基于平衡計分卡的績效管理方法研討講座課件PPT

內(nèi)部研討，注意保密0研討內(nèi)容研討內(nèi)容畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的具體設(shè)計內(nèi)部研討，注意保密戰(zhàn)略性管理體系戰(zhàn)略性管理體系是建立在對未來共同愿景之上，幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的管理手段. 內(nèi)部研討，注意保密2管理流程缺乏一致性管理流程缺乏一致性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程程部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略規(guī)劃 流程流程薪酬規(guī)劃流程薪酬規(guī)劃流程績效評估流程績效評估流程計劃和預(yù)算計劃和預(yù)算 流程流程培訓(xùn)和員工發(fā)培訓(xùn)和員工發(fā)展流程展流程指標(biāo)和度量流程指標(biāo)和度量流程管理報告管理報告績效管理的傳統(tǒng)問題在于大多數(shù)的績效管理環(huán)境非常復(fù)雜和散亂績效管理的傳統(tǒng)問題在于大多數(shù)的績效管理環(huán)境非常復(fù)雜和散亂. .內(nèi)部研討，注意保密3通過戰(zhàn)略性的績效管理方法通過戰(zhàn)略性的績效管理方法( (平衡計分卡平衡計分卡) )將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點(diǎn)提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點(diǎn)Performance Performance CommitmentCommitmentSMSM 是畢馬威管理咨詢特有的績效管理方法是畢馬威管理咨詢特有的績效管理方法戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡平衡計分卡績效評估績效評估個人目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系激勵體系員工發(fā)展員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動內(nèi)部研討，注意保密4該績效管理方法從三個主要方面為客戶增進(jìn)價值該績效管理方法從三個主要方面為客戶增進(jìn)價值y共同目標(biāo)語言共同目標(biāo)語言y優(yōu)先事項(xiàng)溝通優(yōu)先事項(xiàng)溝通y產(chǎn)產(chǎn)品品/ /客戶成本客戶成本/ /利潤利潤 y決策支持決策支持y績效指標(biāo)績效指標(biāo)y預(yù)算責(zé)任人預(yù)算責(zé)任人y目標(biāo)目標(biāo)/ /獎勵一致性獎勵一致性y員工滿意度員工滿意度y戰(zhàn)略性焦點(diǎn)戰(zhàn)略性焦點(diǎn)/ /反饋反饋y基準(zhǔn)評估基準(zhǔn)評估/ /最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐y平衡計分卡平衡計分卡y目標(biāo)模型目標(biāo)模型y提高業(yè)務(wù)水平的項(xiàng)目提高業(yè)務(wù)水平的項(xiàng)目方向方向激勵激勵信息信息內(nèi)部研討，注意保密5什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡? ?n平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡績效指標(biāo)平衡績效指標(biāo)戰(zhàn)略運(yùn)作計劃戰(zhàn)略運(yùn)作計劃n使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致n向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)n將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值n將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運(yùn)營單位的目標(biāo)將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運(yùn)營單位的目標(biāo)n激勵計劃的基礎(chǔ)激勵計劃的基礎(chǔ)n揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)n診斷性分析工具診斷性分析工具客戶客戶內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長財務(wù)財務(wù)內(nèi)部研討，注意保密6財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計分卡的四個方面什么是平衡計分卡的四個方面? ?內(nèi)部研討，注意保密7為什么公司需要平衡計分卡為什么公司需要平衡計分卡? ?向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施不能衡量的目標(biāo)將會難以管理內(nèi)部研討，注意保密8平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用? ?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)企業(yè)公司其它職能領(lǐng)域公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)達(dá)成情況使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運(yùn)營計劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋內(nèi)部研討，注意保密9明確企業(yè)明確企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出關(guān)鍵找出關(guān)鍵成功因素成功因素確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)若形成的平衡計分卡和我們?nèi)粜纬傻钠胶庥嫹挚ê臀覀兊膽?zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整 戰(zhàn)略基調(diào)戰(zhàn)略基調(diào)設(shè)計平衡計分卡的流程如何設(shè)計平衡計分卡的流程如何? ?內(nèi)部研討，注意保密10通常是從四個方面來確定績效:在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)? ?這個組織應(yīng)朝哪個方向走？這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)和成長面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里我們怎樣才可以到達(dá)那里? ?我們用什么樣的指標(biāo)來評估我們用什么樣的指標(biāo)來評估? ?我們需要在那些方面做得成功我們需要在那些方面做得成功? ?內(nèi)部研討，注意保密11如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系? ?InterfaceInterface戰(zhàn)略的不戰(zhàn)略的不同層面同層面運(yùn)作面運(yùn)作面( (客戶客戶) )企業(yè)面企業(yè)面( (股東股東) )指標(biāo)的不指標(biāo)的不同種類同種類財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向( (匯總匯總) )非財務(wù)非財務(wù)( (細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)) )董事會董事會業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門/ /功能部門功能部門業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位企業(yè)企業(yè)團(tuán)隊和個人團(tuán)隊和個人內(nèi)部研討，注意保密12研討內(nèi)容研討內(nèi)容畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的具體設(shè)計內(nèi)部研討，注意保密13n提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)n建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)企業(yè)績效管理體系設(shè)計原則企業(yè)績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上上內(nèi)部研討，注意保密14整合性的績效管理體系整合性的績效管理體系策略面策略面n企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting)n績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力n整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)n完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效n強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面組織文化面n確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能n清晰定義績效管理的重要單位及其角色n創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)面n信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面面和信息技術(shù)面內(nèi)部研討，注意保密15結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡平衡計分卡(BalanceScorecard)n財