人力資源規(guī)劃.ppt

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Ch3人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃過程和作用人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)人力資源規(guī)劃的內(nèi)部供給預(yù)測技術(shù)人力資源供求平衡 教程內(nèi)容 戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理 PartIII Ch1人力資源管理概論 PartI PartII 人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓(xùn)與開發(fā)Ch6績效管理Ch7薪酬管理 篇首案例 人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠 在一次例行的周末經(jīng)理會議上 銷售經(jīng)理說 我有一個好消息 我們得到一個大訂單 但是我們必須在一年內(nèi)完成 而不是兩年完成 我告訴客戶我們能夠做到 此時 人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題 據(jù)我所知 我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品 我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓(xùn) 同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人 我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析 如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目 我們的人力資源成本將大幅度增加 項目成本也將增加 正如我們從案例中看到的 當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時 可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化 企業(yè)需要多少員工 這些員工應(yīng)該具備哪些知識 技能和經(jīng)驗 企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要 是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓(xùn) 是否需要從企業(yè)外部招募人員 能否招募到企業(yè)需要的人員 何時招募 企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工 當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時 有什么好的解決辦法 等等 所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標(biāo) 不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)及其關(guān)注點 人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標(biāo) 得到和保持一定數(shù)量具備特定技能 知識結(jié)構(gòu)和能力的人員 充分利用現(xiàn)有人力資源 能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?建設(shè)一支訓(xùn)練有素 運作靈活的勞動力隊伍 增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性 為達到以上目標(biāo) 人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的焦點如下 需要多少人 員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù) 知識和能力 現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要 對員工進行進一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要 是否需要進行招聘 何時需要新員工 培訓(xùn)或招聘何時開始 如果為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員 應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施 除了積極性責(zé)任心外是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用 人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系 組織目標(biāo)贏利能力成長性生產(chǎn)水平服務(wù)水平成本 招聘選拔人力資源規(guī)劃明確了招聘目標(biāo) 所需人員的數(shù)量和類型 招聘途徑和時間等 培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃明確了未來的工作需求 成為開發(fā)和培訓(xùn)的基礎(chǔ) 薪酬政策薪酬政策的制定受人員類型和素質(zhì)以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響 人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作需要和組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和知識技能要求 業(yè)績評估為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息 工作分析為規(guī)劃制定者提供人力資源需求的信息 三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響 企業(yè)計劃過程 人力資源計劃過程 戰(zhàn)略計劃 長期 宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 中長期 計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目 年度計劃 年度 目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題企業(yè)需求 對HR要求 外部因素內(nèi)部供給分析 預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量 制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系 人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型 人力資源計劃的制定 1 搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料2 人力資源需求預(yù)測3 人力資源供給預(yù)測4 確定人員凈需求5 確定人力資源目標(biāo)6 制定具體計劃7 對人力資源計劃的審核與評估 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1 招聘 補充 計劃2 晉升計劃3 培訓(xùn)開發(fā)計劃4 人員配備計劃5 職業(yè)計劃6 接班人計劃 影響人力資源需求的因素技術(shù) 設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手 需求分析 需求分析 需求預(yù)測技術(shù)管理人員判斷趨勢分析 TrendAnalysis 工作分析法比例分析法散點法 需求分析 經(jīng)理判斷法 經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一 這種方法要求經(jīng)理們坐下來認(rèn)真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量 然后確定他們需要多少人員 經(jīng)理判斷法有兩種形式 自下而上 和 自上而下 采用 自下而上 的形式預(yù)測人力資源需求時 由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案 上級管理部門審批 在許多時候 也可以采用 自上而下 的形式 由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況 人事部門參與討論 提出建議 預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論 并征得部門經(jīng)理的同意 最好的預(yù)測方法是將 自下而上 和 自上而下 兩種形式結(jié)合起來 由最高管理層為部門經(jīng)理準(zhǔn)備一個人力資源規(guī)劃指南 該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想 以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標(biāo) 部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測 人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助 同時 人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測 由主要部門負責(zé)人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報告進行審核和協(xié)調(diào) 將修改后的人力資源需求預(yù)測報告提交最高管理層審批 趨勢分析法 趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求 采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量 最常用的預(yù)測變量為銷售量 銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān) 如圖所顯示 橫軸表示銷售量 縱軸表示實際需要的員工人數(shù) 當(dāng)銷售量增加時 員工人數(shù)也隨之增加 利用這種方法 經(jīng)理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量 隨著計算機的廣泛使用 人力資源經(jīng)理們有了一個重要的預(yù)測工具 回歸分析法 由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比 所以 回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法 但在大多數(shù)情況下 員工數(shù)量是由多個因素決定的 因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測 趨勢分析法 銷售量 員工人數(shù) 工作分析法 生產(chǎn)率預(yù)測 工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的 在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量 然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標(biāo)準(zhǔn)工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量 例題 工作分析法的計算方法每年計劃生產(chǎn)量 20000件每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時 5小時一年計劃生產(chǎn)時間 100000小時每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間 2000小時 允許有正常的加班 缺勤和停工 所需的直接生產(chǎn)人員 50人這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量 比例分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例 并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上 預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例 當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后 可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量 現(xiàn)有人員的狀況現(xiàn)有人員的流失狀況組織內(nèi)部的人員流動 P23 組織內(nèi)部人力資源的供給狀況組織外部人力資源的供給狀況 供給分析 年齡結(jié)構(gòu) 工齡結(jié)構(gòu) 技能和業(yè)績分析 各種人員比例分析等人力資源信息系統(tǒng)進行有關(guān)人和工作信息的收集 保存 分析和報告的過程 人工的 計算機化的 現(xiàn)有人員狀況分析 人力資源信息系統(tǒng)的建立 輸入信息申請者信息員工個人基本信息工資信息工作經(jīng)歷完成的培訓(xùn)項目業(yè)績評估員工潛力評估考勤與休假醫(yī)療與保險工作崗位信息 人力資源信息系統(tǒng) 輸出信息員工技能庫日常人事管理報告人事招聘報告薪酬報告員工福利報告員工發(fā)展報告員工流失報告 人力資源信息系統(tǒng)的信息 工作信息崗位名稱職位頭銜崗位所需資格 學(xué)歷專業(yè) 能力 經(jīng)驗等 薪金范圍目前崗位空缺的數(shù)目 人力資源信息系統(tǒng)的信息 員工信息個人信息 姓名 性別 出生日期 婚姻狀況 學(xué)歷工作經(jīng)歷 加入公司的時間公司內(nèi)部崗位輪換或晉升情況起薪及工資變化現(xiàn)在的工作 所在的部門 工資狀況業(yè)績評估狀況培訓(xùn)和發(fā)展 近幾年公司提供的培訓(xùn)員工參加的其他培訓(xùn)員工的專業(yè)技能員工的職業(yè)生涯目標(biāo)員工發(fā)展?jié)摿υu估 人力資源供給的預(yù)測技術(shù) 人力資源供給預(yù)測 員工流動可能性矩陣圖P24 馬科夫分析矩陣圖p25 技術(shù)調(diào)查法p25 繼任卡法p26 員工流失分析 員工流失分析 流失率分析 員工服務(wù)年限分析 留存率分析 員工服務(wù)年限分析 組織外部人力資源的供給狀況 影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么本地區(qū)的人口政策 人力資源政策的制定 對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn) 許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡 其原因很多 表現(xiàn)也不相同 有些是人力資源供求總量的不平衡 有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡 因此 人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當(dāng)?shù)恼?采取相應(yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡 人力資源短缺時的政策制定 1 充分利用現(xiàn)有人員 提高現(xiàn)有人員的工作效率 將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位 對員工進行培訓(xùn) 使其勝任新崗位的工作 在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間 提高員工的工作效率2 增加雇傭 補充人力資源的不足 招聘新員工 招聘臨時工或小時工3 減少人力資源需求量 將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè) 安裝生產(chǎn)設(shè)備 用機械生產(chǎn)代替人工勞動 避免人力資源短缺的各種方法比較 人力資源富余時的政策制定 1 限制雇傭2 減少工作時間或限制加班3 鼓勵提前退休4 減少工資或限制工資的增長5 工作輪換或工作分享6 解聘或裁員 90 的公司希望通過裁員降低成本 只有61 的公司實際降低了成本 85 的公司希望通過裁員提高利潤 只有46 的公司實現(xiàn)了這一目標(biāo) 58 的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率 只有34 的公司實現(xiàn)了這一目標(biāo) 61 的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù) 實際上只有31 的公司實現(xiàn)了這一目標(biāo) 在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位 通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩 減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較 職業(yè)通道 職類與職種規(guī)劃 1 職類 職種的劃分 XXX個職位 職業(yè)通道 職類與職種規(guī)劃 2 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 核心人才規(guī)劃 1 依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇 即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才 輔助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X戰(zhàn)略性 Y 2 企業(yè)核心人才盤點 檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求 數(shù)量差異 能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺 3 外部勞動力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較 確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4 核心人才總量 結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5 核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃 核心人才吸納規(guī)劃 核心人才培養(yǎng)規(guī)劃 核心人才保留規(guī)劃 核心人才激勵規(guī)劃 核心人才規(guī)劃 示例 目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用 選聘和提拔年輕人進入管理層方案 加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn) 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn) 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃 通過退休 聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位 方案評價 兩年以后進行 評價的主要問題 我們最初的目標(biāo) 兩年35歲 定得太高嗎 公司是否真正重視管理干部的年輕化 是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn) 參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn) 新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位 他們是否已經(jīng)得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否發(fā)生了變化 這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)