制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法.doc

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制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法 1.成本控制的重點(diǎn)： 成本控制的對(duì)象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。 假設(shè)一個(gè)員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬(wàn)塊錢。但是他使用了這個(gè)方法，每個(gè)月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個(gè)方法，每個(gè)月也能拿到2000塊錢，你覺(jué)得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？不會(huì)的，他會(huì)想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰(shuí)提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，你覺(jué)得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？他肯定會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來(lái)了，公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)了。 所以說(shuō)最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問(wèn)題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，讓他感覺(jué)花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計(jì)較，這時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法，改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀?，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就控制住了。 為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有： 【1】股權(quán)激勵(lì)：分給他一部分股權(quán)（多用于對(duì)公司高層的激勵(lì)）； 【2】搞承包制：讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場(chǎng)上的價(jià)格低就從市場(chǎng)上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對(duì)公司中層的激勵(lì)）； 【3】合理化建議獎(jiǎng)：如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤(rùn)，還可以使用第三個(gè)方法：誰(shuí)提出成本降低的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎(jiǎng)30%，第二年獎(jiǎng)20%，第三年獎(jiǎng)10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎(jiǎng)50%，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。（適用于對(duì)公司所有員工的激勵(lì)）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬(wàn)元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金＝3萬(wàn)＋2萬(wàn)＋1萬(wàn)＝6萬(wàn)，比他的工資高的多了，他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計(jì)節(jié)約＝10萬(wàn)＋10萬(wàn)＋10萬(wàn)－6萬(wàn)＝24萬(wàn)，以后的年度每年還能省10萬(wàn)，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，成本就降低了。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵(lì)方法對(duì)他沒(méi)用；或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來(lái)解決這種問(wèn)題。常用的方法有： 【1】公司通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請(qǐng)專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。 【3】建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”： （1）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰(shuí)挑多少都知道； （2）給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來(lái)說(shuō)就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎(jiǎng)勵(lì)； （3）“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來(lái)以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢，這時(shí)候要區(qū)分3種情況處理： ① 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)。 ② 公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會(huì)跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個(gè)崗位所做的工作，其成本高低，有時(shí)候不是這個(gè)崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過(guò)程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底。 ③ 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過(guò)程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“專題討論會(huì)”，大家一起討論解決問(wèn)題的對(duì)策，制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。 2.成本控制的精髓： 通過(guò)以上的論述，成本控制的精髓可以簡(jiǎn)單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)： 【1】做對(duì)的事，無(wú)效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒(méi)有回報(bào)的事情不要去做了； 【2】用正確的工作方法去做，無(wú)效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。 3. 成本控制的幾條重要思路： 因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說(shuō)不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有2個(gè)意思： （1）沒(méi)有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作: ① 員工出差，沒(méi)有緊急的事情，本來(lái)可以坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個(gè)字（諸如此類的浪費(fèi)行為） ② 一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒(méi)有操作時(shí)間考核，三天才做完，砍就一個(gè)字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無(wú)所謂，只要能帶來(lái)巨額回報(bào)就行，這里我們測(cè)算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)＝回報(bào)額投入的成本額 很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)，只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬(wàn)又有什么關(guān)系呢？只有在無(wú)論投入多少資金，回報(bào)都很有限的情況下，這時(shí)我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時(shí)我們才需要對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來(lái)進(jìn)行控制。通常來(lái)說(shuō)，在三個(gè)環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多： ① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開(kāi)費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤(rùn)，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說(shuō)必定能帶回更多的利潤(rùn)，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào)，篩選出來(lái)成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 ② 人員薪資：一個(gè)是銷售人員的提成，一個(gè)是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這2種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策，發(fā)給他們的獎(jiǎng)金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。 ③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來(lái)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見(jiàn)于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們?cè)诔杀拘б嫠悸返闹笇?dǎo)下，針對(duì)每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷的問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題： ① 這個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來(lái)回報(bào)嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ ② 投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？ ③ 投入的這一份花費(fèi)能帶來(lái)更大的回報(bào)嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動(dòng)成本： 變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償?？