現(xiàn)代管理原理《形成性考核冊》答案

現(xiàn)代管理形成性考核冊答案作業(yè)1：一、管理活動自古即有，但什么是"管理"，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有"管轄"、"處理"、"管人"、"理事"等意，即對一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。 關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有： 管理學(xué)家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)認(rèn)為"管理就是決策。" 當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如："管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨(dú)活動所不能收到的效果而進(jìn)行的活動。" "管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。" "管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。" "給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標(biāo)。" "管理就是通過其他人來完成工作。" 上述定義可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。本書認(rèn)為?quot;管理"作如下定義能夠全面概括管理這個概念的內(nèi)涵和外延，即： 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，然而，不同學(xué)者在研究管理時出發(fā)點(diǎn)不同，因此，他們對管理一詞所下的定義也就不同。直到目前為止，管理還沒有一個統(tǒng)一的定義。特別是本世紀(jì)以來，各種不同的管理學(xué)派，由于理論觀點(diǎn)的不同，對管理概念的解釋更是眾說紛紜。管理學(xué)者是這樣定義“管理”的，如：泰羅：“確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干”； 2 美F.泰勒 ，科學(xué)管理原理，團(tuán)結(jié)出版社，1999年1月第1版 韓放譯 第104頁法約爾：管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮。協(xié)調(diào)和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制； 3 法約爾原著，曹永先譯，工業(yè)管理和一般管理，團(tuán)結(jié)出版社 ，1999年1月第1版 韓放譯，第7頁孔茨：管理就是設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)； 4 （美）哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克 ,管理學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 1998年8月第一版,第2頁小詹姆斯?H?唐納利：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨(dú)活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動； 二、綜合實踐題題目：試論管理科學(xué)理論的新發(fā)展摘要：管理理論的發(fā)展，圍繞人性假設(shè)理論，經(jīng)歷了從以“經(jīng)濟(jì)人”為基礎(chǔ)的物本管理到以“社會人”為基礎(chǔ)的人本管理，再到基于“能力人”假設(shè)的能奔管理的過程后，正在向以“知識人”假設(shè)為前提的知本管理發(fā)展，文中介紹了各個階段管理的內(nèi)涵以及主要特征，重點(diǎn)介紹了知本管理，提出了我國應(yīng)對知識管理挑戰(zhàn)的對策。關(guān)鍵詞：管理科學(xué)，知本管理，人性假設(shè)主要觀點(diǎn)：管理理論的發(fā)展，圍繞人性假設(shè)理論，經(jīng)歷了從以“經(jīng)濟(jì)人”為基礎(chǔ)的物本管理到以“社會人”為基礎(chǔ)的人本管理，再到基于“能力人”假設(shè)的能奔管理的過程后，正在向以“知識人”假設(shè)為前提的知本管理發(fā)展，文中介紹了各個階段管理的內(nèi)涵以及主要特征，重點(diǎn)介紹了知本管理，提出了我國應(yīng)對知本管理挑戰(zhàn)的對策。管理科學(xué)理論是在管理實踐的基礎(chǔ)上不斷升華和發(fā)展的。綜觀其發(fā)展過程，各種管理理論都涉及一個貫穿管理始終的核心問題，即對人的管理。管理者如何處理與被管理者的關(guān)系，一直是近現(xiàn)代管理中長期探討研究的問題。這個問題的實質(zhì)就是管理的“人性化”，人性假設(shè)是管理者對被管理者的需求、工作、目標(biāo)、工作態(tài)度等地基本估計或基本看法，是管理者對被管理者的人性的認(rèn)識與判斷。貢獻(xiàn)及局限性：人性假設(shè)是管理者實施管理的依據(jù)、前提和基礎(chǔ)。對被管理者人性的認(rèn)識與看法，決定了管理者的態(tài)度，管理原則、方法和手段。如何正確、全面、深刻的認(rèn)識人性，反映了管理理論對管理規(guī)律的認(rèn)識程度以及管理理論的發(fā)展階段與層次。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，人們對管理中人性的認(rèn)識也在不斷深化，誕生了各種管理科學(xué)理論。如果我們緊密聯(lián)系社會生產(chǎn)力的發(fā)展，總結(jié)不同歷史時期管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)，就能探索出新形式下管理科學(xué)發(fā)展的脈絡(luò)。 但是，要想把理論付諸于實踐還需要不斷的創(chuàng)新與堅持，所以實踐性較差。作業(yè)2一答：1.（1）計劃工作的步驟：（2）做法：一般來說，企業(yè)希望培訓(xùn)首先是“長期戰(zhàn)略”，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要。對一個想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來說，“長期戰(zhàn)略”至關(guān)重要，有時甚至能決定企業(yè)的生死存亡。