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)n但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映n企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)n客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)n關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力內(nèi)部研討，注意保密16指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終終的財務(wù)目標(biāo)的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面n員工生產(chǎn)力n員工滿意度n信息環(huán)境的建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)面n供應(yīng)商管理改善n生產(chǎn)流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務(wù)面n凈資產(chǎn)回報率n銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)正面影響( + )( + )( + )示例示例內(nèi)部研討，注意保密17由上而下的績效目標(biāo)建立由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理總經(jīng)理分管副總子分管副總子公司負(fù)責(zé)人公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組小組股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)示例示例內(nèi)部研討，注意保密n并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵n要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)n對每一項(xiàng)考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多n在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：n“顧眼前“ 和 ”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”n“小范圍的績效” 和 “全局的績效”n績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量: n專注於目標(biāo)的: 與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連n具競爭性的: 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力n可度量的: 績效指標(biāo)可以量化的方式計算n整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的n可溝通的: 能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容n有影響力的: 無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力n可定期收集結(jié)果: 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則績效指標(biāo)的制定原則最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標(biāo)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的策略最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標(biāo)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用內(nèi)部研討，注意保密19研討內(nèi)容研討內(nèi)容畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的具體設(shè)計內(nèi)部研討，注意保密20行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計和績效管理流程設(shè)計和績效管理流程流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案 績效考核實(shí)施辦法及調(diào)整 關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性示例示例內(nèi)部研討，注意保密21通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要時間12月1日戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整*項(xiàng)目啟動會*，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以34年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束 項(xiàng)目啟動會*：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項(xiàng)目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合結(jié)束否是A123456798組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理績效考核體系績效考核體系設(shè)計設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整示例示例內(nèi)部研討，注意保密22時間戰(zhàn)略規(guī)劃董事會被考核部門績效考核委員會*制定績效考核實(shí)施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總經(jīng)理總經(jīng)理召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總經(jīng)理簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項(xiàng)目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見結(jié)束A是否101112131415161718192021組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理績效考核體系績效考核體系設(shè)計設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）（續(xù)）示例示例內(nèi)部研討，注意保密23時間進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總經(jīng)理各部門財務(wù)部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤每個月底及年底績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整用組織績效管理流程考核部門績效用組織績效管理流程考核部門績效示例示例內(nèi)部研討，注意保密24并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)時間每月底及年底各部門經(jīng)理/總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總經(jīng)理人力資源部開始財務(wù)部副總/分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總/分公司經(jīng)理討論其績效與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效56102134789111213績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整示例示例內(nèi)部研討，注意保密25績效考核委員會績效考核委員會主要負(fù)責(zé)企業(yè)與部門及個人績效主要負(fù)責(zé)企業(yè)與部門及個人績效設(shè)計設(shè)計與執(zhí)行監(jiān)督與執(zhí)行監(jiān)督; ; 人力人力資源部則負(fù)責(zé)匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估資源部則負(fù)責(zé)匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估, , 并提出相應(yīng)人力資源并提出相應(yīng)人力資源管理措施之建議。管理措施之建議。