人力資源規(guī)劃與人員招募.ppt

《人力資源規(guī)劃與人員招募.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《人力資源規(guī)劃與人員招募.ppt（44頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

第2講人力資源規(guī)劃與人員招募黃文鋒中山大學國際商學院 導論回顧 核心問題 企業(yè)為什么要進行人力資源管理核心概念 人力資源管理競爭優(yōu)勢 新聞 阿里集團宣布22名中高層輪崗與限制招聘 2012年3月9日消息 阿里巴巴集團今日宣布全集團22名中高層管理干部輪崗 并宣布限制招聘 全年只凈增200人 自2011年年中起 有關聚劃算在招商過程中存在不規(guī)范 甚至有員工謀取不當利益的舉報就接連出現(xiàn) 阿里巴巴集團承認 聚劃算在制度規(guī)范和團隊管理上存在很大漏洞 阿里巴巴表示 大量新員工的進入和組織擴張帶來了管理上問題 業(yè)內(nèi)人士分析 阿里巴巴本次限制招聘或與B2B公司私有化調(diào)整有關 本講前部分核心問題 人力資源管理為什么要考慮組織的戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃本質(zhì)上要解決什么問題 核心概念 戰(zhàn)略規(guī)劃 閱讀教材 與上周作業(yè)的聯(lián)系 概念 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是確定企業(yè)需要哪些職位的人員以及如何獲取這些人員的過程 供求關系分析人力資源配置 討論 需要考慮什么因素 張某幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當助理 就接受了一項緊迫的任務 要求他在10天內(nèi)提交一份公司5年的人力資源規(guī)劃 雖然張某從事人力資源管理工作已經(jīng)多年 但面對桌上那一大堆文件 報表 不免一籌莫展 經(jīng)過幾天的整理和苦思 他覺得要編制好這個計劃 必須考慮下列各項關鍵因素 1 首先是本公司現(xiàn)狀 它共有生產(chǎn)與維修工人825人 行政和文秘性白領職員143人 基層與中層管理干部79人 工作技術人員38人 銷售員23人 案例 2 其次 據(jù)統(tǒng)計 近五年來職工的平均離職率為4 預計不會有什么改變 不過 不同類別的職工的離職率并不一樣 生產(chǎn)工人離職率高達8 而技術人員和管理干部則只有3 3 再者 按照既定的擴產(chǎn)計劃 白領職員和銷售員要新增10 15 工程技術人員要增5 6 中 基層干部不增也不減 而生產(chǎn)與維修的藍領工人要增加5 4 有一點特殊情況要考慮 最近本地政府頒布了一項政策 要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時 要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工 只要他們來申請 就會按同一種標準進行選拔 并無歧視 但也未予特殊照顧 如今的事實卻是 銷售員除一人是女的外全是男的 中 基層管理干部除兩人是婦女外 其余也都是男的 工程師里只有三個是婦女 藍領工人中約有11 婦女或下崗職工 而且都集中在最低層的勞動崗位上 5 此外 公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品 所以預計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番 還得提出一項應變計劃以備應付這類快速增長 你覺得還有什么需要考慮的 人力資源規(guī)劃的步驟 1 收集信息 需要考慮的因素 A外部經(jīng)濟環(huán)境B內(nèi)部1經(jīng)濟 總體狀況和特定行業(yè)狀況1發(fā)展戰(zhàn)略2技術 競爭2現(xiàn)有人力資源狀況3教育發(fā)展趨勢3跳槽率和流動情況4勞動力市場5人口和社會發(fā)展的趨勢6政府政策法規(guī)II 續(xù) 2 預測人力資源的需求A短期和長期B全部及各個崗位3 預測人力資源的供給A內(nèi)部供應B外部供應4 制定計劃并實施A增加或減少勞動力規(guī)模C發(fā)展接替計劃B改變技能搭配D發(fā)展職業(yè)計劃5 計劃過程的反饋A預測準確嗎 B計劃能否滿足需求 人員需求預測 人力資源需求預測是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標 綜合考慮各種因素的影響 對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量 質(zhì)量和時間進行估計的活動 服從于企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃量的改變與質(zhì)的改變時機的控制 人員需求預測的方法 關鍵在于找到變量間內(nèi)在的因果關系或相關性數(shù)學方法 閱讀教材 前提假設 未來的趨勢變化及各變量間的關系與過去保持一致 隨業(yè)務的增加 生產(chǎn)率保持不變或按照一特定的曲線規(guī)律變化 公司的經(jīng)營計劃 銷售預測能較為準確地反映實際狀況在高度易變的環(huán)境中 這些假設并不總是成立判斷法在擁有一些定量數(shù)據(jù)的基礎上 更多地依賴專業(yè)經(jīng)驗和直覺進行預測 判斷法 JudgmentalMethods 自下而上預測法 Bottom upforecasting 每個基層單位或部門分別預測未來的人員需求 人力資源部門的任務是審查各個單位的預測 以控制各單位夸大本部門需求的傾向 最后做出匯總 自上而下預測法 Top downforecasting 判斷預測法 該方法適用于那些規(guī)模較小的企業(yè) 管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗 