旦戰(zhàn)略制定出來以后 要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性 不可操之過急 隨著中國全面開放步伐的加快 中國家電企業(yè)將不由自主的加入到國際化的激烈競爭中 為了避免成為跨國巨頭的 盤中餐 中國的家電企業(yè)必須從內(nèi)部建立一套適應(yīng)國際化競爭的組織體系 所以進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就成為了中國家電企業(yè)的必然行為 4 管理體制 以行政手段為主 以市場效率為目標(biāo) 機(jī)構(gòu)重疊 人浮于事效率低下等弊端 擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整的自主權(quán) 從美的 格蘭仕 國美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也可以看出未來的企業(yè)組織將有以下兩個特點 組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營 組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整 組織規(guī)模日益擴(kuò)大 日益復(fù)雜化 組織將需要采取主動適應(yīng)型戰(zhàn)略 根據(jù)自身的特點進(jìn)行動態(tài)自動調(diào)節(jié) 5 企業(yè)規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的 6 環(huán)境變化 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變 有較大的不確定性 就要求在劃分權(quán)利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán) 以增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力 如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著 則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里 設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu) 實行程序化 規(guī)?；芾?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅的主要社會力量 直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理 主要因素為 1 政治和法律環(huán)境2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境3 科技環(huán)境4 社會文化環(huán)境5 自然環(huán)境 三 對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃 部門結(jié)構(gòu) 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體 按一定的原則把它們組合在一起 便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 1 將企業(yè)組織劃分為不同的 相對獨立的部門 2 將它們組合起來 形成特定的部門結(jié)構(gòu) 在設(shè)計中 最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃 四 部門結(jié)構(gòu)的不同模式 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 矩陣結(jié)構(gòu) 1 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 2 以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 3 以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)的選擇 規(guī)模 規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心 規(guī)模較大選擇以成果為中心 規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門工作性質(zhì) 利潤中心可采用事業(yè)部制 成本中心可采用直線制環(huán)境 穩(wěn)定采用職能制 反之采用事業(yè)部制技術(shù) 產(chǎn)品 工藝 技術(shù)復(fù)雜 部門設(shè)置就多 層次就越少 否則就越高 而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì) 素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心 否則實行以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心 對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 1 規(guī)模較小 宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu) 2 規(guī)模較大 宜選擇以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu) 3 規(guī)模特大 則可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu) 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 1 如果一個部門以利潤為中心 可采用事業(yè)部制 2 如果一個部門工作以成本為中心或以責(zé)任為中心 則適宜用直線制或直線職能制 化 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 1 如果外部環(huán)境穩(wěn)定 對企業(yè)的影響因素比較簡單 宜采用職能制結(jié)構(gòu) 2 如果外部環(huán)境不穩(wěn)定 則可考慮采用事業(yè)部制 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 技術(shù)的復(fù)雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目 管理人員的控制幅度 直接工人與間接工人的比例 管理人員占全體人員的比例 集權(quán)的程度等 從而間接地對部門結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響 特別是對規(guī)模較小的企業(yè)影響更大 這些企業(yè)是采用直線制還是直線職能制 在很大程度上受技術(shù)狀況制約 五 部門結(jié)構(gòu)的選擇 部門結(jié)構(gòu)的選擇 1 企業(yè)規(guī)模的大小 2 各部門工作的性質(zhì) 3 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度 4 企業(yè)的技術(shù)狀況 5 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 1 成員素質(zhì)高 往往對以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)不適應(yīng) 更愿意接受以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu) 2 反之亦然 對服務(wù)和后勤部門的設(shè)計需要注意的問題 1 必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來 即通過這些部門的設(shè)立 使整個組織的工作效率得到提供 2 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地 以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務(wù) 3 注意服務(wù)部門的社會化趨勢 組織卓越的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應(yīng)明確經(jīng)營重點和目標(biāo) 高層管理領(lǐng)導(dǎo)者意愿行動偏好核心價值建立 組織設(shè)計簡單的結(jié)構(gòu) 精簡的人員分權(quán)以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡 公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠(yuǎn)見 目錄 1 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2 企業(yè)人員計劃的制定3 企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與分析學(xué)習(xí)目標(biāo) 掌握組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析方法 管理語錄 一個組織如果只保持今天的眼光 今天的優(yōu)點和成就 必將喪失對未來的適應(yīng)力 正式組織和非正式組織 正式組織以組織人格為特征的行為是正式組織的本質(zhì)特征是具有一定結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 統(tǒng)一功能的整體動態(tài)的 發(fā)展的 非正式組織無意識的體系化的心理的 正式組織 是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng) 四個基本點 1 構(gòu)成正式組織內(nèi)容的 是人的行為 是個人的行為 不包含個人在內(nèi) 不是體現(xiàn)個體人格的行為 而是以組織人格為特征的行為 2 個人所提供的行為或力的相互作用 是正式組織的本質(zhì)特征 它是包含各種對立 利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系 3 正式組織是個人行為在方法 時間 質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng) 她不同于個別的行為 不能歸納為個體行為的相加 正式組織行為可能大于 小于或等于個體行為的累計 是具有一定結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一目標(biāo) 特定功能的整體 4 正式組織是動態(tài)的 發(fā)展的 當(dāng)其中某一部分關(guān)系發(fā)生變化時 整體也隨之改變 非正式組織 是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng) 在組織活動中 人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念 思維習(xí)慣和行為習(xí)慣 形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài) 組織結(jié)構(gòu)診斷 是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題 通過調(diào)查分析 找出原因 提出可行的改進(jìn)方案 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實施的一種管理改善活動 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法 一 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的必備資料 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)程序業(yè)務(wù)崗位信息傳遞崗位責(zé)任制 對正式組織 組織結(jié)構(gòu)分析的三個方面 組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀分析職能分析關(guān)鍵職能鑒別各種職能的性質(zhì)及分類組織決策分析決策性質(zhì)分析決策者勝任能力分析決策影響力分析 決策影響時間 決策影響層面 組織關(guān)系分析 主要有三個方面 1 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析1 隨著內(nèi)外環(huán)境變化 從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 需要增加哪些新的職能 哪些原有職能需要加強(qiáng) 哪些陳舊職能可以取消或合并 2 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能 明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位 3 分析各種職能的性質(zhì)及類別 即產(chǎn)生成果的職能 附屬性業(yè)務(wù)和高層領(lǐng)導(dǎo)工作 通過分析職能的性質(zhì)和類別 要使成果性職能的位置 配置在非成果性質(zhì)職能之上 二 組織結(jié)構(gòu)分析 二 組織結(jié)構(gòu)分析 2 組織決策分析即為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做 是何種類別的決策 這些決策各由哪個管理層次來做 決策制定涉及哪些有關(guān)部門 誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者 決策做出后應(yīng)通知哪些部門 而對于分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時 要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所需具備的能力和決策的性質(zhì) 二 組織結(jié)構(gòu)分析 3 組織關(guān)系分析分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系 要求別人給予何種配合和服務(wù) 它又應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù) 組織無效的特征 決策遲緩或質(zhì)量不高不能夠創(chuàng)造性地應(yīng)對環(huán)境的變化明顯過多的沖突