其次是“中期戰(zhàn)略”，主要是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動。因而，幾乎所有訓(xùn)練的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績效，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在公司內(nèi)部，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標(biāo)最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓(xùn)成效的期望值，對培訓(xùn)計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓(xùn)計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開展極為有利。再次是職位目的，這是為了滿足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓(xùn)活動。最后是個人目的，為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的培訓(xùn)。這對員工個人的良性發(fā)展起到了重要的作用。2.依照不同的標(biāo)準(zhǔn)，同將計劃分為不同的類型，各種類型的計劃不是彼此割裂的，而是由分別適用于不同條件下的計劃組成的一個計劃體系。1.按計劃的期限劃分。 這樣可分成短期、中期和長期計劃。一般來講期限在1年以內(nèi)的稱為短期計劃，而期限在5年以上的即為長期計劃，介于兩者之間的稱為中期計劃。當(dāng)然這個劃分標(biāo)準(zhǔn)并非絕對，在某些情況下，它還受計劃的其他方面因素的影響。2.按計劃范圍的廣度劃分。 這樣可分成戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。最大差別在于：戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)，而作業(yè)計劃則是假設(shè)目標(biāo)已經(jīng)存在，而提供一種實現(xiàn)目標(biāo)的方案。3.按計劃的明確性程度劃分。 這樣可分為指導(dǎo)性計劃和具體計劃。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標(biāo)，或特定的活動方案上。這種計劃可分為組織指明方向，統(tǒng)一認(rèn)識，但并不提供實際的操作指南；具體計劃剛恰恰相反，要求必須具有明確的可衡量目標(biāo)以及一套可操作的行動方案。4.按制定計劃的組織層劃分。 這樣可分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。高層管理計劃一般以整個組織為單位，著眼于組織整體的、長遠(yuǎn)的安排，一般屬于戰(zhàn)略計劃；中層管理計劃一般著眼于組織內(nèi)部的各個組成部分的定位及相互關(guān)系的確定，它既可能包含部門的分目標(biāo)等戰(zhàn)略性質(zhì)的內(nèi)容，也可能有各部門的工作方案等作業(yè)性的內(nèi)容；基層管理計劃著眼于每個崗位、每個員工、每個工作時間單位的工作安排和協(xié)調(diào)，基本是作業(yè)性的內(nèi)容。5.按組織的職能劃分。這樣可分成生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。如企業(yè)要從事生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等方面的活動，就要相應(yīng)地制訂生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃等等。計劃過程是決策的組織落實過程。計劃通過將組織在一定時期內(nèi)的活動任務(wù)分解給組織的每個部門、環(huán)節(jié)和個人，從而不僅為這些部門、環(huán)節(jié)和個人在該時期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實現(xiàn)提供了組織保證。二、案例1.依據(jù)： 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。自身資源和能力狀況。行業(yè)所處生命周期階段。產(chǎn)品類別。2.3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。作業(yè)3一、理論分析題區(qū)別1：1.領(lǐng)導(dǎo)者：具有戰(zhàn)略性、全局性、綜合性。 管理者：是戰(zhàn)術(shù)性、局部性、職能性。 2.領(lǐng)導(dǎo)者：藝術(shù)性，是間接的活動，不親歷親為，賢者閑者也。 管理者：技術(shù)性，是直接的實踐活動。 3.領(lǐng)導(dǎo)者：做正確的事，做恰當(dāng)?shù)氖隆?管理者：正確地做事，恰當(dāng)?shù)刈鍪隆?4.領(lǐng)導(dǎo)者：是情感的紐帶。 管理者：冷漠、客觀、公正。 5.領(lǐng)導(dǎo)者：變革秩序，具有超時性(面對未來)。 管理者：維持秩序，是現(xiàn)實性(面對具體)。 區(qū)別2：區(qū)別一：領(lǐng)導(dǎo)者是變革者與規(guī)劃師，管理者是維持秩序的執(zhí)行者 領(lǐng)導(dǎo)者，首先規(guī)劃藍(lán)圖，領(lǐng)引全體職員，目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)者要的足夠的遠(yuǎn)見與胸懷，對社會的未來變化趨式或潮流能有一定的先知先覺的能力，并對自身現(xiàn)有狀況有足夠的認(rèn)知與勇于曝露自身不足和勇氣。即領(lǐng)導(dǎo)者首先是變革者與規(guī)劃師。 管理者，首先是管而理之，管好人與事，使之順理成章，不越權(quán)不越界。管理者在工作中，更多的是依現(xiàn)行法規(guī)制度去辦理，并不需要太多的創(chuàng)意與決策，做好自己的本份工作?？傮w說來，合格的管理者先維持秩序，保證工作的正常運(yùn)行。 