膳碌氖枪潭ǔ杀荆跊](méi)有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個(gè)月沒(méi)有生意必然會(huì)關(guān)門，擺小攤的三天不開(kāi)張必然會(huì)挪個(gè)地方，跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本控制措施就是裁員，因?yàn)樗麄兌己ε略跊](méi)有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候，每個(gè)月的固定成本還保持在原來(lái)的高位運(yùn)行。 所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了，或者換句話說(shuō)，原來(lái)高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開(kāi)發(fā)區(qū)設(shè)廠、開(kāi)公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒(méi)有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。 【3】化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤(rùn)下降的原因很好查找，一查就能查出來(lái)，原來(lái)是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說(shuō)不行，必須得降下來(lái)，直接成本管理起來(lái)比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 但是間接成本管理起來(lái)就困難了，因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購(gòu)部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬(wàn)，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬(wàn)，這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說(shuō)的清楚。如果說(shuō)高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說(shuō)的清楚。明年銷售收入要比今年增長(zhǎng)80%，那么明年采購(gòu)部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢、還是提高到多少萬(wàn)呢，這就更難說(shuō)的清楚了。 現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬(wàn)才算是合理的，很難說(shuō)的清楚。說(shuō)不清楚的原因是因?yàn)闆](méi)有分?jǐn)偳宄瑳](méi)有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來(lái)。按道理說(shuō)，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)是多少），這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。 我們的處理方法是用作業(yè)成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)偅謹(jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。 【4】砍掉非附加價(jià)值成本： 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價(jià)值的成本，對(duì)形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價(jià)值成本。不能增值的成本就是浪費(fèi)。 站在客戶的立場(chǎng)來(lái)看，只有4種工作是增值的: (1) 使物料變形的工作； (2) 改變物料性能的工作； (3) 組裝、裝配工作； (4) 部分包裝工作。 不增值的工作有2種情況： （1）這個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間； （2）這個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的，超過(guò)了正常水平時(shí)是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫(kù)存是正常的增值工作，超高庫(kù)存是不增值的工作等等； 砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。 【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來(lái)做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌?chǎng)需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中，我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對(duì)這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。 如果一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話，他只會(huì)關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會(huì)去關(guān)心這個(gè)資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場(chǎng)上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心乃至投資中心，跟外面市場(chǎng)上的代工公司去競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)提供的價(jià)格低我們就買誰(shuí)的。這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必然會(huì)絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，他有動(dòng)力去節(jié)約成本；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶給他壓力，不降低成本，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人就沒(méi)有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。 從公司的角度來(lái)說(shuō)，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來(lái)了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級(jí)的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來(lái)，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。 在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個(gè)部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動(dòng)態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國(guó)產(chǎn)配件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購(gòu)部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時(shí)又會(huì)影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低……在材料成本控制的問(wèn)題上，公司各個(gè)部門的工作會(huì)交錯(cuò)摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來(lái)說(shuō)有2個(gè)方面：如何降低材料采購(gòu)單價(jià)和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個(gè)方面的成本控制各擁有一個(gè)很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我準(zhǔn)備在本節(jié)中解決如何降低材料采購(gòu)單價(jià)的問(wèn)題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問(wèn)題。 4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為"BOM"。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個(gè)材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。 物料清單的組成內(nèi)容有： ① 產(chǎn)品類別 ② 產(chǎn)品編號(hào) ③ 產(chǎn)品名稱 ④ 材料編號(hào) ⑤ 材料名稱 ⑥ 材料規(guī)格 ⑦ 度量單位 ⑧ 標(biāo)準(zhǔn)用量 ⑨ 材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫） ⑩ 材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫） ⑾制定人 ⑿復(fù)核人 ⒀審定人 當(dāng)物料清單編制出來(lái)了以后，會(huì)發(fā)放到： （1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計(jì)劃； （2）采購(gòu)部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購(gòu)什么規(guī)格的材料，采購(gòu)多少； （3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少； （4）倉(cāng)庫(kù)：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少 （5）質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對(duì)不對(duì)； （6）財(cái)務(wù)部門：根據(jù)物料清單來(lái)核算材料成本和產(chǎn)品成本。 物料清單一旦制定出來(lái)就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時(shí)的書面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個(gè)部門。這種變更的書面通知有2種情況： （1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期； （2）使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明： ① 變更原因是什么； ② 變更內(nèi)容及詳細(xì)的說(shuō)明； ③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。 特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時(shí)，一是一定要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時(shí)的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個(gè)部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時(shí)只是通知到了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員，財(cái)務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時(shí)財(cái)務(wù)算出來(lái)的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。 