董事會總經(jīng)理績效考核委員會人力資源部各部門經(jīng)理總監(jiān)財務(wù)部n裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案n裁決績效獎金預(yù)算n裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件n著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接n對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效n審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整n組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識n定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要分析，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度n參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作n負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平n將員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議n作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)n根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金n定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報告n評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨竛輔導(dǎo)各單位或個人達(dá)成績效示例示例內(nèi)部研討，注意保密264.1 持續(xù)提高員工技能水平4.2 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3 提高員工滿意度4.4 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2 提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平3.4 提高客戶關(guān)系管理水平3.5 建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6 提高職能管理水平2.1 提高市場份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5 提高市場盈利1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1234績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例示例內(nèi)部研討，注意保密27績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示例示例內(nèi)部研討，注意保密28業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程KPIKPI責(zé)任部門責(zé)任部門 KPIKPI 責(zé)任個人責(zé)任個人 KPIKPI企業(yè)核心企業(yè)核心競爭能力競爭能力責(zé)任部門責(zé)任部門競爭能力競爭能力員工個人員工個人競爭能力競爭能力管理流程管理流程 KPIKPI責(zé)任部門責(zé)任部門 KPIKPI責(zé)任部門責(zé)任部門 KPIKPIn績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系n績效管理指標(biāo)是企業(yè)雙向交流的機(jī)制n績效管理指標(biāo)是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 并且將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合并且將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合內(nèi)部研討，注意保密29提高凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)稅后凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖加強(qiáng)清欠工作的開展力度1.4 清欠工作完成率公司、銷售部、市場部公司財務(wù)部公司、財務(wù)部安保部提高利潤率1.1.3銷售毛利率公司、銷售部降低資金閑置成本1.5 資金閑置成本財務(wù)部示例示例內(nèi)部研討，注意保密30關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù)續(xù))增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場部外貿(mào)部示例示例內(nèi)部研討，注意保密31增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性市場份額客戶滿意度品牌認(rèn)知度市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果22.12.22.32.4客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門品牌市場價值產(chǎn)品認(rèn)知度公司、銷售部、市場部公司、外貿(mào)部、銷售部公司市場部市場部市場部示例示例內(nèi)部研討，注意保密32提高內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況有效的流程和制度得到實(shí)施的百分率33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門切實(shí)保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提高勞動生產(chǎn)率加強(qiáng)對基建項(xiàng)目的管理3.73.83.9員工出勤率在建工程按期完工指標(biāo)基建項(xiàng)目質(zhì)量檢驗(yàn)達(dá)標(biāo)率公司、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部公司、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部所有部門公司公司基建部基建部人均利潤率人均銷售收入公司戰(zhàn)略報告評估結(jié)果所有部門示例示例內(nèi)部研討，注意保密33提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平員工技能提升率企業(yè)文化評分員工滿意度應(yīng)用系統(tǒng)模塊上線成功度44.14.24.34.4學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門人力資源部各部門人力資源部公司總經(jīng)理、信息技術(shù)部示例示例內(nèi)部研討，注意保密34持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提高率企業(yè)文化評分員工對培訓(xùn)計劃的滿意度員工培訓(xùn)時間數(shù)培訓(xùn)組織和課程滿意度提出流程和制度合理化建議并被采納的數(shù)量公司范圍的變革項(xiàng)目完成質(zhì)量提高員工對培訓(xùn)計劃的滿意度確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)組織有效的培訓(xùn)創(chuàng)建良好的意見和建議反饋體系持續(xù)提高公司范圍內(nèi)的變革項(xiàng)目完成質(zhì)量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失，留住優(yōu)秀員工4.34.3.1提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平應(yīng)用系統(tǒng)模塊上線成功率ERP系統(tǒng)實(shí)施工作表現(xiàn)加強(qiáng)與ERP實(shí)施合作者的協(xié)作水平，提高實(shí)施質(zhì)量4.44.4.1人力資源部人力資源部人力資源部所有部門企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部公司、人力資源部人力資源部信息技術(shù)部、各相關(guān)部門系統(tǒng)應(yīng)用模塊上線成功率總經(jīng)理、信息技術(shù)部示例示例內(nèi)部研討，注意保密35在完整考核平衡計分卡四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是在完整考核平衡計分卡四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加/ /扣分的方式來加強(qiáng)考核的力度及靈活性扣分的方式來加強(qiáng)考核的力度及靈活性扣分項(xiàng)扣分項(xiàng)考核對象考核對象加分項(xiàng)加分項(xiàng)考核對象考核對象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位檢驗(yàn)失誤次數(shù)品質(zhì)部相關(guān)崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位消防安保事故安保部相關(guān)崗位獲得國家級、省級榮譽(yù)稱號相關(guān)崗位渠道缺貨次數(shù)拓展部、商務(wù)部相關(guān)崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位扣分項(xiàng)和加分項(xiàng)扣分項(xiàng)和加分項(xiàng) 示例示例內(nèi)部研討，注意保密教育教育培訓(xùn)培訓(xùn)獎勵與授權(quán)獎勵與授權(quán)干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整提供提供必要指導(dǎo)必要指導(dǎo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，卻無法符合企業(yè)價值觀部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無法符合企業(yè)價值觀及達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合企業(yè)價值觀但無法達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，并符合企業(yè)理念是否是部門的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度達(dá)成績效目標(biāo)總經(jīng)理總經(jīng)理、績效考核委員會和人力資源部門必須就績效績效評估效果，績效考核委員會和人力資源部門必須就績效績效評估效果，給部給部門或業(yè)務(wù)門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人提供人提供適當(dāng)適當(dāng)?shù)牡闹笇?dǎo)指導(dǎo)和支持，以和支持，以協(xié)助協(xié)助部門部門強(qiáng)化其強(qiáng)化其績效績效