區(qū)別二：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能超越現(xiàn)實與制度，管理者是無情與遵照 遇到任何事情，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要及時給出一個回復(fù)，無論是否有章法或先例的存在，都要做到超脫與超越界限，臨場發(fā)揮，遇到法與情的沖突時，多數(shù)情況下是情法同存，即有法更有情的臨場發(fā)揮。作為管理者，遇事是先依法再依情，在法規(guī)與制度的許可下，才能依情去處理。因此，在更多的時候，管理者表現(xiàn)出來的是一種無情而照章辦事的公正執(zhí)行者。即領(lǐng)導(dǎo)者常?？梢苑ㄍ忾_恩，而管理者更多的是遵章辦事。 區(qū)別三：領(lǐng)導(dǎo)者在隊伍前面示范，管理者在隊伍中間控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由領(lǐng)導(dǎo)者引進(jìn)、規(guī)劃與制定的，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要站在隊伍的最前面，啟到示范帶頭作用，以身作哲。而管理者在此過程中是保證此工作的正常而順利的運(yùn)行，控制過程，發(fā)現(xiàn)不正之時及時上向匯報情況并提出合理方案，力保革新過程的順利進(jìn)行。 區(qū)別四：領(lǐng)導(dǎo)者給出方向，管理者尋找方法 一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者“站”的高度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為企業(yè)的發(fā)展提供一個正確的方向，即尋找最合適的目標(biāo)并明確化，如同要把梯子架在正確的墻上。而管理者而是為了達(dá)成目標(biāo)的而尋找最合適的方式的人，提升同伙的工作技巧與方法，如同要教會所用人最快的爬梯技巧與方法。區(qū)別3：一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名CEO（管理者）負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點(diǎn)不同。由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工部長經(jīng)理董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長， 這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強(qiáng)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。二、綜合實踐1.基本情況自己介紹2. 馬斯洛的需要層次理論基本內(nèi)容：美國心理學(xué)家馬斯洛1943年在人類動機(jī)理論一文中，首次提出了“需要層次”的概念。他認(rèn)為人類有五種基本需要：這是最高層次的需要，干最適合自己的工作，成就自己所希望實現(xiàn)的目標(biāo)。包括自尊和受人尊重。自尊：希望有實力、成就，追求獨(dú)立和自由；受人尊重：要求有名望，受賞識、關(guān)心、高度評價。希望與別人交往，希望歸屬一個團(tuán)體以得到關(guān)心、愛護(hù)、友誼，使自己的感情有所寄托。保障自身安全、擺脫失業(yè)、喪失財產(chǎn)的威脅的需要。維持自身生命的基本需要。包括：衣食住行。馬斯洛認(rèn)為：人的基本需要是由低級到高級，遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次需要得到滿足之前，較高層次需要的強(qiáng)度不會很大，更不會成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機(jī)的作用隨之減弱或消失，此時上一級較高層次的需要才會成為新的激勵因素，即成為驅(qū)動行為的主要動力。見下圖：一般人都是由低到高，一層層地去追求，使自己的需要得到滿足。3.激勵方法及效果方法：要根據(jù)不同人的不同需要采取相應(yīng)的激勵措施，才能取得好的效果。例如：對經(jīng)濟(jì)收入低的人來說，滿足基本生活需要最重要；對希望有所歸屬的人來說，培養(yǎng)入黨、組織娛樂活動等團(tuán)體活動最具有激勵作用；對在事業(yè)上希望有所成就的人來說，委以重任效果會更好。1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵中最突出的就是金錢。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但卻是一種很重要的激勵因素。當(dāng)然，對不同的人來講，金錢的激勵作用是不一樣的，對需養(yǎng)家糊口的人來說，金錢非常重要；對功成名就的人來說，金錢的激勵作用就會有縮削弱。 2.精神激勵。精神激勵與物質(zhì)激勵密不可分，目前主要的激勵方法有以下幾種：（1）目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)的，如產(chǎn)量、利潤等；也有精神方面的，如企業(yè)形象、職工個人心理的滿足等。（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果一個組織中缺乏良好的工作環(huán)境和心理氛圍，人際關(guān)系緊張，就會造成人心思離；相反，如果有一個良好的工作環(huán)境，融洽的人際關(guān)系，就能激勵每個職工安心工作，積極進(jìn)取。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。有關(guān)研究表明，一個人能力的40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。（4）榜樣典型激勵法。有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。（5）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。3.職工參與管理。通過參與可以使職工對組織目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任并獲得更大的滿足，激發(fā)職工的自主性、積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理和合理化建議是職工參與管理的兩種重要形式。4.工作豐富化。工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。