5.購(gòu)料管理： 材料的采購(gòu)區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： ① 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 ② 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會(huì)有多大，以便我公司備料。 ③ 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時(shí)要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了 ④ 以上3點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。 【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)。 6.如何控制材料消耗： 【1】建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉(cāng)庫(kù)分批領(lǐng)料，倉(cāng)庫(kù)在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。 最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開(kāi)了存儲(chǔ)環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。 【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，以便分清責(zé)任： （1）物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會(huì)去培訓(xùn)員工，改正他們的錯(cuò)誤操作； （3）機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)； （4）原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過(guò)關(guān)，找采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購(gòu)部頭上； 每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開(kāi)會(huì)，想法解決這些問(wèn)題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問(wèn)題了。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過(guò)程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。 （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過(guò)程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。 【2】原材料消耗定額的制定： （1）公式：原材料消耗定額＝單位零件凈重＋各種工藝性損耗。 （2）定額數(shù)據(jù)確定的3種方法： ① 技術(shù)測(cè)算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計(jì)算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； ② 統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測(cè)算； ③ 經(jīng)驗(yàn)估計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)消耗定額。 【3】輔料消耗定額的制定： ① 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； ② 與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長(zhǎng)度來(lái)確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個(gè)紙鞋盒，一件衣服10個(gè)紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。 ③ 與設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日來(lái)確定。比如潤(rùn)滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長(zhǎng)時(shí)間更換一次； ④ 與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來(lái)確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個(gè)月?lián)Q一副勞保手套； ⑤ 對(duì)于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計(jì)算消耗定額，比如一些小零配件，每萬(wàn)元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。 【4】燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、工具的使用期限來(lái)確定。比如量具3年報(bào)廢，鉆頭3000小時(shí)后報(bào)廢，刀具1000小時(shí)后報(bào)廢。 8.關(guān)于代用材料、邊角料的問(wèn)題： 在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上； （2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時(shí)，可以用別的材料代替使用。 這時(shí)，無(wú)論是代用材料需要去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請(qǐng)單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會(huì)損害產(chǎn)品質(zhì)量； （2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個(gè)新情況，在檢驗(yàn)時(shí)特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求； （3）倉(cāng)庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)不需簽字，但是倉(cāng)庫(kù)要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： ① 使用的是代用材料：此時(shí)需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術(shù)上來(lái)講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，則財(cái)務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準(zhǔn)。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。 ② 使用的是邊角余料：此時(shí)不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先領(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)算了。 但是無(wú)論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。 9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理： 呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時(shí)候會(huì)再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因?yàn)橘I的太多了，暫時(shí)用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因?yàn)楣竞芏嗖块T的工作活動(dòng)都會(huì)影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來(lái)說(shuō)： 【1】 銷售部： （1）做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃； （2） 搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭(zhēng)議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來(lái)訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購(gòu)部減少備料。 【2】研發(fā)部： （1）材料設(shè)計(jì)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因?yàn)樘厥庖?guī)格的材料第一是貴，采購(gòu)量小，難以把采購(gòu)單價(jià)降下來(lái)；第二是交貨期通常都比較長(zhǎng)； （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就正確無(wú)誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國(guó)內(nèi)采購(gòu)； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)不良品率、報(bào)廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭(zhēng)議。 【3】采購(gòu)部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)管理、退貨追蹤的方法。 【4】生產(chǎn)部： （1）做好生產(chǎn)計(jì)劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這里面有2個(gè)問(wèn)題：一是避免銷售人員太樂(lè)觀，結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果市場(chǎng)變化了，產(chǎn)品過(guò)時(shí)了賣不出去； （2）不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。 10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設(shè)定期限，入庫(kù)后XX個(gè)月沒(méi)有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計(jì)算存貨的庫(kù)齡，去找出呆料和呆貨，填在庫(kù)存盤點(diǎn)表上，然后分別加以處理： （1）呆滯材料的處理： ① 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； ② 低價(jià)賣回給供應(yīng)商； ③ 供應(yīng)商不要的話，低價(jià)賣給同行其他公司； ④ 實(shí)在沒(méi)辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司； （2）呆滯存貨的處理： ① 促銷活動(dòng)時(shí)打折處理、低價(jià)處理、跳樓價(jià)、揮淚狂甩； ② 促銷活動(dòng)時(shí)搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； ③ 促銷活動(dòng)時(shí)搞贈(zèng)品銷售，買一送一； ④ 如果呆貨是民用消費(fèi)品，還可以發(fā)給員工當(dāng)福利，比如鐘表廠給員工送鐘； ⑤ 實(shí)在沒(méi)辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司。