使用該方法進行預測才會比較準確 該方法除準確率較低以外 往往會出現(xiàn) 帕金森定律 各部門負責人在預測本部門的人力資源需求是一般都會擴大 要避免這個問題 就需要最高領導層的控制 四 勞動力的供給 內(nèi)部 組織內(nèi)部所有的員工信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 外部勞動力市場信息渠道 進行需求與供給預測注意的因素 組織與環(huán)境的穩(wěn)定性數(shù)據(jù)的可獲得性員工的特征 數(shù)量 專業(yè)性 預測的時間周期 體驗練習 人力資源規(guī)劃的目的 滿足戰(zhàn)略 供求達到平衡 企業(yè)人員供需平衡分析1 供需平衡2 供不應求3 供大于求問題 出現(xiàn)后兩種情況企業(yè)可以采用什么手段 避免人員缺乏方法 減少人員過剩方法 案例 某航空公司的戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略目標降低成本 9 26美分7 50美分 手段大量裁員 69 555名11 458名 使用非全日制工人 工資低 無經(jīng)驗 業(yè)務外包結(jié)果正面公司財務狀況改善 股價上揚 負債好轉(zhuǎn) 反面服務質(zhì)量下降 顧客投訴率急劇上升 員工士氣一落千丈資深管理人員大批離職最后結(jié)果公司董事會主席和總裁被解聘 招聘 招 聘 招募為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工有效招募1 招募的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者2如果一家公司屢屢漏掉最優(yōu)秀的求職者 那么其他公司必然會通過錄用他們而獲得競爭優(yōu)勢個人 組織匹配 錄入 合格的優(yōu)秀人才 人力資源的漏斗理論 招募篩選金字塔 吸引求職簡歷的人數(shù) 接受測試與面試的人數(shù) 合格的應聘人數(shù) 接受工作 的人數(shù) 影響人員招募的企業(yè)因素 吸引 職業(yè)發(fā)展薪酬政策工資水平薪酬構(gòu)成工作保障政策公司形象企業(yè)文化 想想激勵理論 某廠是一家大型的機器制造廠 全廠員工有一萬人左右 最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧 廠里最近的產(chǎn)品滯銷 廠部決定加強銷售科的力量 原來的銷售科長已退休 兩位副科長顯然能力不強 所以廠里急需一名銷售科長 同時 為樹立企業(yè)的良好形象 廠里決定成立公關部 公關部的經(jīng)理又是急需的 還有 廠里的技術工人力量下降 需要三十至五十名技術工人 需要這些人是大家一致同意的 但是如何落實這些人都有了不同看法 案例 人事科長認為 全部由廠領導圈定 廠長認為 全部向社會公開招聘 副廠長認為 向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘 工會主席認為 兩名干部可以公開招聘 幾十名技術工人可以依靠培訓 這樣共有了四個方案 如果你是決策者 你認為哪個方案較好 為什么 招募渠道選擇的影響因素 成本效果求職者的數(shù)量各招募渠道以前的表現(xiàn)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r 作業(yè)案例 神駝物資運輸有限責任公司 小組案例分析 在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的 重要的是每個參加者要覺得討論中的探索 分析和觀點的對比 幫助并擴展了他的理解 討論的中心更多將是 為什么 如何 而不是 什么 討論中出現(xiàn)的不意見是案例分析最重要的價值所在 神駝物資運輸有限責任公司案例 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關系任務決定人 人決定任務 個人的任務界定是困難的 動態(tài)的 組織架構(gòu) 流程 管理技術 工作性質(zhì)等等 對人行為的塑造 兩種契約 案例討論后的思考 所提出措施的實踐性 提出措施的成本 加深印象 人力資源管理的戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)性 回顧 HR規(guī)劃的兩大核心 HR供求關系分析 HR配置 HR的獲取為HRM實現(xiàn)的目標提供了可能 必要條件 組織的需求與人的需求的統(tǒng)一 一致 有助實現(xiàn)高效HR獲取 案例研究 p41 招聘求職者 關鍵詞 1 競爭優(yōu)勢2 渠道 方法 主要看效果與成本 往往綜合運用3 內(nèi)容 策略 核心 吸引高質(zhì)量的潛在求職者錄像 RJP 真實 實際工作預覽 給予求職者更多關于工作和組織的實際信息 好的和不好的 體驗練習P80實施實際工作預覽 思考的問題 組織為什么要實施RJP RJP內(nèi)容如何確定 RJP要有效需要什么條件 RJP的作用機制 RJP對未來所要從事的工作形成一個比較精確和現(xiàn)實的工作前景 從而降低壓力和期望 提高工作吸引力和工作滿意度 進而降低離職意愿的過程 自我選擇期望調(diào)節(jié)組織承諾焦慮免疫角色明確 企業(yè)為應聘者提供信息的內(nèi)容特征 準確性 也就是信息要精確而真實 準確表達出工作的責任要求與工作回報 針對性 一個企業(yè)中不同的職位往往會有不同的工作要求和工作特色 在表述負面信息的內(nèi)容時要選擇與該工作關系最密切的內(nèi)容重要性 過多的信息容易使應聘者抓不著問題的關鍵 引起思想上的混亂 因此提供的內(nèi)容要突出核心信息一些其他詳細說明見教材P78 RJP實施效果更好的一些條件 離職或者其他不良行為的成本很高該工作存在求職者不容易了解的消極面 且這些消極面可能會強烈影響求職者進入后的行為具有較充分的求職者 RJP的其他問題 一種方法還是一種思想 為什么中國企業(yè)很少在招聘中運用