使工作豐富化的具體做法有: 在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，或讓他們自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。 鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往。 放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感。 采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織作的貢獻(xiàn)。 最好是在基層管理人員得到反饋以前，把工作完成的情況反饋給下屬。 在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓員工參與并讓他們提出自己的意見或建議。這里應(yīng)注意：工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪換都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣會使員工工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。效果分析：取得了很好的效果或效果不太理想等。期望：比如期望值很高，或不太感興趣等。作業(yè)4一、單選1.C 2.D 3.C 4.D 5.C 6.C 7.C 8.D 9.B 10.D 11.B 12.A 13.B 14.A 15.A 16.C 17.A 18.A 19.B 20.A 二多選1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.BD 5.BC 6.ABD 7.ACD 8.CD 9.ABCD 10.ABC 三判斷正誤1.對 2.錯 3.錯 4.錯 5.對 6.錯 7.對 8.對 9.錯 10.錯 11.錯 12.錯 13.錯 14.對 15.錯 16.對 17.錯 18.錯 19.對 20.對四、案例一1.在對企業(yè)文化全面、正確理解得基礎(chǔ)上銀華公司在企業(yè)文化的認(rèn)識上分為了三方面的作用：1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用； 2）對員工具有凝聚和激勵作用； 3）對員工具有約束和輻射作用。舉案例中的實例作為每一點(diǎn)的補(bǔ)充即可！2.企業(yè)文化是是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。用通俗的話說：企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式。這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映。它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。具體來講，企業(yè)文化包括三個組成部分：（1）企業(yè)精神。它是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 （2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是反企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。 （3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。 舉案例中的實例作為每一點(diǎn)的補(bǔ)充即可！3.企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)：使質(zhì)量意識深入人心。先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品：創(chuàng)名牌、售后服務(wù)。在對企業(yè)文化全面、正確理解得基礎(chǔ)上掌握企業(yè)文化的三方面作用：1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用； 2）對員工具有凝聚和激勵作用； 3）對員工具有約束和輻射作用。舉案例中的實例作為補(bǔ)充即可！案例二1.從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)，即勤儉生財?shù)臏?zhǔn)則。2.關(guān)鍵控制點(diǎn)，由于經(jīng)營活動的復(fù)雜性，需要跳出一些特別關(guān)注的控制點(diǎn)，以便觀察以確保整個經(jīng)營活動按計劃進(jìn)行。       其原則是，要求在實施有效控制時，必須關(guān)注那些按照計劃評價績效的關(guān)鍵因素。    通常有以下標(biāo)準(zhǔn)：       實物標(biāo)準(zhǔn)：是非貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)，如原材料，勞動力，產(chǎn)品等，用于操作層面       成本標(biāo)準(zhǔn)：是貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)，用于操作層面       資本標(biāo)準(zhǔn)：是以貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于實物的產(chǎn)物，同投入于企業(yè)的資本有關(guān)，同經(jīng)營成本和利潤表無關(guān)，如投資報酬率       收益標(biāo)準(zhǔn)：把貨幣價值用于銷售量       計劃標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)計劃，參照時間和其他因素作為客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)       無形標(biāo)準(zhǔn)：既不能以實物有不能以貨幣衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如人的才能，忠誠度       以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)：建立可考核的定性和定量目標(biāo)的整體網(wǎng)絡(luò)，并以之為標(biāo)準(zhǔn)       戰(zhàn)略控制過程中，以戰(zhàn)略計劃作為控制點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控，并以此為依據(jù)來修正組織的戰(zhàn)略。11